Qué hacer para retener clientes

Para el marketing de los ´90, no trabajar para retener clientes es como
tratar de llenar una pileta sin poner el tapón. Es que cuando se trabaja
sólo en una cultura promocional, sin buscar conservar a los consumidores
que ya se tienen, la cantidad de mensajes a que se ve expuesto el individuo
hace que éstos se conviertan en desleales y busquen ofertas. Se entra
en batallas costosas a corto plazo y en las que todos, a la larga, pierden.

“La idea es levantar barreras estratégicas para que mañana no se meta la competencia y la única forma de lograrlo es teniendo al cliente satisfecho desde todo punto de vista, no solamente atendiéndolo bien o con una sonrisa, sino también a través de la calidad del producto y hasta anticipándose a lo que va a pedir; hay que conocer en qué etapa de vida está el consumidor y atender cada una de sus necesidades”, afirma Juan de Carranza, vicepresidente de operaciones de Rapp Collins Argentina, uno de los mayores especialistas en el tema, con clientes del peso de Lever, Hewlett-Packard, Alba, Jumbo, Nextel e Iridium.

El problema es que, en algunos casos, los compradores satisfechos también abandonan el barco. En Estados Unidos, un estudio de la revista Harvard Business Review reveló que mucha gente había cambiado de marca aun cuando en encuestas previas se había mostrado muy conforme con su proveedor anterior. Conclusión: la satisfacción es una condición favorable, pero no garantiza que no se perderán clientes.

Hay sectores que tienen tasas de salida muy altas, como los seguros y la medicina
prepaga. Otro caso típico son las compañías de aviación.
“En realidad esto se produce más en aquellas empresas de servicios donde
hay pocas barreras para el cambio de marca”, explica Raúl Bernasconi,
de Ordóñez Bianco Consultores, y agrega: “Si a mí no me
cuesta mucho cambiar ­en cualquier orden; no sólo económico,
sino también afectivo o de imagen­, entonces pruebo; total no pierdo
y quizás es mejor. Por eso se crearon los programas de millaje, que actúan
fundamentalmente sobre las barreras de salida, porque el que se va deja de acumular
puntos o los pierde”.

Sin relación no hay fidelidad

En la lealtad juega muy fuerte el marketing de relaciones, que se basa
en la comunicación y el diálogo continuo. Es por eso que todos
los especialistas coinciden en que la retención se inicia siempre con
un proceso de conocimiento. “Todo pasa por la información que podemos
recolectar, que es la materia prima de la fidelización; sobre esos datos
después se genera la inteligencia”, destaca Alex Falcone, director de
Base de Datos de Rapp Collins.

Elsa Usandizaga, directora de la consultora Saber, sostiene: “Uno no puede retener a quien no ha escuchado, no sabe lo que necesita o por qué le compra. Para fidelizar a la gente no basta con sumarle puntos en un programa de recompensas cada vez que compra; hay que generar las condiciones para que esa persona sienta que se la está ayudando en algo además de prestarle un servicio”. Y dispara una opinión polémica: “La mayor parte de los registros de las empresas de servicios tienen que ver con sus necesidades contables, no con las comerciales, que pasan por identificar el cliente y relacionarse con él. Creo que en la Argentina aún se piensa más en términos de transacción que de construir una relación”.

Hay excepciones. Desde hace más de tres años, Wunderman Cato
Johnson viene trabajando con Ford Motor Argentina. “A partir de las comunicaciones
que mantenemos con los consumidores, no solamente medimos el grado de lealtad
de los usuarios de la marca, sino que tratamos de averiguar cuándo van
a reingresar al mercado y predecir su comportamiento, para que en el momento
de comprar un vehículo vuelvan a elegirla”, cuenta el presidente de la
firma, Enrique Yuste. La agencia, además, tiene a su cargo otros importantes
programas de fidelidad, como DiscoPlus y Serviclub (YPF). Para el especialista,
el problema es que muchas compañías siguen centrándose
en el valor de la marca y no en los consumidores. Y lo importante para conseguir
lealtad es manejar a los clientes como un activo estratégico.

Fieles al club

Una de las herramientas que han comenzado a utilizar algunas empresas en la
Argentina para mantener la lealtad de sus compradores son los llamados clubes
de usuarios o clientes.

