Ya a fines de 1996, algunos prominentes banqueros comenzaron aacercarse a las oficinas de Havanna para anunciar que habíainteresados en adquirirla. Pero debieron pasar 15 meses hasta que lafirma cambió de manos. No fue fácil, reconocen ahora enMar del Plata, lograr un acuerdo de los 17 socios de lacompañía, descendientes de los tres fundadores.
Finalmente, tras cuatro meses de negociación con el Exxel(un período en el que se sucedieron varias situaciones deimpasse), en los primeros días de marzo se anunció laventa de 100% de la empresa al fondo de inversiones que preside JuanNavarro. El precio nunca fue confirmado oficialmente, aunque todaslas versiones apuntan a que el Exxel pagó US$ 85 millones.
Para el grupo, la compra de Havanna se inscribe en un proceso deexpansión de sus inversiones en el sector de consumo masivo.Hasta el momento, su operación más importante en estaárea fue la adquisición de Supermercados Norte a finesdel ´96, aunque en su portafolios de inversiones también seencuentran la cadena de disquerías Musimundo, la franquiciapara la Argentina de Pizza Hut, la panificadora Fargo y empresas deindumentaria como Lacoste y Coniglio.
Los US$ 85 millones que habría movilizado laoperación pueden parecer una cifra relativamente modesta encomparación con otras compras del Exxel, pero constituyen unrécord de otro tipo: los analistas financieros no recuerdanotro caso en que se haya pagado por una empresa local un monto quemultiplica por 3,1 el valor de su facturación anual. El preciopromedio suele situarse en una franja que va de 90 a 120% de lasventas de un ejercicio.
“La valuación por índice de facturación essumamente empírica. Este sistema se utilizaba mucho en Europahace unos años, pero creo que no aporta una correctamedición. Una empresa puede facturar mucho sin ser rentable”,argumenta Rodolfo Rastellino, un ex ejecutivo de La Arrocera, queacaba de asumir como nuevo gerente general de lacompañía.
Historia de dos ciudades
Havanna fue fundada por Demetrio Elíades, BenjamínSisterna y Luis Sbaraglini a fines de la década de los ´40.Elíades, un inmigrante griego, era el dueño de latradicional confitería marplatense Havanna, ubicada frente alcasino, en la esquina Rivadavia y Buenos Aires.
Sisterna y Sbaraglini eran, por entonces, los dueños de lafábrica de alfajores Santa Mónica, en el barrioporteño de Caballito, y uno de sus clientes era laconfitería de Elíades.
En enero de 1948 los tres decidieron asociarse para montar laprimera fábrica de alfajores con elaboración a lavista. Inauguraron, junto con la empresa, el capítulomarplatense de alfajores regionales, un privilegio reservado hastaentonces a cordobeses y santafesinos.
“En un sentido muy positivo, se puede decir que Havanna vive delrecuerdo, porque desde el principio la empresa supo explotar el valordel producto como regalo que la gente traía de sus vacaciones.Y aún hoy, en cualquier época del año, sueletraer esa evocación de momentos felices en Mar del Plata”,explica Pablo Sisterna, de 34 años, hijo de Benjamín yel único, entre los antiguos socios, que se quedó en laempresa tras la venta al Exxel, que lo contrató como asesorexterno.
Sisterna relata que desde el primer momento la empresa seencontró con un saludable flujo de demanda, pero el gran saltoadelante llegó en la década de 1960, cuando llegaron asumar diez sucursales en Mar del Plata. En 1965 decidieron unificarla producción, que hasta entonces estaba diseminada en cuatropequeñas fábricas, en una única planta. Dosaños después inauguraron el edificio Havanna.
El auge de las ventas de Havanna no pasó inadvertido a losojos de gigantes del tamaño de Terrabusi y Bagley, quelanzaron su incursión en el rubro de los alfajores en ladécada de los ´70.
Para esa misma época, Havanna inició suexpansión más allá de la costa Atlántica,con la concesión del primer local en la porteña calleFlorida, entre Cangallo y Bartolomé Mitre. Pocos añosdespués adoptó el sistema de franquicias con el queahora funcionan 60 de sus 81 puntos de venta.
El cambio en el modelo de comercialización sereflejó también en la geografía: actualmente, 17de sus locales están en Mar del Plata, hay 25 en el resto dela costa atlántica, 29 en la Capital Federal y el Gran BuenosAires y 10 en el resto del país.
“El marplatense está orgulloso de Havanna porque lahistoria de la empresa está muy ligada a la de la ciudad, peroel gran crecimiento se dio en Buenos Aires”, admite Sisterna.
La receta del abuelo
El alfajor de Havanna permaneció inalterable a lo largo demedio siglo. Recién en 1992 se introdujeron cambios en elpackaging y la imagen de los locales.
