Bolsillos llenos de humo

En las oficinas locales del grupo estadounidense Philip Morris señalan que “la historia del crecimiento de nuestras empresas en la Argentina está atada a números redondos”. Eso dice Rafael Argüelles, el presidente de un holding que durante 1998 acumuló ventas por US$ 1.749 millones, gracias a las participaciones de mercado que logran, entre otras, sus marcas estrella Marlboro, Milka y Tang.

Las coincidencias históricas tendrán su punto de convergencia el próximo año: en el 2000 se cumplirá el centenario del nacimiento de Massalin & Celasco, la piedra inaugural de su división tabacalera Massalin Particulares. También celebrarán 20 años de la fusión con dos empresas locales, Tabaco Particular e Imparciales, lo que les permitió mejorar su posición competitiva en el negocio de los cigarrillos. Y habrá transcurrido una década desde que ­como consecuencia de la compra internacional de la fabricante de chocolates Suchard­ Philip Morris inició su incursión en el mercado argentino de las golosinas y los alimentos.

El año pasado las empresas que conforman la división de tabacos del grupo ­la fabricante de cigarrillos Massalin Particulares y Tabacos del Norte, un joint-venture en la que están asociados a Universal Leaf y Dimon para producir y comercializar tabaco burley en Misiones­ sumó ventas por US$ 1.549 millones. La cifra representa 88,6% de los ingresos totales que Philip Morris logra en el país.

En el resto del mundo, las cosas son distintas. De las ventas globales del grupo, que durante 1998 alcanzaron US$ 74.391 millones, los cigarrillos aportan US$ 42.700 millones (57%) y los alimentos, las golosinas, las bebidas y la cerveza otros US$ 31.416 millones (42,2%). En Estados Unidos, un mercado que genera cerca de la mitad de las ventas de la multinacional, la división de tabacos suma ingresos por US$ 15.310 millones, mientras que los negocios de alimentos, golosinas y bebidas llegan a los US$ 17.312 millones.

“La explicación de esas diferencias”, señala Argüelles, “tiene que ver con el tiempo que llevamos incursionando en cada uno de los negocios. Con tabacos llegamos al país en 1965, a través de la compra de Massalin & Celasco. En alimentos nuestra primera participación se dio 25 años después, en septiembre del ´90, cuando el grupo compró Suchard y nosotros nos hicimos cargo de la subsidiaria local.”

En estricto off the record, un alto ejecutivo de una importante consultora aporta otra versión de la historia: “En realidad, Philip Morris comenzó a diversificar sus negocios mundiales recién a fines de los ´80, con la adquisición de empresas alimentarias ­como Kraft­ que le permitieran incursionar en mercados distintos”.

Según el consultor, “en la Argentina se encontraron con que las posibilidades de crecimiento rápido en alimentos y bebidas estaban mucho más acotadas. Aquí existían empresas locales con sólidas posiciones en las categorías que manejan ­golosinas, chocolates, cervezas­ y otras multinacionales comenzaban a llegar con inversiones fuertes”.

No a Molinos

Cuando en mayo del año pasado el grupo Bunge & Born decidió desprenderse de Molinos, Philip Morris, a través de su controlada Kraft-General Food, fue vista como una candidata natural para quedarse con la líder local de los alimentos.

“Nunca llegamos a analizarlo, y la división internacional tampoco se interesó porque no hubo una recomendación de la gerencia local”, afirma Argüelles. “No existía un buen ajuste entre los portafolios de Molinos y Philip Morris, y dentro de la empresa no había un know how, en el manejo de las categorías en las que Molinos mostraba fortalezas, que pudiera hacer una diferencia estratégica importante.”

Amancio Oneto, gerente general de Kraft-Suchard Argentina, coincide con esa apreciación: “Molinos maneja categorías de productos que no consideramos core para nuestras operaciones en el mundo y para las que podamos encarar hacia adelante en el país”.