Lanzado en Internet a principios de diciembre pasado, el club de Hewlett-Packard Argentina tuvo 3.600 hits (visitas) en los primeros 40 días y ya cuenta con más de 2.000 asociados. “Muchas veces se piensa que fidelizar es sólo querer volver a vender y, en definitiva, es más que eso: es darle una satisfacción de forma tal que en el momento que tenga que volver a elegir se decida por nosotros porque tiene una muy buena relación y experiencia de marca”, señala Martín Flachsland, gerente de Marketing Service de la empresa. “A través del club ­añade­ empezamos a conocer muy bien a nuestro consumidor, comunicamos promociones y nuevos productos, y detectamos necesidades. También nos está dando la capacidad de segmentar por tipo de producto que utiliza cada suscriptor, para poder hacer en el futuro ofertas totalmente dirigidas, en las que no se pierda impacto ni tiempo con gente que no está interesada en el producto”.

El ejecutivo se enorgullece de que están recibiendo de seis a ocho mensajes diarios, 70% de los cuales revela satisfacción. “Sin embargo ­agrega­, lo más interesante es ese 2% de quejas o cosas que desagradan. Permite que el cliente deje de ser un gran inconsciente colectivo imposible de identificar. Es lo que le da vida al sitio y va alimentando al club de usuarios para conocer, en definitiva, lo que quiere la gente”.

HP niega que el club sea un avance en dirección al modelo que impuso su competidora Dell, de venta directa. “Estamos aprendiendo a conocer mucho más a nuestro consumidor para poder trabajar con nuestros socios, los distribuidores, de manera más eficiente, aportándole más valor e indicándole dónde están las oportunidades de negocio”, aclara Flachsland.

Alba es otra de las grandes empresas que viene trabajando fuerte en lealtad. Como las investigaciones revelaron que la mitad de las compras las realiza el gremio, sus directivos se dieron cuenta de que retener a los pintores es tener la mitad de las ventas aseguradas. Pero para eso hay que conocer al pintor y saber cómo captarlo. Ahora bien: ¿cómo se crea una base de datos de este tipo de consumidores? Alba armó el Club del Color, dirigido a conocer a fondo sus necesidades.

En Rapp Collins se sostiene que los programas de captación pueden utilizar
medios masivos o específicos, mailings, canales de venta, puntos
de contacto, domicilios, y muchas otras herramientas. Generalmente se trabaja
con un mix de ellas. A partir de ahí comienzan los programas de
lealtad con sus distintas etapas.

Conocer e innovar

Para Tomás Fulop, gerente de Marketing y Planeamiento Estratégico
del BankBoston, un proceso de retención en un sector como el financiero
no se limita a evitar la baja de una cuenta o de una tarjeta de crédito.
Se entiende más bien como el conjunto de instrumentos que sirven para
aumentar el conocimiento del cliente de manera de concentrar, en la mayor medida
posible, la satisfacción de todas sus necesidades financieras y no financieras
en la entidad. La banca telefónica, los relevamientos en las sucursales
y el trabajo inteligente sobre una buena base de datos son las herramientas
principales para establecer políticas claras de diferenciación
respecto a los comportamientos que el cliente tiene, tanto en materia de riesgo
como de rentabilidad.

Según Juan Carlos Tagtachian, gerente de Marketing de Páginas Amarillas, del grupo Telecom, el conocimiento y la innovación son las herramientas por donde pasa su estrategia de retención de clientes, que actualmente estima en 75%.

“El programa que nos trazamos desde hace más de dos años es entender profundamente las necesidades de lectores y anunciantes, y diseñar acciones comerciales para satisfacerlas; la clave para retener pasa por trabajar para que los productos le brinden la reason why de nuestra oferta, que no es otra que generar contactos para los anunciantes”, explica el ejecutivo.

“Desde los consumidores, entendimos que la incorporación de utilidad
en nuestros productos era clave para que los percibieran como cada vez más
útiles; para los avisadores, establecimos un marketing relacional
que está basado fundamentalmente en el contacto personal de la fuerza
de ventas, porque cada empresa tiene una necesidad distinta según el
segmento al que pertenece”, dice Tagtachian.

