“Durante mucho tiempo, decir que las personas eran lo más importante para una empresa equivalía a apelar a una frase hecha. En realidad seguían siendo tratadas como un recurso más, al que sólo había que exigirles que cumplieran bien su tarea y pagarles todos los meses. Ahora nos estamos dando cuenta de que la gente es la que realmente agrega valor al producto final” señala María Regina Levy, especialista de la consultora PriceWaterhouseCoopers.
El razonamiento que respalda esta afirmación es, en rigor, bastante sencillo: la tecnología está cada vez más al alcance de todos, los productos de calidad y buen precio se van convirtiendo en commodities y lo único que queda como factor diferencial es la calidad de los recursos humanos. “Es allí donde debemos trabajar, utilizando todas las herramientas disponibles para ver cómo puede mejorarse el desempeño según las nuevas necesidades”, sostiene Levy.
Mejorar la calidad de los recursos humanos supone una elección: incorporar nuevo personal con las competencias necesarias; o capacitar a la dotación existente para que pueda cumplir con los nuevos requerimientos.
La experiencia parecería indicar que, cuando una empresa quiere adquirir rápidamente un perfil cultural distinto, es mucho más efectivo introducir cierta masa crítica de gente representativa de estos valores.
Sin embargo, no todos los especialistas están convencidos de que esto funcione realmente así. “Me resulta difícil imaginar que se pueda potenciar una organización solamente con gente nueva. Los talentos que ya están suelen ser los más desaprovechados y siempre hay mucho para trabajar”, afirma Ana María Raíces, otra especialista de PriceWaterhouseCoopers.
Conocer las estrategias
La mayoría de los consultores coincide en un punto: mejorar la calidad de los recursos humanos es alinear su desempeño con la estrategia de la empresa.
Para Raíces, “es clave identificar las cuatro o cinco competencias claves que funcionarán como sostén de la estrategia. Por ejemplo, va a ser muy difícil tener una proactividad hacia la satisfacción del cliente sin una predisposición permanente a escuchar al otro”.
En el mismo sentido, el consultor Guillermo Bilancio opina que la cuestión pasa, básicamente, por permitirle a la gente participar de la estrategia. “Hay organizaciones donde la visión de la firma queda solamente en los niveles superiores. Es cierto que una gran compañía no puede movilizar a todo su personal en este proceso, pero sí es posible hacer participar a representantes de los distintos niveles para que después la difundan y el resto de la organización vea que la estrategia no es cosa de unos pocos”.
Bilancio presenta como ejemplo la tarea llevada a cabo en Centrales Térmicas Mendoza, una empresa generadora de electricidad nacida de la privatización de Agua y Energía Eléctrica. Con una planta en Luján de Cuyo, esta compañía factura cerca de $ 70 millones por año y pertenece al holding estadounidense CMS Energy, que también opera otras centrales en la Argentina.
El objetivo del trabajo era desarrollar las políticas y objetivos de mediano plazo para la compañía mendocina, en función de la visión internacional de la empresa matriz. “Allí generalmente sólo interviene la cúpula. Sin embargo, en este caso participó buena parte de su personal, en todos los niveles. Como resultado, la gente se sintió revalorizada y comenzó a involucrarse de una manera mucho más profunda en el logro de los resultados”, relata Bilancio.
El consultor Diego Ghidini considera que “una manera clarísima de desarrollar la calidad es involucrando a la gente en el negocio. Es obvio que nadie puede adherir a lo que no conoce”. Aunque su socia Silvia Rodil advierte que aplicar instrumentos aislados desde el área de recursos humanos como evaluaciones o cursos de capacitación no necesariamente significa que la gente esté involucrada. “Nadie va a mejorar la calidad de su trabajo si no tiene completamente asimilada la visión de la empresa y la comparte”.
Mejora y capacitación
Para Bilancio, el mejoramiento de los recursos humanos va mucho más allá de un plan de capacitación. “Tradicionalmente, se brindaba un entrenamiento funcional: se capacitaba en marketing para vender un poco más, en finanzas para aprender a equilibrar el cash flow, en organización para trabajar más ordenadamente. Pero hoy, si perfeccionamos al personal solamente en lo que hace le creamos una visión tipo tubo. Y en estos tiempos de tanto cambio, se necesitan personas que miren a los costados, aun en los niveles más bajos. De otro modo, van a seguir atendiendo al cliente como siempre o trabajando como si fueran una máquina más”.
