A fines de junio, Ericsson (la gigante sueca de las telecomunicaciones con ingresos probables de US$ 25.000 millones este año) recibió aliviada el regreso de Kurt Hellstrom. Los 102.000 empleados de la compañía ni que decir de sus 312.000 accionistas necesitaban con urgencia un líder enérgico capaz de volver a ponerla en el rumbo correcto. En una industria en permanente ebullición (aproximadamente 70% de sus ingresos proviene de la floreciente telefonía inalámbrica), Ericsson ha sufrido un serio traspié. Es cierto que sus acciones han tenido un buen rendimiento en los últimos meses. Pero en el último año sus archirrivales Nokia y Motorola se han valorizado 87% y 79%, respectivamente, contra 27% de Ericsson.
Sus acciones se derrumbaron cuando corrió el rumor de que Sven-Christer Nilsson, promovido a CEO en marzo de 1998, estaba teniendo serias dificultades para implementar el amplio plan de reorganización que había desarrollado junto al presidente del directorio, Lars Ramqvist, para resolver los serios problemas que enfrentaba la empresa, especialmente la caída de los ingresos y los márgenes de los teléfonos celulares, las señales de bajo rendimiento en el área de línea fija y la creciente competencia de Lucent y Nortel en el mercado global del equipamiento para la infraestructura inalámbrica.
Nilsson pensaba que Ericsson se había convertido en una compañía demasiado burocrática y deseaba que fuera más ágil y más sensible a las necesidades del mercado. En otras palabras, que se pareciera más a Nokia.
Nilsson llegó a la conclusión de que las tecnologías alámbrica e inalámbrica están convergiendo (más de 90% de las transmisiones inalámbricas se conectan con líneas fijas en un punto u otro). Y para aprovechar las fortalezas de Ericsson en ambos sistemas y simultáneamente descentralizar las responsabilidades gerenciales, decidió separar segmentos de negocios tradicionales de la compañía tales como teléfonos y terminales móviles y operaciones de datos y dividirlos en segmentos de negocios recientemente creados que combinaban el conocimiento técnico de Ericsson en el mundo inalámbrico con su tradicional talento como proveedor del mundo de la telefonía de línea fija.
Daños y perjuicios
Todos coinciden con la idea sustentadora del plan de reorganización de Nilsson, pero la verdad es que era demasiado complejo como para que su ejecución resultara exitosa. Las líneas gerenciales de responsabilidad resultaron confusas y las descripciones de tareas, sumamente imprecisas. Comenzó a reinar el caos. Durante 1997 y 1998, Nokia lanzó 46 nuevos teléfonos celulares y Ericsson sólo 30.
La participación de Ericsson en el mercado de la telefonía móvil cayó de 15% a principios de 1998 a 14% a fines de junio de 1999. Durante el mismo período, la participación de Nokia creció de 23% a 27%.
Pero lo peor fue que la confusión y los conflictos gerenciales llevaron al colapso a los sistemas contables de Ericsson. Ramqvist admite: “El sistema de control financiero pasó a ser demasiado complejo. Se generaba simultáneamente demasiada información. Y no es fácil para los gerentes ni para el directorio comprender qué es lo que está pasando con el balance”.
El daño fue importante. Los gastos operativos aumentaron 25% durante la primera mitad de 1999. Los inventarios y las cuentas por cobrar crecieron rápidamente. El cash flow pasó a ser alarmantemente negativo, de US$ 2.300 millones durante la primera mitad de 1999. Tampoco cumplió Nilsson su promesa de recortar la fuerza laboral. Con 102.000 empleados, Ericcson contabiliza alrededor de US$ 236.000 en ingresos por empleado, mientras Nokia llega a US$ 387.000.
Como resultado, las ganancias antes de impuestos descendieron de 10,3% de
las ventas en 1997 a 9,9% en 1998 y a 4,6% en la primera mitad de este año
(compárese esta última cifra con 19,6% de Nokia). A pesar de tener
ingresos levemente inferiores a los de Ericsson, Nokia exhibe hoy una capitalización
de mercado casi dos veces superior a la de su rival sueca (ver gráfico).
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La hora de Hellstrom
Finalmente, los accionistas mayoritarios de la empresa (el grupo Wallenberg y Handlesbanken) dijeron basta: el 7 de julio, Ramqvist aceptó la renuncia de Nilsson. Instalado como CEO interino, hizo regresar a Kurt Hellstrom de Hong Kong, donde estaba a cargo de la región Asia-Pacífico de la empresa, y lo promovió a presidente y ejecutivo principal de operaciones (COO).
Las órdenes de Hellstrom fueron claras: obtener resultados del plan implementado por Nilsson. Hijo de un granjero, Hellstrom llegó a Estocolmo sintiéndose casi un extranjero y trepó con esfuerzo la escalera del mundo de los negocios. Comenzó en la electrónica militar, pasó luego a ITT y en 1984 llegó a Ericsson, donde ascendió por sus méritos, sus agallas y su personalidad irreverente.