La guerra de chocolate

El mercado que sí concentra parte importante de los esfuerzos locales de Kraft-Suchard es el de los chocolates, en el que la empresa suma ventas anuales por US$ 60 millones. Esa cifra le permite ocupar ­de la mano de Milka, Shot y Toblerone­ el segundo lugar dentro del mercado, con una participación de 9,9%, y liderar el segmento de los caramelos masticables de frutas, con Sugus.

En chocolates, Philip Morris libra sus batallas, categoría por categoría,
con la cordobesa Arcor que, con un share de 37%, domina el negocio (ver
gráfico 1).

Según los datos que ofrece la empresa, Suchard se ubica al tope de la
categoría de tabletas ­con una participación de 39,9%­,
en la que logra superar a Arcor, que durante el año pasado cosechó
con esa presentación un share de 34,3% (ver gráfico 2).

“Si se exceptúan los alfajores, en los demás segmentos somos
líderes o tenemos posibilidades serias de serlo. Según los meses,
en tabletas nos ubicamos un poco por encima o por debajo de Arcor, pero con
Milka, Shot y Toblerone dominamos el sector de precios altos y el de las grandes
tabletas”, afirma Oneto.

La apuesta fuerte de Suchard en chocolates llegó de Brasil. Philip Morris decidió lanzar los bombones Milka y Shot, producidos por Lacta, una controlada brasileña con la que domina un tercio del principal mercado de la región. El desafío: restarle puntos a Arcor que, con una participación de 53,1% y a través de Bon o Bon, se impone por varios cuerpos de ventaja.

Argüelles traduce la experiencia en números: “En apenas ocho semanas vendimos cerca de 15 millones de unidades del bombón Milka. No hay ningún otro producto en el mercado nacional que haya logrado esa performance en tan poco tiempo”.

Fruta en polvo

La gallina de los huevos de oro de Kraft-Suchard proviene de su participación en el negocio de los polvos para preparar bebidas con sabor frutal, un negocio que mueve casi US$ 220 millones anuales y que para el grupo ­cuyas ventas en la categoría ascienden a US$ 140 millones­ representa 70% de los ingresos de la división de alimentos.

Philip Morris cuenta con dos piezas claves, las marcas Tang y Clight, que
le permiten captar 72,3% de participación, y aventajar así claramente
a Verao (de Arcor) y Mocoretá, de Baggio (ver gráfico 3).

“Nosotros construimos el mercado, porque supimos dotar a Tang del sabor más
cercano al de la fruta natural”, proclama Oneto. “En 1992, cuando tomamos el
control de la empresa Alimentos Especiales ­que operaba en el país
la licencia de Tang, una marca de General Food­, los polvos apenas representaban
8% en el mercado total de jugos. Hoy suman más de 43%, y ese salto muestra
que es una categoría con potencial para seguir creciendo.”

El dato no pasó inadvertido para el resto de los jugadores del mercado de jugos: “Todos ­incluso los supermercados, a través de marcas propias­ vieron el negocio y, otra vez, como había sucedido con los chocolates, se propusieron morder parte de la torta. Lo cierto es que actualmente hay en el país unas 30 marcas de polvos ­locales, regionales e importadas­, algunas en manos de jugadores fuertes, como Arcor, Baggio y Peñaflor con Carioca. Pero ninguna pudo restarle mercado a Tang y Clight”, asegura Oneto.

Desde la empresa señalan que, junto al sabor de Tang y la nueva opción
de Clight ­que cubría la demanda de bajas calorías­,
la ventaja de Philip Morris residió en haber adaptado las marcas a los
mercados latinoamericanos.

Helados y cervezas

Sin embargo, la incursión de Philip Morris en el mercado de alimentos reconoce experiencias que no pueden calificarse como éxitos. Su historia local también se nutre de inversiones, desinversiones, apuestas tibias y hasta el traspié que significó la introducción ­y el posterior retiro­ del queso crema Philadelphia, una vedette en el portafolio de marcas que Kraft maneja en el mundo.

