La moda es tan ferozmente competitiva como la siderurgia, la industria farmacéutica
o la informática. Y la situación se está poniendo peor.
Los ciclos, por ejemplo, se están acelerando: un éxito dura, en promedio, de 6 a 12 semanas y, después, el cambiante público comprador quiere algo nuevo. La presencia de cada vez más marcas ha creado un entorno competitivo sin precedentes. Y con grandes minoristas Wal Mart, K-mart. Target que exigen más productos con más frecuencia, la industria está por derrumbarse bajo la presión que se ejerce sobre sus márgenes.
Y aquí es donde hace su ingreso la tecnología.
El acercamiento a los avances tecnológicos no lleva mucho tiempo en el negocio de la moda. A diferencia de la industria automotriz, que comenzó a adoptar alta tecnología hace 20 años, los fabricantes de indumentaria recién empezaron a hacerlo en serio a mediados de la década de los ´90. Este comienzo tardío se debe en gran parte a la complejidad y características únicas del negocio en sí. Mientras que el diseño de los autos cambia cada tantos años, la moda cambia en cuestión de semanas. Además, la fabricación en el extranjero presenta desafíos de distribución que pocas industrias tienen que enfrentar. Y las prendas no sólo vienen en diferentes modelos, sino en multitud de tamaños y colores, lo que complica el proceso de la cadena de distribución más allá de lo que las automotrices podrían imaginarse, aun en su peor pesadilla.
En consecuencia, los fabricantes de indumentaria han tenido que recurrir a la tecnología más sofisticada y costosa. En 1995, Reebok y VF Corporation decidieron contratar los servicios de SAP para adaptar su software y poder incluir programas específicamente diseñados para manejar sus cadenas de distribución. Se necesitaron tres años para que el sistema especialmente diseñado de SAP, conocido como Apparel Footwear Solution (AFS), estuviera funcionando a pleno. Pero desde que AFS entró en operación, otros 40 fabricantes de indumentaria y calzado (como Bruno Magli, Sara Lee Hosiery y Florsheim) compraron el paquete.
Reebok que también opera The Rockport Company y Polo Ralph Lauren Footwear comenzó a instalar el AFS apenas salió. Menos mal. Entre 1981 y 1985, aumentó las ventas de US$ 1,5 millón a US$ 307 millones. Pero la compañía seguía usando sistemas de información de 15 años de antigüedad y la mayoría de sus 20 subsidiarias internacionales utilizaban diferentes plataformas.
Hoy día, Reebok lleva un año utilizando AFS, que le costó US$ 75 millones. La compañía espera completar la implementación a fines del 2000.
“Los resultados iniciales nos están llevando a donde queremos estar”, señala el CIO de Reebok, Peter Burrows. “Todo el tiempo que ahorremos nos permite llevar los productos adecuados los talles indicados, colores, combinación de modelos al mercado justo en el tiempo justo. Y de eso se trata precisamente este negocio.”
El motor de la rentabilidad
Ganancias similares en productividad se han registrado en VF Corporation, que factura US$ 5.500 millones anuales y controla 17 marcas norteamericanas, entre las que se cuentan Wrangler, Lee, JanSport y Vanity Fair. La instalación de SAP le costó US$ 100 millones y le ha permitido integrar estas marcas con sus 13 marcas internacionales, coordinándolas en un único y gigantesco sistema. Hacia fines del 2000, cuando el proyecto esté terminado, la compañía estima que sus ingresos anuales aumentarán en US$ 1.700 millones, hasta US$ 7.000 millones.
VF espera ver el retorno más inmediato de esta “iniciativa de micromarketing“, en una mejora a su Market Response System, un proyecto de automatización que instaló en 1989. Ahora, su nuevo software cuenta con un componente de base de datos que le permitirá registrar información demográfica para cada pedido por artículo, local, y fecha creando huellas digitales electrónicas para cada local.
Desde que comenzaron las pruebas del sistema a mediados de 1998, la compañía ha experimentado una reducción en los inventarios de sus locales de más de 10%, y las ventas han aumentado en más de 15%. “En un mercado maduro como el de la indumentaria, con una tasa anual de crecimiento promedio de sólo 5%, la mejora es mucho más significativa de lo que aparenta”, señala Leroy Allen, vicepresidente y encargado de la reingeniería de VF.
Cómo reaccionó un veterano
La empresa decana de la industria de la moda en Estados Unidos es Liz Claiborne, con una facturación anual de US$ 2.400 millones. El viejo axioma del boxeo, “cuanto más grande sea, peor será la caída”, se aplica igualmente a la moda, y explica el golpe que sufrió Claiborne en Wall Street a mediados del año pasado.
Hasta no hace mucho, la firma dominaba el segmento más importante de entonces: las tiendas por departamentos, y los errores, aunque costosos, no afectaban su participación en el mercado. Pero la mayor competencia de otras marcas y la proliferación de grandes tiendas como Wal Mart que representan una amenaza para las tiendas por departamentos como Saks, Neiman Marcus y Norsdtrom hizo que Claiborne reajustara sus proyecciones de ganancias hacia abajo para el segundo semestre de 1998. El mercado respondió con una baja de 20% en sus acciones a mediados de julio, borrando en un día el rendimiento estelar que habían tenido durante dos años las acciones de Claiborne.
Para cuando el mercado reaccionó, hacía dos años que el CEO Paul Charron había iniciado un esfuerzo tecnológico destinado a contrarrestar el nuevo caos que reinaba en la industria. Charron se ha “concentrado intensamente en la tecnología”, según señala Margaret Whitfield, analista de la industria de la moda para Tucker Anthony, una firma de inversiones de Manhattan. Claiborne, señala, ha puesto más dinero en la innovación y mejoras que cualquier otra empresa de indumentaria. Ahora, 75% de los sistemas de negocios en Claiborne han sido mejorados.
Los cambios también han llegado al proceso de diseño. John Thompson, el CIO de la compañía, explica que los diseñadores de Claiborne están usando un software llamado Animated Images. Según Thompson, Claiborne puede “recortar, así, el ciclo de producto hasta 30 o 40%, especialmente en el proceso de aprobación de los materiales textiles. Podemos diseñar telas en sistemas CAD y vestirlas en siluetas. Nuestros diseñadores pueden viajar por todo el mundo, escanear moldes en el sistema, cambiar colores y detalles, y colaborar en forma muy rápida”.
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