Rafael Castellano, titular de la consultora Marble Tree Group, señala que en la obtención de una mejor calidad de desempeño no sólo intervienen los conocimientos que genera el entrenamiento tradicional, sino también ciertos patrimonios personales: la manera de manejarse en equipo, la voluntad, la creatividad, y la capacidad de análisis y adaptación. “Además, una empresa puede dictar excelentes cursos de capacitación, tener a su personal muy bien instruido, pero si no está motivada por su trabajo, por sus posibilidades futuras y las recompensas materiales que recibe, la mejora no será viable”.
Según Castellano, en la Argentina mucha gente trabaja repitiendo conductas que no agregan ningún valor. “Tomemos el ejemplo del típico cajero de un banco. Tiene una tarea repetitiva, estresante, gana poco y sabe que sus perspectivas futuras son casi nulas porque muy pocos llegan a posiciones superiores. No se lo puede criticar porque cumple con su trabajo, pero está dando una cuarta parte de lo que podría aportar”.
Un cambio de conductas
Raíces afirma que no se puede aspirar a una mejora en la calidad de los recursos humanos sin un cambio de conducta, en el sentido de asumir una actitud proactiva y responsable de gerenciamiento de la propia gestión. Esto supone un gran esfuerzo de autoconocimiento para mejorar los aspectos más débiles. “En ese sentido, los jefes, con su figura de liderazgo, juegan un papel clave generando confianza y tratando de ayudar al otro a hacerse cargo de sus problemas y resolverlos”.
Castellano plantea que la mejora de la performance de los recursos humanos empieza por introducir nuevas rutinas para desplazar a las anteriores. El paso siguiente es lograr que los empleados empiecen a entender que esas nuevas rutinas pueden ser mejoradas por ellos mismos. Pero nada de eso es posible si no se desafían ciertos modelos mentales pesimistas presentes en toda organización. Como el que sostiene que no vale la pena involucrarse porque todo va a seguir igual.
Algunos especialistas vinculan la calidad de los recursos humanos con lo que se conoce como gerenciamiento del desempeño. Este proceso transcurre en cuatro grandes etapas: planificación, acción, evaluación y mejora. “Esta última constituye el corazón del proceso: armar un plan de superación de las debilidades apoyándonos en nuestras fortalezas”, afirma Raíces.
Según Levy, es muy efectivo asociar el progreso personal a los resultados de la empresa, porque a la satisfacción que brinda una mejor actuación profesional se agrega la posibilidad de mejorar los ingresos”.
Los accionistas obligan
Cadbury es uno de los fabricantes de alimentos más importantes del mundo. En 1993 ingresó al mercado argentino, con la compra de 80% de Stani. Cuatro años después adquirió el resto del paquete accionario y desde su planta de Victoria, Buenos Aires, exporta golosinas y chocolates a toda Latinoamérica.
Poco tiempo atrás adoptó una decisión osada: duplicar el valor de las acciones en el término de cuatro años. El vehículo para conseguirlo es un programa conocido como management for value, una filosofía de trabajo dirigida a maximizar el retorno de la inversión de los accionistas.
¿Qué relación tiene este programa con la mejora de la calidad de los recursos humanos? “En realidad, como cada uno de nuestros actos impacta en el rendimiento financiero de la compañía, la clave para lograr un objetivo de tipo económico es transformar la cultura, cambiando la manera de hacer las cosas, los objetivos y los valores”, responde Susana Junqueras, gerenta de Recursos Humanos de la empresa.
Junqueras explica que 20% del management for value se basa en la utilización de determinadas herramientas económico-financieras, que permiten analizar el negocio de una manera diferente y descubrir qué agrega valor a la compañía. Consiste en definir objetivos muy desafiantes y alcanzarlos: vender más, cobrar en tiempo, aprovechar mejor el capital invertido, rendir más, estudiar al consumidor y a la competencia para aprovechar oportunidades, y tomar las mejores decisiones estratégicas para generar un crecimiento rentable. “Lo significativo es que la obtención de esos objetivos descansa en una mejor gestión de los recursos humanos, constituye 80% del proceso”, afirma.
Una de las herramientas utilizadas para lograr esa mejora es un curso de entrenamiento y reflexión de un día y medio, por el que pasa todo el personal, incluido el presidente de la organización. “Aprendemos a analizar cómo somos y qué nos falta para llegar a esa cultura que nos requiere ser más responsables, agresivos y flexibles”, relata Junqueras.
Otro de los instrumentos utilizados es un curso autoadministrado de capacitación en herramientas financieras (financial training). El objetivo es que todos, y no sólo la gente del área financiera, puedan entender cómo su trabajo impacta económicamente en los resultados del negocio. La evaluación se realiza a través de una competencia entre equipos que participan de un juego donde se replica el funcionamiento de un mercado de valores.