Seis años atrás, en medio de la reconversión que encaraba a nivel mundial, el grupo decidió comprar La Montevideana, una de las marcas más tradicionales en el mercado de los helados industriales.

Apenas cuatro años más tarde, en septiembre de 1997, y luego de haber realizado fuertes inversiones en la planta que la empresa tenía en Villa Gobernador Gálvez, Philip Morris optó por vender su división Montehelados a Unilever, que buscaba ganar presencia en la región para disputarle el negocio a Nestlé, con la que compite en todo el mundo.

“El caso de los helados es, quizá, el mejor ejemplo de cómo Philip Morris diseña su estrategia global de operaciones y marcas. El grupo tenía sólo tres compañías de helados en el mundo: una en Estados Unidos, Kibon en Brasil y Montehelados. Ingresamos a ese negocio porque Kibón era un vecino muy fuerte, que manejaba marcas, tecnologías y know how, y porque pensamos que el quiosco era un canal a desarrollar. Pero luego entramos en la pesadilla de los freezers, de la cadena de frío y del riesgo de crédito”, admite Argüelles.

En octubre de 1997 Philip Morris adoptó una decisión similar en Brasil: se desprendió de Kibon. Oneto dice que “así como para Unilever era estratégico ganar rápidamente posiciones en helados dentro del mercado regional, para nosotros lo era salir del negocio. Pero en el balance final no perdimos: considerando el precio de compra y las inversiones, fue un poco más que break even“.

La experiencia del grupo en el mercado argentino de cervezas fue distinta. Allí, Philip Morris ­que de la mano de Miller capta una participación de 21% en el mercado estadounidense­ decidió aprovechar el auge de consumo a través de un acuerdo de comercialización con la brasileña Brahma, que encaraba su propio desembarco en el país.

“Fue un error hacerlo de esa forma”, asegura un directivo de una empresa competidora. “Buscaron ubicarse en el segmento de alto precio, cuando en Estados Unidos Miller es una marca popular, semejante a lo que es Quilmes Cristal para la Argentina. Además, se asociaron a Brahma, que hizo fuertes inversiones para fabricar en el país y, evidentemente, orientaría sus esfuerzos a procurar el crecimiento de su propia marca. Brahma logró captar 12% del mercado, y Miller suma hoy una participación inferior a 1%.”

“Miller nunca tuvo la vocación de internacionalidad de nuestras marcas de alimentos y cigarrillos. La prueba es que el acuerdo con Brahma fue regional y bastante tímido”, responde Argüelles.

Budweiser, que compite con Miller en Estados Unidos, sí lo hizo, con una dirección estratégica y fuertes inversiones, “que en el caso de Miller no existieron por definición de la casa central. A pesar de las apuestas fuertes de muchos jugadores, no fue tanto lo que pudieron disputarle a Quilmes dentro del negocio”, dice Argüelles.

Marlboro toma todo

Pese a los intentos por sumar presencia en alimentos, Massalin Particulares
sigue siendo el motor que impulsa los ingresos del grupo. De la mano de Marlboro
­una marca a la que la revista Financial World señaló
en 1998 como la más valiosa del planeta, valuada en US$ 40.000 millones­,
la división de cigarrillos logra una participación de mercado
de 63,8%, bastante superior a la que obtiene su única competidora en
el país, Nobleza Piccardo, controlada por British American Tobacco (ver
gráfico 4).

“A principios de los ´80, cuando Massalin se fusionó con Tabaco Particular
e Imparciales, nuestro share ascendía a 40%, y el liderazgo estaba
en manos de la competencia. En menos de 20 años logramos revertir e incluso
superar esa situación”, señala Argüelles.

La clave del éxito vino de la mano de Marlboro, cuya participación creció 223% entre 1990 y 1998. “El share que obtiene Marlboro en el mercado total supera al que logran en conjunto las marcas de Nobleza”, afirma Daniel Galleano, gerente general de Massalin. “Durante esta década, el mercado argentino dejó de estar dominado casi exclusivamente por marcas locales. Allí reside nuestra fortaleza”.

