“Son dos empresas distintas.” Con pocas palabras, Roberto Monti
– vicepresidente ejecutivo y CEO de YPF desde abril de
1997 – resume la historia que separa a la ex petrolera estatal
de la compañía que, reestructurada a partir de 1991 y
privatizada en julio del ´93, concretó en los últimos
cuatro años una verdadera revolución puertas adentro.
En ese tiempo las ventas, exportaciones y utilidades instalaron a
YPF en un claro lugar de liderazgo entre las empresas argentinas. “La
clave del cambio – asegura Monti – fue la
privatización: hoy YPF es una empresa que se traza como
prioridades crecer, generar ganancias y crear valor para el
accionista.”
“Los resultados marcan claramente el tránsito de una a otra
empresa: entre el ´82 y el ´90 la compañía tuvo
pérdidas operativas por US$ 3.000 millones. Y del ´91 al ´96
logró ganancias por US$ 5.000 millones”, señala Monti.
Las cifras también muestran que al momento de su traspaso a
manos privadas, la facturación de YPF llegaba a US$ 3.956
millones. Tres años más tarde sus ventas alcanzaban a
US$ 5.919 millones. Entre ambos extremos, YPF acumuló un
crecimiento cercano a 50%.
Al analizar las condiciones del escenario económico que
contribuyeron a la expansión de la empresa, Monti menciona, en
primer lugar, “la apertura de los mercados y la libre disponibilidad
de la producción. El hecho de que ahora podamos decidir
dónde colocar nuestras ventas de crudo y productos refinados
nos permite regirnos por los objetivos de crecimiento que fija la
empresa y en los cuales nos sentimos cómodos, antes que por
las reglamentaciones impuestas desde el gobierno”.
Hacia el interior de la compañía, el cambio
requirió poner en marcha una estrategia orientada a
reconvertir la producción. YPF debió invertir en
tecnologías que permitieran a sus refinerías de La
Plata y Luján de Cuyo – las dos más importantes
del país – comenzar a producir naftas de calidad
superior a las que salían de esas mismas refinerías
cuando, según Monti, “el motor de la producción era el
volumen. La YPF estatal destilaba naftas de muy baja calidad. La idea
era cargar las destilerías al máximo, para utilizar a
pleno los activos de la empresa e incorporar a la mayor cantidad
posible de empleados”.
La primera decisión que tomó la conducción de
la YPF privatizada fue reducir la carga de las refinerías,
“para evitar perder plata vendiendo naftas de baja calidad a un
precio inferior al equivalente del barril de crudo”, dice Monti. De
una utilización superior a 95% de la capacidad de
refinación a principios de los ´90, YPF llegó a emplear
67% en 1995.
Las inversiones totales de la empresa – US$ 8.000 millones
desde el ´93, a los que se sumarán otros US$ 10.000 millones
en los próximos cinco años – le permitieron,
entre otras cosas, concretar una acelerada reconversión de sus
refinerías y mejorar sustancialmente la calidad de sus naftas.
“En 1996 pasamos a un empleo de 73% de la capacidad instalada; hacia
fines del año pasado subimos hasta 86% y para el ´98 estaremos
en cerca de 90%, pero en condiciones distintas. Actualmente, todas
las naftas destiladas por YPF son productos que agregan valor y
permiten cumplir con los objetivos de una compañía
privada.”
La apuesta internacional
El año pasado, por primera vez en su historia, YPF
logró que sus naftas llegaran al consumidor final
estadounidense. “Antes vendíamos naftas de base a muy bajo
precio para refinerías de Estados Unidos que se encargaban de
otorgarles la calidad necesaria para ser comercializadas en el
mercado. Durante 1997, al menos cuatro millones de autos en Estados
Unidos llenaron sus tanques con naftas destiladas por YPF.”
La internacionalización es otra de las estrategias que
Monti destaca como determinante de la expansión reciente. “A
partir de 1993, YPF se propuso crecer fronteras afuera, tomando
bloques de exploración en Bolivia, Perú, Ecuador y el
golfo de México. Pero llegamos a la conclusión de que
deberíamos invertir mucho tiempo para internacionalizar
efectivamente nuestras operaciones.”
En medio de ese proceso se presentó la oportunidad de
comprar Maxus, “una compañía que operaba en Bolivia,
Ecuador, Venezuela, el estado norteamericano de Texas e Indonesia.
Tenía buenas propiedades, buena gente de campo, pero muy pobre
liderazgo. En mayo del ´95 YPF decidió adquirirla para
acelerar su internacionalización”, recuerda Monti, el
responsable de dirigir, desde agosto de ese año, la
transformación interna de Maxus, convertida luego en la
división internacional de YPF.
“Durante 1997, las exportaciones de YPF – sumando el crudo
despachado desde la Argentina y los productos refinados por
Maxus – representaron 42% de las ventas totales de la
compañía. Si se tiene en cuenta que hasta hace cuatro
años la totalidad de la producción de YPF se
comercializaba en el país, es fácil ver el valor de
esas cifras”, dice Monti.
Otra decisión posterior a la privatización
llevó a YPF a encarar una drástica reducción del
personal: de los 45.000 trabajadores que integraban su plantel en
1993, sólo quedaron 5.000. “Pero en los últimos
años generamos otros 5.000 nuevos puestos de trabajo. Y lo
hicimos en silencio. YPF quiere seguir creciendo, y a medida que
incursione en nuevos negocios necesitará más gente.
Ojalá llegue el día en que la empresa pueda dar trabajo
a 50.000 personas. Lo único que quiero es tener actividades,
negocios y ganancias que lo justifiquen”, declara Monti.
Hacia adelante, los esfuerzos se concentran en la
generación de retorno para el accionista. Para lograrlo, se
puso en marcha una estrategia que requiere que cada una de las
unidades de negocios de YPF – desde una estación de
servicio a un campo petrolífero en Comodoro Rivadavia o un
pozo gasífero en Indonesia – sea juzgada a través
de un coeficiente conocido por su sigla inglesa Roce (Return On
Capital Employed).
“La idea es identificar cada uno de los puntos fuertes y
débiles dentro de la organización para mejorar todos.
Actualmente, YPF registra un índice de retorno sobre el
capital empleado cercano a 11%, tres puntos por debajo del que
obtienen las principales compañías a nivel
internacional. Nuestro desafío es que para el 2002 el conjunto
de la empresa logre un retorno de 15%.”
La fórmula de YPF
- Privatización de la empresa.
- Profesionalización de la gerencia.
- Planificación de los objetivos para cada unidad de
negocios. - Incorporación de tecnología y mejoramiento en la
calidad de los productos. - Internacionalización de las operaciones.
Ventas de YPF entre 1992 y 1996
