“Queremos controlar nuestros negocios”

-¿De dónde nació la idea de armar un grupo empresario en torno del banco?

-Es fruto de una evaluación sobre el mercado que supo identificar oportunidades. Todo empezó en el ´93, cuando decidimos ingresar en el negocio de los seguros, y luego se prolongó con Orígenes. El concepto fue ponerse a pensar en qué productos necesitábamos, más allá de los tradicionales, para bancarizar a los clientes, para poder ser un jugador completo en la industria financiera y capacitado para enfrentar el mercado que se venía. Entonces nuestra apuesta levantó no pocas resistencias. Pero luego fueron los propios bancos públicos lo que siguieron nuestro camino.

-¿Qué tienen que ver la salud y el turismo con los servicios financieros?

-Son negocios que estamos en condiciones de encarar con un concepto distinto del de los bancos privados. Además, tan mala idea no debe ser si los españoles del BBV acaban de anunciar que operarán en medicina prepaga…

-¿A qué se refiere con un concepto distinto?

-La idea fue crear una empresa que actúe como testigo entre las prepagas, pensando, además, que la salud será un tema de estado en el futuro mediato. Tal vez para entonces avancemos para tener marcos regulatorios más completos, que no permitan lo que ocurre ahora, cuando por el solo paso del tiempo, a una persona que está afiliada a una prepaga le aumentan la cuota desmesuradamente, tal vez con la intención de que renuncie a su cobertura. En el largo plazo, eso va a derivar en que el Estado deba hacerse cargo de esas personas.

-¿No es ambicioso plantearse la posibilidad de tapar los agujeros del Estado desde una empresa o un grupo, aunque sea estatal?

-Puede ser. Pero creemos que nuestra experiencia demuestra que podemos ser eficientes y, a la vez, poner límites a la voracidad de algunas empresas, poniéndole un piso al mercado. En algunos negocios es cierto que entramos para poner en funcionamiento empresas que actúen como testigos para el mercado.

-¿En qué se diferencian?

-En que nuestro objetivo es mantener al afiliado dentro de la organización, sin variarle los costos porque se vuelve viejo, y darle un servicio de excelencia acorde con lo que debe brindar una empresa competitiva. Y, a la vez, cubrir un bache que ya se produce en la Argentina.

-En el caso de Provincia Salud, ¿cómo lo hacen?

-A partir de convenios con prestadores privados. Lo que nosotros hicimos fue armar una estructura de administración de los servicios cuya esencia es el médico de cabecera. Preparamos todo un sistema informático para trabajar con datos on line. De esta manera, el médico puede actualizar la ficha clínica de un paciente al instante.

-¿Ya lograron poner en marcha una estructura eficiente y precios competitivos?

-En materia de precios estamos 40% por debajo del promedio del mercado. Ofrecemos
tres tipos de cobertura. La más costosa creo que está en $ 95
mensuales para el afiliado y cubre todo. Pero aún no logramos que esa
estructura sea competitiva. El esquema está armado para una masa crítica
de 160.000 afiliados y sólo logramos unos 30.000 hasta ahora. Pero el
objetivo era llegar a esa cifra al finalizar el año. Y aún estamos
a tiempo para lograrlo, si se cierran algunas negociaciones que tenemos en marcha.

-¿A qué atribuye que no hayan logrado aún el número?

-Fracasaron las conversaciones con algunos gremios para sumar al sistema a obras sociales y tuvimos que salir a vender planes de salud al nivel minorista, a través de nuestra propia red, que ya funciona en la ciudad de Buenos Aires y el conurbano. Desde ese punto de vista, los resultados no han sido malos.

-Con Ioma (la obra social de los empleados de la Provincia de Buenos Aires), ¿tampoco llegaron a un acuerdo?

-No. Ese error lo cometen muchos. A veces nuestras empresas se lanzan al mercado y, contra lo que creen algunos, no contamos con ese potencial de entrada. Nos pasó con la ART. Cuando teníamos 650.000 afiliados en el mercado, todos creían que en ese número estaban incluidos los agentes provinciales y no era así. De golpe se afilió la provincia y duplicamos nuestra cartera. Hoy tenemos 23% del mercado. Pero la anécdota es que todos comentaban que nuestra ART existía porque trabajaba con un mercado cautivo. Y no era así.

-¿Cómo definen la política de alianzas?

-Partimos de una definición: queremos controlar nuestros negocios pero, a la vez, asociarnos con aquellos que puedan aportarnos conocimiento. El puntapié inicial para este tipo de acuerdos fue el logrado con el grupo Santander para Orígenes, el único caso en que tenemos mayoría accionaria y cedimos el management. Después profundizamos esa línea con acuerdos con la CNP (la aseguradora estatal de Francia que, con primas por US$ 19.000 millones, es la mayor de ese mercado), Imca en salud (subsidiaria del fondo de inversión Insurance Partners) y el propio Santander en Hipotecas.

-Ahora en el mercado se habla de inminentes acuerdos con empresas del grupo Soros para desarrollos inmobiliarios…

-Estuvimos en conversaciones con Irsa, es cierto. Pero aún no pasaron de eso. Tengo una buena relación con Eduardo Elsztain, que nació en el mismo momento en que nos transformamos en socios suyos en el Buenos Aires Design, cuando compramos 49% de la sociedad que antes controlaba el desaparecido Banco de Crédito Provincial (BCP).

-¿Cómo es el proceso de elección de socios? ¿Los eligen ustedes?

-No siempre. A veces, como el caso de los contactos con Emilio Botín (número uno del grupo Santander), la iniciativa fue nuestra. En otros casos nos vienen a ofrecer negocios. Esto pasó en salud con la gente del Chase (accionista del fondo Insurance), que no sólo hizo su aporte de fondos para constituir el capital de Provincia Salud, sino que hasta pagó un fee para entrar. Eso da la pauta de cómo se valora en el mundo de los negocios nuestra propuesta. Nadie querría ser socio de un banco o un grupo que no sea sólido, ¿no? La fuerza de atracción que hoy tiene la marca es mucha. Cuando anunciamos que entraríamos en el negocio de los desarrollos inmobiliarios, recibíamos entre seis y siete carpetas con propuestas por día. Todavía estamos evaluando algunas.

-¿Daría marcha atrás en alguno de los negocios en que hizo incursionar al banco?

-No, creo que no. En todo caso, replantearía alguno. Pero es lógico:
tiene que ver con la necesidad de adaptarse a las demandas del mercado.