Un ejecutivo de Nobleza reconoce: “La estabilidad económica, una política de precios y algunas estrategias comerciales bien pensadas les permitieron crecer. Hicieron un muy buen trabajo con Marlboro, pero fuera de esa marca, no tienen ninguna otra que reúna las participaciones de Jockey y Derby, superiores a 12%”.

La batalla por controlar el mercado local llegó, incluso, a la Comisión de Defensa de la Competencia. En marzo de 1997, Nobleza Piccardo denunció a Massalin por haber modificado, de un día para el otro, el esquema de distribuidores compartidos para la Capital Federal y el Gran Buenos Aires por uno nuevo, de distribuidores exclusivos y zonificados, similar al que ambas empresas venían aplicando en el interior del país.

“Buscamos hacer más eficiente la distribución. Antes, por no tener una zona asignada, los distribuidores llegaban a recorrer 70 kilómetros para atender a ciertos quioscos. Además, Philip Morris, con casi 70% del mercado, estaba en condiciones de aportar la masa crítica que solventara una ruta de distribución. Con el anterior sistema, de alguna manera, estábamos generando un subsidio para la distribución del restante 30%”, señala Galleano. Y agrega: “Nobleza hizo la denuncia, pero al día siguiente aplicó el mismo esquema. Y es difícil que esa decisión se haya tomado en menos de 24 horas”.

Las autoridades decidieron que Massalin no había incurrido en el delito
de competencia desleal. Desde Nobleza responden: “Nosotros actuamos distinto.
Cuando en octubre del ´98 decidimos encarar un sistema de distribución
directa para Capital y GBA, les informamos a los distribuidores exclusivos que
lo pondríamos en marcha seis meses después”, asegura un directivo.

Las apuestas

Frente a una demanda local de cigarrillos que en los últimos años exhibe crecimiento nulo ­desde el ´95 las ventas se ubican en torno a los 43 billones de cigarrillos anuales­, las posibilidades de Philip Morris para seguir creciendo en tabacos residen, exclusivamente, en restar participación a las marcas de Nobleza.

“Vamos a crecer con share, tomándole consumidores a la competencia”, dice confiado Galleano. “Con la marca Philip Morris tenemos la oportunidad de seguir captando el ascenso de fumadores de marcas domésticas full flavor de bajo precio. Y ante la posibilidad de un escenario recesivo, podríamos decidirnos a atacar ese segmento posicionando las marcas que ya tenemos, como Colorado y Wilton”.

Todo indica, sin embargo, que las mayores apuestas pasan por la división de alimentos. “Queremos duplicar nuestra facturación y llegar a vender US$ 400 millones antes del 2005”, dice Oneto.

Para lograrlo, Kraft-Suchard puede recurrir a categorías que, fuertes en sus operaciones mundiales, todavía no entraron en la Argentina. “Tenemos claramente definido en cuáles nos interesa incursionar y qué compañías servirían para lograrlo. No puedo decir que lo hagamos en los próximos doce meses o en años, pero la intención de expansión en los negocios de alimentos existe”, reconoce Oneto.

“Somos líderes en el mercado mundial del café, con Maxwell House,
y es pública nuestra intención de hacer pie en ese negocio. Philip
Morris también ocupa el primer puesto en postres y gelatinas en polvo,
con Jell-O. Y logramos sólidas posiciones en quesos en muchos mercados
latinoamericanos. Ese podría ser para nosotros un negocio de nicho”,
dice Oneto, en obvia referencia a un nuevo intento de desembarco de Philadelphia.

	“Statistics: Sales to trade” http://www.thetma.org.uk/main.htm “Tobacco advertising and children´s smoking: a review of the evidence”, Gerard B. Hastings y Philip P. Aitken, European Journal of Marketing; 29: 11 1995; págs. 6-17 “No smoking no drinking (tobacco and drinks industries)”. Shennan F. CA Magazine, enero de 1998 (102/1.098). “Light goes out for tobacco ads”. Smith A. Financial Times, 5 de mayo de 1997.