A estas herramientas se agregan las evaluaciones de desempeño, para que cada empleado analice junto a su jefe la marcha de su plan de desarrollo individual previamente acordado; y el management audit, donde gerentes y directores son evaluados en función de los imperativos de liderazgo necesarios para lograr los objetivos.
“Esto no quiere decir que nuestra mejora de la calidad de los recursos humanos descanse únicamente en este programa. Además realizamos un entrenamiento permanente en todas las técnicas que se necesitan para un mejor funcionamiento del negocio, como ventas, creatividad, y desarrollo de nuevos productos. Son cursos que van surgiendo a partir de conocer lo que necesita la gente”, aclara Junqueras.
La evaluación permanente
Para Manuel Luis, director de Recursos Humanos de Xerox Argentina, no se puede pretender una mejora en la calidad del desempeño si no se transmite primero, a todo el personal, la visión de la compañía, los objetivos a alcanzar, las habilidades y atributos mínimos, y la forma de trabajar que se requiere.
La empresa realiza periódicamente desayunos de trabajo, donde directores y gerentes se reúnen para conversar con empleados de todos los niveles. Pero el proceso no termina ahí, porque luego se hacen encuestas de satisfacción entre los participantes, para saber si los temas que se trataron resultaron interesantes y si se sintieron libres para preguntar y opinar.
“Con todos esos datos se desarrollan luego programas de entrenamiento sobre temas claves, como trabajo en equipo, toma de decisiones, resolución de problemas, mejora de los procesos de comunicación y negociación” explica Luis, quien también es responsable de los recursos humanos de la compañía en Chile, Paraguay, Perú y Uruguay.
La empresa desarrolla además encuestas anuales en las que el personal responde, en forma anónima, cómo siente que su jefe y el grupo utilizan lo aprendido durante los entrenamientos. Los resultados son entregados a cada jefe, quien tiene la obligación de compartirlos con su equipo, y definir un plan consensuado para superar los puntos débiles de la encuesta.
“Así, con el tiempo, se va construyendo un ambiente que permite obtener mejoras en el desempeño de la gente. Aunque esto no se da de un día para el otro, porque muchos jefes hemos sido preparados culturalmente para un estilo de conducción distinto y nos cuesta mucho cambiar”, reconoce Luis.
La satisfacción del cliente es otro de los factores que la empresa mide permanentemente. Casi todo el personal tiene algún sistema extra de compensaciones asociado a este resultado. “Ese mecanismo también ayuda a la mejora de la calidad de los recursos humanos, porque la gente se interesa en el aumento de la satisfacción”, explica Luis.
Cuanto más satisfecho y motivado esté el personal, más consistentes van a ser los progresos, asegura Luis. “También se pueden lograr resultados sobresalientes presionando o regalando premios. Pero si la gente no está comprometida y no se siente con libertad para trabajar, opinar y crecer, ese resultado no se repite sistemáticamente. Después, frente al fracaso, llegan los procesos de reingeniería o downsizing que podrían haberse evitado si se hubiera trabajado adecuadamente con los recursos humanos”.
De cliente a cliente
“La mejora de la calidad del personal pasa por la capacitación, y también por la posibilidad de desarrollarse de una manera abierta”, afirma Nicolás Di Stefano, director de Recursos Humanos de HSBC en la Argentina, que en 1997 adquirió el grupo Roberts, integrado por el banco del mismo nombre, la AFJP Máxima, la compañía de seguros La Buenos Aires, y la empresa de medicina prepaga Docthos.
“Cuando el HSBC se hizo cargo del holding, hicimos una encuesta de satisfacción de empleados; les preguntamos si estaban conformes con su trabajo, si se sentían identificados, si la capacitación servía. Las respuestas nos permitieron detectar los puntos débiles a mejorar”.
En abril, el grupo inició un programa de capacitación denominado De cliente a cliente, por el que ya pasaron 5.000 empleados. Se trata de un desarrollo original de la escuela de negocios que el HSBC tiene en Londres, adaptado para la Argentina
Durante una jornada completa, se entrena a la gente para mejorar la calidad de atención al cliente. Sin textos, de una manera absolutamente práctica, con videos y juegos interactivos.
“Claro que esto no va a lograr un progreso inmediato y total de la atención
al cliente”, reconoce Di Stefano. “Pero estamos en un proceso de aprendizaje
y vamos en ese camino”.
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“Coloque a sus empleados en primer lugar y ellos haran lo mismo con los clientes”, entrevista a Claus Möller. http://www.qualidade.org/articles/ sep97/1sep97.htm “Capacitar “El factor “Best practice “Guiding Philip Jon Sundbo. |
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