“No sólo no compartimos la creencia generalizada de que losempresarios y las empresas argentinas son una especie en víasde extinción, sino que creemos que existe un futuro sumamenteatractivo para quienes acepten el desafío de poner en marchalas transformaciones que la era global exige.”
La afirmación proviene de una fuente reconocidamenterigurosa en sus jucios: la consultora internacional McKinsey. Unequipo liderado por Ekkehard Kuppel, gerente de Proyecto Senior de laoficina de la firma en Buenos Aires, preparó un trabajo deinvestigación al que MERCADO tuvo acceso en forma exclusiva.Este estudio, realizado durante el último año, analizael impacto de las fuerzas globales sobre empresas de diversossectores en América latina y procura determinar cuálesson las estrategias sostenibles para las firmas locales (ver CuadroI).
La acelerada y profunda transformación económica delos últimos años no sólo ha conducido a laconcentración y transnacionalización de los negocios(la banca, la industria de los alimentos y las cadenas desupermercados son ejemplos particularmente ilustrativos en esesentido) y a la creciente permeabilidad del país a las crisisexternas. También ha instalado fuertemente la noción deque las empresas argentinas se encuentran ante una situacióncomparable a la de los dinosaurios en su período deextinción: enfrentadas a su incapacidad de adaptarse a lasnuevas condiciones del medio ambiente, deben dejar paso a otrascriaturas.
El futuro, por lo tanto, le pertenecería acompañías como Nabisco, Danone, Unilever o el grupoSantander, que inexorablemente reemplazarán a los Terrabusi,Bagley, Guereño o Banco Río de cada país. Alempresario local sólo le queda enfrentarse a ladecisión de cuándo y a quién vender.
La realidad, sin embargo, es bastante más compleja y menosominosa. “Esta investigación demuestra que, a pesar de lasevidentes tendencias a la globalización que exhiben muchasactividades, no sólo existen oportunidades significativas paralas empresas locales, sino que éstas cuentan, en muchos casos,con ventajes importantes sobre sus competidores globales”, afirmaDamian Scokin, gerente de Proyecto de McKinsey.
Para entender qué tipo de oportunidades y amenazas enfrentauna empresa local y poder desarrollar una estrategia sosteniblefrente a competidores globales, el estudio recomienda que losdirectivos se planteen las siguientes preguntas:
- ¿Cuál es el grado de globalización que alcanzará mi sector de actividad?
- ¿Está mi empresa en condiciones de participar rentablemente en este sector en el futuro?
- ¿Qué acciones debería iniciar para lograr un desempeño competitivo sostenible en el tiempo?
El nombre del juego
Cada sector de actividad se ve afectado por el impacto dedistintos aspectos de la globalización: el avancetecnológico, la desregulación de los mercados,tendencias de consumo más homogéneas o el surgimientode un player global que cambia la estructura del negocio (ver CuadroII).
Estas fuerzas generan oportunidades para que las empresas globalesaprovechen su escala y sus conocimientos en ciertos segmentos de lacadena de valor: investigación y desarrollo en loslaboratorios farmacéuticos, el marketing global en laindustria del calzado deportivo o el poder de negociación enla compra de contenidos para la televisión por cable.
Pero en algunas actividades hay partes de la cadena de valor queno reciben el impacto de los factores de globalización.Allí, una gran compañía multinacional no tiene,necesariamente, ventajas sobre las firmas locales. Ejemplostípicos de este fenómeno se encuentran en ladistribución y venta de productos de consumo masivo o laproducción de contenidos locales para la televisiónabierta.
Entender claramente la situación de cada sector deactividad resulta esencial, entonces, para determinar los factores deglobalización que pueden afectarlo y evaluar quéventajas competitivas podrá desarrollar cada competidor.
En base a las ventajas que pueden alcanzar los players locales yglobales en los segmentos críticos de la cadena de valor, elestudio de McKinsey define cuatro situaciones típicas:
- Juego global
- Juego local
- Juego mixto
- Juego head to head
Juego global
Aquí, las compañías globales tienen ventajassignificativas sobre las locales en los elementos másimportantes de la cadena de valor. Dos ejemploscaracterísticos (y, por cierto, contrastantes) son lafabricación de calzado deportivo y la producción detubos de acero sin costura.
En el primer caso, el negocio está dominado por unpuñado de marcas globales (Nike, Adidas, Reebok), conproductos desarrollados en centros de investigación en EstadosUnidos o Europa, y fabricados en países con mano de obrabarata, como China o la India. Entre ellos se disputan el auspicio degrandes competencias, desde las Olimpíadas hasta el Mundial deFútbol, y los contratos con las estrellas de cada deporte(Michael Jordan o Pete Sampras).