Rastellino asumió la gerencia general de Havanna en losprimeros días de mayo y asegura que todavía es muytemprano para hablar de transformaciones futuras en unacompañía que basó su éxito en lapermanencia de su identidad. “Recién ahora estamos elaborandoel plan estratégico, pero a grandes rasgos es indudable quevamos a mantener el concepto de liderazgo absoluto y potenciar eldesarrollo de la marca, sin perder el concepto de calidad, prestigio,y la imagen natural y artesanal de los productos”, señala.
Aunque prefiere no entrar en detalles, Rastellino anticipa lostres grandes lineamientos de la empresa en la era Exxel: apuntalar elsistema de distribución, ampliar la cartera de productos ypotenciar las exportaciones.
Los planes de inversión en logística apuntan aresolver el problema de estacionalidad de sus ventas. En laactualidad, algo más de la mitad de la facturaciónanual se concentra en los tres meses del verano.Paradójicamente, este esquema es exactamente el inverso al quese registra en el mercado de alfajores en general, que tiene suspicos en los meses más fríos, y en verano ve caer susventas.
“La estacionalidad de Havanna no es un problema del producto, sinode la distribución. El alfajor Havanna está muyasociado a las vacaciones en la costa, pero en la medida en quetengamos más locales, no sólo en Buenos Aires sinotambién en el interior, vamos a poder desestacionalizar elproducto”, explica Rastellino.
Canales de la discordia
La alternativa de sumar nuevos canales de venta enfrentó,desde el principio, la negativa de los dueños de Havanna aponer su producto en los kioscos. “Ocurre que en los kioscos resultavirtualmente imposible garantizar que se cumpla nuestra consigna deno vender el producto después de los 15 díasposteriores a la fabricación. Pero es indudable que Havannadebe acercarse más al público”, reconoce Sisterna.
En cuanto a la ausencia de Havanna en las góndolas de lossupermercados, la cuestión parece destinada a dirimirse conmás rapidez, sobre todo en el caso de la cadena Norte,perteneciente al mismo nuevo dueño.
Los alfajores siguen siendo, aún hoy, la vedette de lacartera de productos: aportan algo más de 80% de las ventas,seguidos por los conos de dulce de leche (8%), la pastelería(7%) y las galletitas de limón (5%). Sin embargo, en losúltimos tres años, hubo un esfuerzo perceptible porincorporar nuevas líneas, como mermeladas, galletitas secas(con la marca Vans) y la línea de café Illy (importadode Italia). “El posicionamiento de Havanna como marca artesanal y dealta calidad no se va a tocar”, promete Rastellino, “pero queremostener una cobertura de productos más importante”.
El cuño artesanal
Lo que está definitivamente descartado como opciónes lanzarse a competir con los alfajores industriales. “En esesegmento no hay grandes diferencias entre las marcas. Todas se basanen un concepto de packaging y marca, pero en calidad son bastantesimilares. No apuntamos a este mercado y no queremos sacar un alfajormás, blanco, negro o amarillo”, afirma Rastellino. “Lo quebuscamos es incrementar nuestro liderazgo en el segmento de productosartesanales, haciendo crecer las ventas de la categoría. Estenegocio tiene muchísimo potencial, porque cada vez másgente prefiere los productos naturales, sin conservantes.”
En el rubro de alfajores artesanales, la participación deHavanna se estima en 60%, y la competencia se encuentra atomizada enpequeñas marcas regionales, que en la mayoría de loscasos no atraviesan su mejor momento. En este sentido, el casomás paradigmático quizá sea el de Balcarce, queahora enfrenta una convocatoria de acreedores.
Pero si se tiene en cuenta el mercado general, el share de Havannase reduce a algo menos de 20% y en la competencia empiezan a tallarjugadores de peso como Nabisco-Terrabusi, Bagley y Arcor.
Frente a sus rivales, Havanna siempre se posicionó como lamarca premium del mercado. Su alfajor llega al público a $0,65 en Mar del Plata y a 0,75 en el resto del país, mientrasque ninguno de la competencia supera los $ 0,50 y algunas marcas sepueden conseguir a una quinta parte de esa cifra.
For export
Gran parte de las esperanzas de los nuevos dueños deHavanna está depositada en sacarle chapa internacional a lamarca, que cruzó la frontera por primera vez hace un par deaños. En la actualidad, sus exportaciones a Brasil, Bolivia,Paraguay y el sur de Estados Unidos apenas superan las 50.000 docenasanuales. Su incursión más importante se produjo en elestado brasileño de San Pablo, donde los productos de Havannase comercializan en 50 sucursales de la cadena comida rápidaPan de Queso.
Sin embargo, el flamante gerente de Finanzas, Julio CésarRodríguez, asegura que los alfajores marplatenses tienen ungran potencial de crecimiento internacional. “En varios paísesde la región, como Venezuela, hay colonias de residentesargentinos que conocen el producto. Y el alfajor de Havanna puedecompetir perfectamente en precio y calidad en Estados Unidos. Estamosen condiciones de colocar el producto en cualquier lugar deAmérica en un plazo de siete a diez días”, asegura.