La operación de desembarco del BBV en Américalatina se lanzó, curiosamente, en el peor momento del efectotequila, a comienzos de 1995…
Sí, y empezamos por México, para darle todavía más emoción al asunto.
En realidad, todo esto comienza a finales de 1994, cuandodefinimos un plan estratégico para los siguientes tresaños. Llegamos a la conclusión de quenecesitábamos ir hacia mercados en crecimiento, y queLatinoamérica tenía un potencial tremendamenteimportante para nosotros; así que tomamos la decisiónde establecer una presencia fuerte en la región.
Y resultaba casi inevitable que empezáramos porMéxico. Era la primera pieza de nuestra estrategialatinoamericana, ya teníamos allí una inversiónen un banco del grupo financiero Probursa. Fue una coincidencia en eltiempo: se definió la estrategia y seis meses despuéshabía que tomar la decisión. Nos planteamos que sirealmente creíamos en nuestra estrategia, si estábamostrabajando para el mediano plazo, teníamos que invertir en elmomento que tocaba hacerlo.
Quizás en ese momento parecía másrazonable esperar a que se despejara el panorama.
Probablemente. Pero ocurre que hoy tenemos una presencia en laregión que era absolutamente impensable entonces. Si nohubiéramos entrado en ese momento, el costo hubiera sidomuchísimo más alto, quizás el doble. Noolvidemos que, ahora, invertir en América latina estáde moda. Y seguir la moda cuesta caro, además de que no tienegran mérito.
¿Qué representa hoy América latina para elnegocio global del BBV?
Depende de cómo lo miremos; yo diría que estáen torno a 30% si se consideran los activos y los fondos propios.Pero hay otros datos muy importantes: ya hay más gentetrabajando en el conjunto de operaciones del BBV América queen España. La proporción está en alrededor de56% de los empleados en la región y 44% en Europa. Por otraparte, tenemos más clientes en América que enEspaña, y estos clientes van a tener una proyeccióneconómica mucho más importante que la de losespañoles.
¿Para ustedes fue un factor estratégico laoportunidad de acompañar a las compañíasespañolas que se establecieron en la región yparticularmente en la Argentina tras el proceso deprivatizaciones?
Honestamente, no. España es un país con muy pocasmultinacionales, así que no existe la tradición de queprimero llegan las compañías y luego siguen los bancosy las aseguradoras.
Por suerte o no nosotros nos adelantamos a las empresas en esteenfoque estratégico. No ha sido, en absoluto, unarelación de causa-efecto.
Cuando una institución es fuerte en el segmento de laspensiones, como lo es el BBV, deriva casi naturalmente al negocio delos seguros de vida y muchas veces a los sistemas de salud.¿Ustedes tienen pensado algo en esa línea?
Para nosotros, vender seguros de vida a través de nuestrasoficinas es tan propio de la actividad bancaria como ofrecer cajas deahorro. Y éste es un modelo que vamos a replicar, en la medidaque podamos, en Latinoamérica. De hecho, hemos comenzado ahacerlo.
En cuanto a los seguros generales, no es un core business paranosotros, pero sí es una alternativa interesante. Siencontramos socios estratégicos es un buen negocio que generasinergias, pero no es nuestra especialidad.
Y algo parecido podría decirse de los sistemas de salud. Noes una actividad que nos planteemos como un objetivo en símismo. Entraremos allí en la medida que encontremos algunacompañía interesante en la que podamos participar.
Por lo que puede verse aquí, el BBV estáapuntando con todo su arsenal al segmento minorista. ¿Ese es elcorazón del negocio en América latina?
Bueno, no es que no estemos ocupándonos del resto delnegocio; estamos trabajando, y mucho. Lo que pasa es que la actividaden el sector minorista se nota más: allí se hacecomunicación absolutamente masiva, se requieren grandesinversiones en tecnología y, desde la perspectiva del banco,la gente que trabaja en retail equivale a casi tres cuartas partesdel personal.
Pero es verdad que, en materia de generación de beneficios,el segmento de la banca de individuos y de pequeñas y medianasempresas es tremendamente importante para la rentabilidad del negociofinanciero en la región.
Desde mi punto de vista (y no sólo en Latinoamérica,aunque especialmente en ella) la organización que sea capaz deservir a las Pymes de una manera eficiente es la que mayorrentabilidad va a conseguir. Es un segmento muy complicado, congrandes exigencias de gestión y alto nivel de riesgo.
Este año hemos desarrollado en México una serie deoficinas cuya especialización es exclusivamente lapequeña y mediana empresa, con gerentes y oficiales que sededican sólo a las Pymes. Esperamos hacer esto mismo en laArgentina en los próximos meses.
La concentración del sistema bancario y, sobre todo, lapresencia dominante de entidades extranjeras, suscita debates en laArgentina y en el resto de la región. Por un lado estánquienes sostienen que esto fortalece al sistema y lo torna másconfiable. Pero también se teme que aumente la vulnerabilidad,ante el riesgo de que los bancos extranjeros se retiren enalgún momento de turbulencia financiera.