Por su escala y experiencia, las compañías globalescuentan con una clara ventaja frente a sus rivales locales en lascuestiones críticas (investigación y desarrollo,producción y marketing) del negocio. El segmento alto delmercado de calzado deportivo tiene todas las característicasde un juego global en el que los locales tienen pocas oportunidadesde competir exitosamente (ver Cuadro III).
Algo parecido ocurre en la industria de los tubos de acero sincostura. En cuestiones de importancia crítica para el sector,como el acceso a nueva tecnología, gestión deinversiones y capacidad de distribución global, lascompañías siderúrgicas globales cuentan conventajas decisivas frente a las locales. Justamente por estalógica Siderca se ha vuelto un player global.
Juego local
Hay sectores, en cambio, donde las empresas locales disponen deventajas muy significativas en los elementos fundamentales de lacadena de valor. En general, se trata de actividades en las que elconocimiento y el acceso al consumidor local pueden representar unabarrera de entrada demasiado alta para las compañíasglobales.
Con el crecimiento de la televisión por cable, los canalesde televisión abierta deben concentrarse en laproducción de contenidos locales (sobre todo en lasáreas de deportes, información y entretenimiento).Aquí se impone el conocimiento de las preferencias delpúblico local para desarrollar productos exitosos, algo quedifícilmente logre una empresa global (ver Cuadro IV).
“En todos los mercados latinoamericanos empresas locales dominanel negocio de la televisión abierta y están bienpreparadas para defender su liderazgo: Televisa y TV Azteca enMéxico, Globo en Brasil, Venevisión en Venezuela,Telefé y Canal 13 en la Argentina”, afirma SebastiánMiranda, consultor y experto en el sector de medios de McKinsey.
Juego mixto
En ciertos sectores, tanto los locales como los globales puedenexhibir ventajas significativas en distintos elementos de la cadenade valor. El resultado más frecuente de esta suerte de empateestratégico suele ser una alianza entre ambos.
En la industria farmacéutica, las empresas locales yglobales pueden unirse para capitalizar sus respectivas fortalezas:investigación y desarrollo de nuevos productos contecnología de punta, por el lado de la firma global,más el conocimiento del mercado y la capacidad de ventas queaporta el socio local (ver Cuadro V)
La banca de inversión es otro territorio propicio para lasalianzas de este tipo: el consorcio global brinda su capacidad dedistribución, know how, desarrollo de productos y funding, yel local se concentra en la generación de negocios. Laasociación del MBA con Salomon Brothers es un ejemplo de esto.
La industria del calzado “casual” también abreoportunidades de colaboración. En la Argentina triunfan marcasinternacionales, como Hush Puppies o Timberland, pero en lamayoría de los casos los productos son adaptados al gustolocal y comercializados por empresas locales, que ademástienen su propias marcas para cubrir nichos carentes de oferta demarcas globales.
Grimoldi es un ejemplo de una estrategia de asociación conempresas globales que consiste en transferir marcas y mejoresprácticas y a la vez potenciar las fortalezas locales:conocimiento del mercado, desarrollo de marcas locales y sobre todofuerte inversión en su propia red de distribución.
Juego head to head
En el juego cabeza a cabeza, ni la empresa local ni su competidorglobal exhiben ventajas específicas. Se trata, en general, desectores donde el éxito depende del nivel de excelenciaoperativa, más que de cualquier otro factor.
En la industria de la cerveza, los elementos críticos sondistribución, marketing, producción y desarrollo (eneste orden). Las mejores prácticas en cada uno de estosaspectos son conocidas, y la empresa que mejor las aplique en suconjunto generará ventajas significativas, independientementede que sea local o extranjera.
En la Argentina, Quilmes mantiene un claro liderazgo que se debe,más que a su condición de player local, a su dominio detodos los factores claves de éxito. El ingreso de Brahmademuestra, a su vez, que un competidor extranjero, dispuesto arealizar fuertes inversiones en producción, marketing ydistribución, puede lograr una llamativa participaciónde mercado. Ambas compiten en el mismo juego, y actúan sobrelas mismas variables fundamentales (ver Cuadro VI).