Nilsson enfrentó una resistencia feroz dentro de la compañía. En cambio, Hellstrom, de 55 años, es una persona querida y venerada. Los cargos ejecutivos están cubiertos por personas que previamente trabajaron para él en el sector de telefonía inalámbrica, del que estuvo a cargo entre 1990 y marzo de 1998. También tiene una relación cordial y de larga data con Ramqvist, quien lo eligió como su sucesor en el sector inalámbrico cuando se convirtió en CEO de la empresa, en 1990.
Hellstrom dice que entre sus prioridades inmediatas está frenar los descontrolados gastos operativos y de financiamiento del cliente, reducir los inventarios y utilizar mejor el capital de la empresa. “Debemos corregir nuestro cash flow negativo”, explica. Dio un paso importantísimo a fines de agosto, al anunciar la venta de sus tenencias en acciones inmobiliarias internacionales. Con ello, Ericsson debería ganar más de US$ 1.000 millones en efectivo.
El otro paso que deberá dar inmediatamente la empresa es corregir su sistema contable, para lo que deberá incorporar a un nuevo ejecutivo principal de finanzas. “Quiero encontrar al hombre indicado y sólo al indicado; si las cuentas no funcionan, nada funciona”, confiesa Hellstrom. Se espera el anuncio para muy pronto.
Una vez controlado el incendio, Hellstrom podrá destinar su energía a desarrollar la base de ingresos de Ericsson y reconstruir sus márgenes y, muy especialmente, los de la telefonía celular. La empresa detenta hoy 14% del mercado de los receptores celulares (frente a 25% de Motorola y 27% de Nokia) pero sólo 20% de sus ventas proviene de los receptores.
Este solía ser un negocio muy rentable para Ericsson. Sin embargo, las ganancias operativas de sus productos de consumo principalmente los celulares cayeron abruptamente de 13% en la primera mitad de 1998 a 1% en la primera mitad de este año.
La reconstrucción
Sean Faughnan, analista especializado de la oficina de Londres de J. P. Morgan, observa estrategias diferentes: “Ericsson explica piensa en términos de aparatos telefónicos para los mercados de bajos, medianos y altos recursos, mientras Nokia orienta sus aparatos a grupos determinados de consumidores: los jóvenes, los empresarios, las mujeres, los deportistas, los fanáticos de la tecnología, etc. Pero creo que Ericsson está comenzando a comprender cuál es la idea”.
Donde Ericsson sí gana dinero es en el negocio que lo ha convertido en líder indiscutible en el mundo: la infraestructura y los equipos para comunicaciones inalámbricas y, muy especialmente, las redes. En términos sencillos, son los sistemas de conmutadores, ruteadores y estaciones de base de radio de los que depende todo el negocio de las telecomunicaciones inalámbricas. No es casual que Hellstrom haya dedicado la mayor parte de su carrera dentro de Ericsson a la infraestructura inalámbrica.
El jefe de Planificación Estratégica de Ericsson, Torbjörn Nilsson, dice que la empresa tiene una participación de 30% en las ventas globales de redes para la infraestructura inalámbrica, en comparación con 16% de Motorola, 12% de Lucent, 11% de Nokia y 10% de Nortel. El vigor demostrado por los sistemas inalámbricos debería beneficiar en el largo plazo a los accionistas de Ericsson.
“La infraestructura explica el CEO de una de las principales empresas de comunicaciones inalámbricas que tiene sólidos vínculos tanto con Nokia como con Ericsson hace que Ericsson sea menos vulnerable que Nokia a los cambios del mercado masivo y coloca a la empresa en la plataforma de lanzamiento del mundo inalámbrico que viene. No sería extraño que decidiera vender su negocio de teléfonos celulares”. ¿Cómo? “Sólo son especulaciones”, responde Hellstrom en un lenguaje ambiguo.
Hoy, casi 40% de las llamadas de los celulares están conectadas a través de un sistema que Ericsson presta a alrededor de 350 clientes que operan las redes móviles en todo el mundo. La compañía brinda sistemas compatibles con las principales normas de la telefonía móvil. Pero cualquiera sea la norma, puede decirse que la industria de la telefonía inalámbrica todavía está en pañales. En todo el mundo hay unos 347 millones de personas que usan teléfonos celulares. Los analistas de Ericsson y Nokia predicen que la cantidad de usuarios superará a la de los actuales usuarios de telefonía fija (que son alrededor de 880 millones) para principios del año 2004.
Forbes preguntó a Hellstrom dónde está el mayor potencial de crecimiento para la empresa. “En la provisión de redes y soluciones de comunicaciones de datos para el mercado basado en la Internet y en otras tecnologías”, respondió. Quiere decir: proveer a los clientes corporativos, tanto dentro de la industria de las telecomunicaciones como fuera de ella, redes que puedan transmitir una enorme cantidad de datos a través de instalaciones de línea fija e inalámbrica y también combinaciones de ambas. A principios de este año, Ericsson vendió el primer sistema de este tipo a British Telecom, del Reino Unido.
“Hemos realizado avances revolucionarios en el área de datos durante los últimos seis meses”, asegura Hellstrom. Y agrega: “Ahora tenemos una cartera de comunicaciones de datos que debemos lanzar al mercado y demostrar que sabemos hacer negocios con ella. Pero primero tengo que ocuparme de la situación del cash flow“.
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