Hace siete años, IRSA se convirtió en el
vehículo de las inversiones del célebre financista
húngaro George Soros en el mercado inmobiliario argentino.
Allí comenzó otra historia, muy distinta por cierto de
la que venía recorriendo la empresa desde su fundación,
en 1943.
Actualmente no sólo maneja activos por US$ 1.200 millones
sino que atesora buena parte del patrimonio arquitectónico de
la ciudad y redefine &endash;antes que cualquier urbanista
oficial&endash; el espacio que habitan 2 millones de personas.
La colección de IRSA incluye a piezas como el Abasto, los
Silos de Dorrego, el “Rulero” de Libertador, las Galerías
Pacífico, el Paseo Alcorta, el Patio Bullrich (su
última adquisición), los edificios Maple y Pirelli, los
docks 5 y 6 de Puerto Madero, el Inter Continental, buena parte de
las tierras que quedan frente al río y el hotel Llao Llao, en
Bariloche. Entre todos le aportarán este año US$ 30
millones de utilidades, una cifra levemente inferior a los 31,4
millones del ejercicio anterior.
No conforme con lo clavado y plantado, el nuevo proyecto de la
compañía consiste, nada menos, que en convertir a
Buenos Aires en la capital financiera sudamericana a través de
un complejo inspirado en el Battery Park neoyorquino. La idea es que
en un futuro cercano la ciudad dispute con San Pablo la cabecera del
Mercosur. Para ello, IRSA cuenta con las ocho hectáreas de
Dársena Norte que antes ocupaba el astillero Tandanor y un
programa de obras por US$ 400 millones.
Se supone, por otra parte, que, además de trabajar, la
gente querrá vivir frente al río. La empresa ya lo
tiene arreglado: para eso pagó US$ 54,3 millones por las 71
hectáreas que nunca llegaron a ser la Ciudad Deportiva de Boca
Juniors. En un plan que demandará al menos una década,
proyectan una zona residencial de 700.000 a 800.000 metros cuadrados
de construcción, situada a diez minutos de Plaza de Mayo.
El sueño y el consenso
Sin embargo, al presidente de IRSA, Eduardo Elsztain, no le gusta
que lo califiquen de urbanista. “Yo no lo veo tan así. Lo que
estamos haciendo es recrear un patrimonio muy valioso que durante
décadas no tuvo inversión. Pero antes de cualquier
acción siempre tratamos de ver qué es lo que la ciudad
quiere”, afirma el hombre a quien Soros confió US$ 10 millones
en 1990.
“El riesgo de este trabajo es que uno regule su propio negocio.
Para el developer es mucho más fácil cuando hay un
organismo que establece reglas claras en vez de exigir la
autogestión”, argumenta.
Elsztain sabe que para su proyecto de Dársena Norte
necesitará lograr el consenso de muchos sectores. “Por ahora
es un sueño, como el que tuvimos hace unos años cuando
nos lanzamos a resucitar el barrio del Abasto. Es impensable sin la
confluencia de otros actores, porque no se trata sólo del
dinero de la inversión, sino de desarrollar el potencial de
Buenos Aires para convertirse en un centro financiero internacional.
Nosotros tenemos capacidad técnica y acceso al capital; la
zonificación del predio correrá por cuenta del gobierno
de la ciudad, que recibió con entusiasmo la propuesta y nos
invitó a hacer conjuntamente un concurso de arquitectura.”
Los dueños del shopping
En IRSA aseguran que, aunque con una diferencia de tamaño
muy importante, mantienen casi la misma línea
estratégica desde el principio. Se trata, dice el presidente
de la compañía, de un vehículo inmobiliario puro
basado en cuatro operaciones: el alquiler de oficinas, el desarrollo
residencial &endash;desde la compra del terreno hasta la
comercialización de la unidad&endash;, el sector comercial y
la salida a Latinoamérica.