La banca minorista es otro caso de este tipo. El negocio requiereun excelente manejo de todos los elementos del sistema: ventas ydistribución, desarrollo de productos, análisis decréditos, operaciones y tesorería. En este terreno,tanto los bancos locales como los extranjeros se encuentran enigualdad de condiciones. Aunque las entidades internacionales puedencontar con un nivel superior de excelencia operativa en algunasáreas, esto se debe más a su experiencia en mercadoscompetitivos que a ventajas estructurales. Un ejemplo interesante esel Banco de Galicia que, si cierra la brecha de eficiencia operativaque muestran las instituciones locales frente a las extranjeras, noenfrentaría desventajas estructurales en su competencia con elSantander o el BBV.
¿Dónde estoy? ¿Cómo estoy?
Según el trabajo de McKinsey, después de haberentendido las reglas del juego de su sector, los directivos de lasempresas locales deben evaluar su posición paradesempeñar un papel significativo en el futuro.
Si en la televisión abierta la empresa nacional tiene quedominar el desarrollo de productos y la programación decontenido local para competir exitosamente en el futuro, habráque evaluar el tamaño de la brecha con respecto a las mejoresprácticas en esas áreas. En el caso de una cervecera,habrá que plantearse cuánto falta para alcanzar laexcelencia operativa en distribución, marketing,producción y desarrollo.
McKinsey elaboró, para facilitar y esclarecer este tipo dedecisiones, una matriz que propone las respuestas másadecuadas ante diferentes reglas de juego y grados de ventajaoperativa y estratégica (ver Cuadro VII)
Por ejemplo, en el llamado juego local, si hay una importantedesventaja competitiva, la empresa nacional debería”fortalecer las barreras de entrada y mejorar la rentabilidad”. En elescenario head to head, en cambio, la recomendación esmás drástica: “cerrar la brecha o salir del negocio”.Las alternativas más extremas se encuentran en el juegoglobal: si la desventaja es todavía pequeña, el localdebe buscar la expansión internacional; si la brecha es ya muyamplia, las flechas apuntan a la salida del negocio.
¿Qué hacer?
Tras advertir que no hay recetas universales, y que las solucionesdependen fuertemente de la situación específica de cadaempresa, McKinsey brinda una breve guía de ciertos patronescomunes que vale la pena tener en cuenta (ver Cuadro VIII).
- En un juego local la empresa nacional debería asegurar su liderazgo frente a ventajas de escala o alcance; el conocimiento del mercado y el acceso a talentos, contactos de negocios y canales de distribución son factores críticos. Aunque estas empresas gozan de un cierto nivel de protección frente a la amenaza de la globalización, no todas logran reflejar esta ventaja en resultados concretos. “En general, las mejoras en excelencia operativa representan una palanca importante para hacer que el negocio sea atractivo, no sólo por razones estructurales, sino también económicas”, afirma McKinsey.
- El juego mixto favorece una alianza entre una empresa local y un player global. El local tiene que garantizar el dominio de ciertos elementos críticos de la cadena de valor (por ejemplo, distribución y marketing) para presentarse como un socio atractivo. Una vez cerrado el acuerdo, la alianza representará una oportunidad importante de trasladar conocimientos específicos y mejores prácticas de la empresa global hacia el socio local.
- El juego head to head se basa en el nivel de excelencia operativa. Además, la empresa local puede desincentivar la entrada al mercado de rivales extranjeros lanzando productos nuevos y aprovechando la escala para hacer rentables fuertes inversiones en publicidad y promoción.
- La decisión, en un juego global, se sitúa entre dos extremos: salir del negocio o aspirar a convertirse en un player global. Algunos apelarán a las estrategias de lobby para conseguir mayores niveles de protección, pero los logros serán inexorablemente efímeros. “Las fuerzas de la globalización se harán sentir tarde o temprano”, afirma Peter Siderman, responsable de Research de McKinsey en Buenos Aires.
Oportunidades y desafíos
El estudio de McKinsey es elocuente en sus conclusiones. Afirmaque, a pesar de las tendencias de globalización queestán transformando a muchos sectores, existen oportunidadessignificativas para empresas que sean capaces de:
- identificar los elementos críticos de la cadena de valor en los que un jugador local tiene ventajas competitivas, y
- cerrar la brecha de excelencia operativa que hoy enfrenta la mayoría de las empresas locales en los tramos fundamentales de la cadena de valor.
Una vez reenfocada la empresa local, señala el trabajo,estará en condiciones de crecer sana y rentablemente confundamentos sostenibles. Según el líder del proyecto deinvestigación, Ekkehard Kuppel, “el entendimiento del juego haayudado a varios de nuestros clientes a reenfocar sus negocios ylanzar una estrategia de crecimiento basándose en sus fuentesde ventaja competitiva como player local”.
En síntesis, no siempre es necesario ser global, pero parajugar un papel significativo como player local hay que sabercómo jugar.