Para empezar, los bancos que llegan y se van son, en general, losque no están involucrados en operaciones de banca universal.Con un alto número de oficinas es mucho másdifícil irse, porque el costo de salida es mucho másalto.
Pero además de eso, creo que vale como ejemplo nuestraestrategia en Latinoamérica. En primer lugar, estamosintentando trabajar con socios locales; queremos unaparticipación mayoritaria y un control de gestión delos bancos, pero no un control accionario de 100%.
En segundo lugar, creemos que los equipos locales son un elementoabsolutamente fundamental; y no decimos esto porque quede bien, sinoporque estamos convencidos de que es lo más eficaz. En estemomento no tenemos más de 50 funcionarios españoles enla región, y la meta es que esta cifra se reduzca a la mitaden tres años.
¿Y qué va a pasar con las inversiones en eseperíodo? ¿Cuáles son las dimensiones que quierenalcanzar en la región?
Latinoamérica es en este momento el proyecto másimportante del BBV. Lo ha sido en los últimos tres añosy lo será en los tres próximos. Tenemos que seguirincrementando nuestra presencia en la región, en paísesdonde todavía no estamos y, al mismo tiempo, fortalecernosdonde ya estamos. Esperamos tener en los próximos tresaños 3.000 oficinas en América latina.
Contamos, para todo esto, con un presupuesto de US$ 3.000millones, que, si somos capaces de encontrar buenas alternativas,puede incluso estirarse.
Claro que el otro objetivo fundamental es que la operaciónsea productiva y rentable. Esperamos que la región aporte enlos próximos tres años 40% del total de beneficios delBBV.
Parece curioso que, a pesar de los avances tecnológicos,el modelo de crecimiento en banca minorista siga atado a laextensión de la red física. ¿Las bancastelefónica y electrónica continuarán limitadas aun segmento minoritario del público?
Hace quince años, todos los gurúes del mundodecían que el número de sucursales de los bancos iba adisminuir entre 30 y 40%. Hoy ya nadie se atreve a decir eso, porquela verdad es que en los últimos quince años elnúmero de sucursales no sólo no ha disminuido, sino queha aumentado.
Esto revela, sencillamente, que esos gurúes no entendieronal cliente y tampoco entendieron el papel de la tecnología.
El cliente y esto lo hemos aprendido muy bien diferencia entre lasoperaciones banales y las operaciones de valor agregado. Si se tratasólo de retirar dinero, hacer un depósito o consultarun saldo, los canales alternativos están adquiriendo un granprotagonismo. Pero en las operaciones que no son de rutina (pedir uncrédito, decidir lo que uno quiere hacer con sus inversiones,abrir una cuenta), la oficina tradicional sigue siendoirreemplazable. Y esto, con matices, va seguir siendo así enel futuro, tanto en Latinoamérica, como en Estados Unidos oEuropa.
Y no se trata de menospreciar el impacto de la tecnología,que ha logrado reducir notablemente los costos y aumentar laeficiencia de las sucursales bancarias.
Ahora bien, ¿qué va a pasar con Internet y los bancos?Creo que vamos a asistir a un incremento muy fuerte en lautilización de Internet, por lo menos en un nicho importantede clientes. No será la caída del Imperio Romano, perohabrá un segmento para tener en cuenta.
El futuro del negocio financiero en la Argentina presenta unagran incógnita: la privatización del BancoNación. Si se privatiza, nada será como antes, y quienlo adquiera tendrá en sus manos la carta más fuerte dela baraja. ¿Ustedes están adentro o afuera de estejuego?
Nosotros entramos en los juegos cuando podemos entrar. Ladefinición de si el Nación se va a privatizar o no esuna discusión del pueblo argentino, de sus representantes y desu gobierno. Creo que nosotros, como banqueros, no tenemos que opinarsobre ese tipo de cosas. Pero, bueno, supongamos que se presenta elhipotético caso que se decida privatizar el Nación: porsupuesto que lo vamos a analizar, ¿cómo no lo vamos ahacer? Esto es algo importante para cualquier entidad que estétrabajando en el mercado argentino.
¿Cuáles son los grandes rivales del BBV enAmérica latina en este momento, además delSantander?
El Santander es un gran banco; yo siempre digo que es una suertepara los accionistas del BBV que lo tengamos enfrente, porquerepresenta un estímulo.
Desde el punto de vista de la estrategia global enLatinoamérica, con el que más nos estamos encontrandoes con el Santander, además de los bancos norteamericanos,como el Citi. Creo que entre estos tres (el BBV, el Santander y elCiti) se están viendo los movimientos más definidos enla región.
Puede haber iniciativas por parte de otros bancos norteamericanosque son muy fuertes (aunque ahora están muy ocupados con susfusiones). Esta es una posibilidad que exige que nosotros nos movamosrápidamente.