Pero el peso de cada uno de estos segmentos ha variado
sustancialmente dentro de la compañía. El negocio
primigenio, de oficinas, que contribuía con 40% de los
ingresos en 1996, vio caer su participación a 20,8% durante el
año pasado. La diversificación y el desplazamiento de
la compañía también quedan claros en la
comparación de su cartera de 1993 y 1998 (ver gráfico).
Este proceso se explica, por una parte, a partir de las sucesivas
ampliaciones de capital (un incremento de US$ 453 millones entre 1991
y 1997) que le permitieron zambullirse en nuevas operaciones. Pero
también influyó, y mucho, la variación de la
rentabilidad del negocio de oficinas. “Ha bajado”, admiten en IRSA:
“con las primeras compras conseguíamos una tasa de retorno de
18 a 20%, mientras que en este momento un buen margen para edificios
de oficinas se sitúa en torno a 14%”.
Una ganancia mayor y la perspectiva de que la concentración
en los canales de distribución siga los pasos del
supermercadismo en la categoría alimentos, orientó a la
empresa hacia los centros comerciales. Además de controlar el
Alto Palermo, el Alto Avellaneda, el Paseo Alcorta, el Patio Bullrich
&endash;adquirido el mes pasado&endash;, el Buenos Aires Design, el
Nuevo NOA en Salta y el Mendoza Plaza, contruye el Abasto y un
complejo en Rosario. Para el 2000, Elsztain prevé contar con
“diez shoppings, tal vez más”.
A contramano del esquema en el que Cencosud se quedaba con los
malls del interior y ellos con los de Buenos Aires, una de las
líneas de acción encaradas por IRSA a principios de
año establece “enfocar las futuras adquisiciones de shopping
centers en los suburbios de Buenos Aires y en las principales
provincias”. Si bien la sociedad con Pérez Cuesta escruta
todos los malls del país, en la primera fila de plazas a
conquistar aparecen los cordobeses, sobre todo el Nuevo Centro, que
conforma un complejo con el Sheraton de esa ciudad. “Estamos
estudiándolos. Tenemos que analizarlos con cuidado. A cierto
valor, probablemente participemos”, deslizan en IRSA.
El empeño por incrementar la cartera de shoppings parece
justificado: mientras que en la Argentina existen 13 metros cuadrados
arrendables por cada 1.000 habitantes, en Brasil el índice
llega a 19; en Chile a 21; y a increíbles 1.850 en Estados
Unidos.
Las otras canastas
A la espera de que las autopistas valoricen sus terrenos
suburbanos, en IRSA siguen con atención &endash;y así
lo estipulan sus planes para este año&endash; cualquier
eventual privatización de terrenos de la ciudad de Buenos
Aires.
Con Catalinas y Puerto Madero ya ocupados, las empresas más
grandes no encuentran oficinas de tamaño adecuado. Y
ése es otro negocio que podría, dicen en IRSA,
materializarse en terrenos ganados al río o al puerto, en
Retiro &endash;rico en lotes militares&endash; o en los galpones
abandonados de La Boca. “Son todos lindos”, responde Elsztain cuando
se le pregunta en cuáles de estos predios tiene más
interés.
En 1994 la empresa inició su incursión
latinoamericana. La estrategia fue replicar la experiencia de IRSA en
los tres negocios inmobiliarios básicos con una clara premisa
temporal: ingresar al negocio apenas se echara a andar. Hoy
están presentes en Brasil y en Venezuela. Como buenos alumnos
de Soros, que radicó sus fondos en las Antillas Holandesas, la
expansión la llevan a cabo a través de IRSA
International, una firma registrada en las Islas Vírgenes.
A San Pablo llegaron en plena bonanza pre tequila a través
de una asociación con Elie Horn en Brazil Realty. Hoy tienen
activos por US$ 282 millones. “El tamaño y la dinámica
brasileña justificaba nuestro ingreso”, señala
Elsztain.
