Hace cinco años la siderúrgica heredera de Somisa
cerraba su balance con un rojo de $ 10 millones; hoy aporta nada
menos que la quinta parte de los $ 5.500 millones que facturan en
conjunto las 60 empresas administradas por el grupo Techint. Desde la
privatización, en noviembre del ´92, los resultados van en
ascenso: el último balance anual, cerrado en junio, declara
ventas por $ 1.011 millones y $ 90,9 millones de utilidades netas,
que crecieron 49% con respecto a 1996. Y el 21% de aumento de la
demanda interna de acero le permitirá cerrar el ejercicio en
curso con $ 1.200 millones de facturación.
“La primera razón de nuestro éxito es que
éste es un negocio que conocemos; Techint participa en la
siderurgia desde hace 40 años y tiene activos de conocimiento
y acción en el mercado muy importantes”, señala Javier
Tizado, vicepresidente ejecutivo de Siderar.
Apenas la tropa de los Rocca se hizo cargo de la acería
comenzó un proceso de racionalización de producto que
derivó en la concentración en las piezas planas.
“Somisa tenía otras líneas a la que nosotros no les
veíamos perspectivas de rentabilidad futura; entonces tomamos
una decisión importante: dijimos basta y cerramos las
instalaciones”, recuerda Tizado, directivo de un holding que supo
reconvertirse y pasó de la comodidad de los contratos con el
Estado a jugar en la primera línea del mercado abierto.
La racionalización siguió con los recursos humanos:
merced a un programa de retiros voluntarios 2.400 personas se fueron
de la empresa que, al momento de la desestatizacion, sumaba 8.000
empleados. Una inversión de $ 600 millones y un programa de
capacitación que en la actualidad insume 2,6% del total de las
horas trabajadas hicieron el resto. En cinco años la
productividad pasó de 12 horas/hombre por tonelada a 4,2; el
costo de venta cayó de $ 470 por tonelada en 1994 a $ 340 en
1997 y los márgenes operativos saltaron de 8% a 17% de las
ventas.
Proveedores y clientes asociados
Para Tizado, una de las herramientas clave de la actual
gestión fue la tercerización de las actividades
periféricas. A través de licitaciones internacionales
Siderar contrató la operación de la central
termoeléctrica y el suministro de energía
eléctrica, la producción de gases industriales y el
manejo del puerto.
“A Somisa, como a cualquier empresa pionera, no le quedaba otra
alternativa que cubrir todas las funciones; nosotros, en cambio,
estamos en condiciones de elegir los mejores proveedores”, asegura.
“Y no lo hacemos sólo para reducir los costos sino como un
camino para incorporar tecnología de punta sin tener que
desviar inversiones de la producción de acero, que es en lo
que debemos concentrar nuestro esfuerzo”, agrega. Traducido en
números, este principio significó para la empresa
ahorros operativos por $ 9,7 millones al año e inversiones de
terceros por $ 160 millones.
A menos que la demanda interna esté deprimida, Siderar
destina 80% de su producción – que el año pasado
rondó los dos millones de toneladas – al mercado local.
La razón, según Tizado, es simple: “En la plaza interna
colocamos una mezcla más rica, con productos de mayor valor
agregado”. Esta estrategia, sin embargo, los obliga a comprometerse
en los negocios de sus clientes – básicamente
Pymes – , porque, explica, “si ellos no prosperan, se compromete
nuestra propia prosperidad”.
La empresa cuenta con siete programas orientados a sus clientes.
Uno de ellos implicó traer a la Argentina el curso de Small
Business Development de la Universidad de Harvard, con el que en tres
años capacitó a los dueños y gerentes generales
de las Pymes. A los directores de planta, en tanto, les abrió
su master interno en Organización Industrial, supervisado por
la Universidad de Navarra.
Además de brindar formación teórica
– “algunos ni sabían sacar sus costos”, recuerda un
vocero de la empresa – , los técnicos de Siderar auditan
los procesos de ingeniería industrial de sus clientes y les
ofrecen planes para enmendar las fallas detectadas.
La última novedad en el apoyo a las Pymes se llama ducto
informático. A través de Internet, Siderar presta a sus
clientes tres servicios: información sobre la empresa
– disponibilidad, cuentas corrientes, despachos – ,
análisis de mercado e informes de coyuntura, y software de
gestión. En cuanto a la financiación, la acería
destinó $ 30 millones a una sociedad de garantías
recíprocas.
Chiches nuevos
En abril de 1997 Siderar pagó $ 60 millones por Comesi, una
planta de galvanización y pintado de chapas que calzaba
perfecto en su estrategia de avanzar hacia productos de mayor valor
agregado. Y otra vez la gente de Techint tuvo la oportunidad de
demostrar su expertise en la reconversión operativa. “Tuvimos
una performance impresionante”, indica Tizado. “En menos de seis
meses conseguimos que con 33% menos de gente produzca 43%
más”, añade.
El plato fuerte llegó en diciembre, cuando el consorcio
encabezado por Techint se adjudicó la siderúrgica
estatal venezolana Sidor, que en sus 20 plantas reúne 15% de
la capacidad instalada en Sudamérica. Por el complejo, la
sociedad ofreció US$ 2.301 millones, de los cuales US$ 480
millones deberán ser pagados por Techint.
“Acabamos de comprar un capítulo importante en el
desarrollo de la industria sudamericana, prácticamente dos
veces Somisa”, asegura Tizado. Entre las fortalezas del complejo
menciona el bajo precio del gas natural que se emplea como agente
reductor y la abundancia de energía eléctrica, provista
por una central termoeléctrica próxima que es la
segunda del mundo por su tamaño. Además, las
instalaciones portuarias sobre el Orinoco le garantizan una
fácil salida al mar.
“Hay un potencial enorme que sufre, aunque en menor medida que
Somisa, las mismas limitaciones que implica el manejo estatal”,
afirma Tizado. Y aunque no lo diga, es en la resolución de
estos obstáculos, justamente, el terreno en el que los hombres
de Siderar se sienten imbatibles.
La fórmula de Siderar
- Concentración en los productos más
rentables. - Desarrollo de clientes.
- Tercerización.
- Eficiencia operativa.
Ventas de Siderar entre 1993 y 1997