El que suma gana

“El tema de la lealtad en nuestro sector es prioritario y una tarjeta de cliente
frecuente como DiscoPlus, que da más beneficios al usuario al permitirle
acumular puntos que luego se pueden canjear por regalos, es una herramienta
sensacional para la fidelización”, afirma Carlos Paciarotti, director
de Relaciones Institucionales de Supermercados Disco, el primer gran retailer
local en desarrollar un programa de puntaje.

Según el ejecutivo, cuantos más servicios se brinda más se está trabajando hacia la lealtad. “Por eso, aparte de la tarjeta, tomamos pedidos telefónicos y por Internet, entregamos a domicilio y tenemos guarderías infantiles, patios de comidas y minibancos”, señala. Claro que a eso se llegó luego de conocer, a través de las bases de datos construidas con DiscoPlus, las necesidades del cliente, y viendo cómo se comporta el sector en otras partes del mundo.

Es indudable que si un programa de puntaje está bien hecho tiene mucho rendimiento. Con 1,3 millón de tarjetas emitidas en tres años, DiscoPlus logró llevar la retención a 95%, duplicó el valor del ticket promedio y triplicó los objetivos de aumento de facturación. El problema es que cuanto mejor funcionan estos programas, más aumenta la masa de fidelizados y, si no se inicia un proceso de segmentación, se vuelve inmanejable la comunicación directa. Por eso, muchas veces se recomienda no utilizar a toda la base porque hay gente que es fiel de por sí. “Hay que volcar el esfuerzo en aquéllos que todavía no llegaron a ser lo que se llama un heavy user, de forma tal que la comunicación con el cliente se convierta en algo esperado por éste y no en una invasión a su privacidad”, explica uno de los especialistas de Rapp Collins.

Esa firma, que había manejado anteriormente DiscoPlus, lanzó hace cinco meses el programa Jumbo Más. Ya lleva 500.000 tarjetas emitidas y sus usuarios gastan, en promedio, 50% más que el resto de los consumidores del hipermercado.

Iniciado en septiembre del año pasado, Travelpass es el primer programa de puntaje multimarca. Nacido a partir de una iniciativa de Shell, Banco de Galicia, Telecom y Supermercados Norte, integra a ocho empresas más (Arnet, Musimundo, Grimoldi, Firestone, Personal, Ventura, Open Sport y El Mundo del Juguete) y negocia la incorporación de una gran cadena de farmacias.

Tratándose de compañías tan diferentes, el porcentaje que representan las compras de los usuarios de Travelpass varía mucho de una empresa otra (7% a 40%). Pese a lo cual, todas están muy contentas con el programa, asegura Jorge Ricci, gerente general de Multibrand, la firma administradora de la tarjeta.

“Para lograr la lealtad del cliente ­argumenta Ricci­, lo principal es la propuesta comercial. Las empresas tienden a ir respondiendo a la competencia y la oferta se va comoditizando. Entonces hay que ser creativo en agregar valor a la propuesta propia para que sea la elegida. Travelpass es un programa que nace para representar y que obtengan beneficios múltiples empresas, por eso busca un representante por rubro. No ocurre lo mismo, por ejemplo, en un programa de shopping en el que todos los locales competidores dan un beneficio común para los clientes, sin poder diferenciarse”. Se refiere a Bonus, otro programa de fidelización por puntos que en sus primeros dos meses de vida consiguió 180.000 adherentes.

Fue lanzado en cuatro shoppings de Buenos Aires (Alto Palermo, Abasto, Alto Avellaneda y Paseo Alcorta) e involucra a todos los comercios existentes dentro de ellos.

A esta altura, algunos se preguntan si, como ocurrió en Estados Unidos,
el mercado no se puede saturar con este tipo de iniciativas para fidelizar.
“Este programa no es incompatible con otros y tiene dos ventajas: el puntaje
para llegar a los premios es mucho más accesible y el cliente encuentra
en un solo lugar una gran variedad de comercios de los más diversos rubros”,
responde Abel Sorgente, director de Marketing de Alto Palermo, quien reconoce
que, más allá de los premios, la tarjeta le permite conocer y
perfilar a los clientes que van a los shoppings, pudiendo así
ordenarse internamente para satisfacer mejor sus deseos y necesidades.