Las razones de la entrada a la sociedad venezolana Fondo de
Valores Inmobiliarios (FVI) fueron otras: “El riesgo en Caracas es
mucho mayor, pero a consecuencia de la crisis bancaria desatada en
1994 encontramos un momento excepcional de compra: adquirimos
edificios 30% por debajo de su precio de construcción y a casi
la mitad de su valor promedio de los últimos 15 años. Y
rápidamente conseguimos alquilárselos a las petroleras
internacionales”, relata el presidente de la compañía.
En 1997 IRSA se volcó a un negocio nuevo. Elsztain asegura
que lo hicieron casi por casualidad: que al Llao Llao lo compraron
porque por US$ 13 millones se hicieron de las 15 hectáreas
mejor ubicadas del país y de un activo cuyo valor de libro era
de 42 millones; que el Inter Continental formaba parte del paquete
del Alto Palermo y que el Libertador estaba en oferta.
Lo cierto es que en un par de meses se quedaron con 25% de las
habitaciones cinco estrellas de la ciudad, un segmento que,
según ellos, genera ganancias superiores a 15%. “Ahora estamos
armando un equipo para esta área”, indica Elsztain,
“así como antes formamos otros para IRSA, Cresud o los
shoppings. Las compras fueron circunstanciales y si bien está
la determinación de ser más agresivos en el sector,
todavía no podemos decir que haya una estrategia clara”.
La decisión de formar su propio plantel de managers para el
sector no parece, sin embargo, coherente con una mera compra
coyuntural, sobre todo cuando el negocio de hotelería les
permite poner un pie en otra área de alto crecimiento, la del
ocio, y cuando tienen la opción por Las Leñas y
Chapelco. “Es un sector que estamos estudiando seriamente”, concede
el presidente de IRSA.
D. A.
Quejas y bandoneón
“Buscan una tasa de retorno muy alta. Se plantearon como objetivo
un rendimiento de 17% y eso se siente en el precio de las llaves y
los alquileres que tenemos que pagar nosotros. La rentabilidad de los
locatarios en los shoppings es tan baja que a veces hay que imputar
la inversión en la cuenta de publicidad, porque ya no se trata
de ganar dinero, sino de hacer marketing”, dispara Marcelo Azqueta,
dueño de la firma Legacy y presidente de la Cámara de
Grandes Marcas.
Esta institución fue creada hace tres años. Su
nombre apenas disimula la intención que le dio origen: federar
a los inquilinos frente a los propietarios de centros comerciales y
mejorar su poder de negociación.
“Es que IRSA, a pesar de que con la administración
centralizada probablemente bajará las expensas, se
planteó una amortización muy acelerada. En Estados
Unidos, por ejemplo, se trabaja a 30 años y con una tasa de
retorno de 8%”, apunta Azqueta.
Elzstain apela a Discépolo para minimizar las
críticas: “el que no llora no mama”, recita. “Sobre todo,
cuando ellos son los más expertos comerciantes de Buenos
Aires.”
Para el presidente de IRSA, por encima de toda queja, la persona
que alquila una propiedad lo hace porque ahí hay un negocio.
“Yo estoy seguro de que cada locatario, cuando elige un lugar, lo
hace porque sabe que es donde le conviene estar, no por la ganancia
que nos deja a nosotros. Está porque le conviene:
podría ir a pagar 7% a Estados Unidos y sin embargo
está acá”, afirma.
Según dice, la diferencia entre la rentabilidad del mercado
argentino y la del estadounidense es consistente con el nivel de
riesgo que atañe a cada uno y con las diferencias de los
sistemas bancarios.
“En caso que un inquilino se vaya, la ley argentina no
prevé ninguna penalidad después de los seis meses,
mientras que un contrato norteamericano lo obligaría a pagar
por todo el período”, argumenta. “Además, aquí
el developer tiene que esperar ocho o diez años, ya que no
puede recuperar su inversión descontando los alquileres en un
banco. Allá, a los seis meses de terminado el complejo,
presentan los contratos y recobran su dinero.”