Cuenta la leyenda que cuando los técnicos de Techint
estaban definiendo el monto de la oferta para presentarse en la
licitación para la concesión de la autopista
Panamericana, mantuvieron una conferencia telefónica con
Roberto Rocca. El presidente del grupo se encontraba, aquel julio de
1994, en su residencia de Elba, un pueblo con cimientos medievales,
el lugar que elige para reunirse en los veranos europeos con sus
nietos porque su número de casas, que son 500, permanece
intacto a lo largo del tiempo.
– ¿Cuánto acero tiene ese proyecto?, les
preguntó.
– Muy poco, le respondieron.
– Entonces es un negocio para la gente del cemento. Mejor no,
concluyó Rocca.
Desde ese momento, el grupo se fue replegando hacia aquellos
negocios en los que puede vender acero o petróleo, o
transportar gas.
Dicen que cada país tiene su elite empresaria y que la de
la Argentina se caracteriza por su plasticidad. La apertura, las
privatizaciones y el desembarco de las multinacionales cambiaron el
mapa de los 19 grandes holdings que existían en el país
a comienzos de los ´90. Sólo dos grupos aprovecharon todos los
segmentos, mientras otros se achicaban, eran absorbidos o
desaparecían. Es curioso, pero los dos -Techint y Perez
Companc- están optando ahora por idéntica estrategia:
el regreso a las raíces.
Techint, que es el principal grupo privado, con $ 5.000 millones
de facturación anual, supo aprovechar las privatizaciones y
abundó en inversiones en empresas de servicios. Hoy, sin
disimulo, vuelve a fortalecer su corazón industrial. El mes
pasado, en la conferencia que la Unión Industrial Argentina
organizó en Bariloche, Roberto Rocca dio el argumento: “El
sector servicios parece haber llegado a un punto de
saturación; así lo muestra su participación
porcentual en el PBI”, dijo.
“En los servicios la competencia es feroz y los precios tienden a
bajar; los márgenes son cada vez más pequeños, a
diferencia de lo que ocurre en la industria cuando se es un jugador
global”, explica Paolo Rocca, hijo de Roberto y timonel de Siderca.
Allí no dan cifras sobre los márgenes de uno y otro
segmento, pero en su competidora Acindar aseguran que los cada vez
más sofisticados tubos sin costura arrojan utilidades de entre
18% y 25%.
El grupo que le sigue a Techint en el ranking, Perez Companc
-segundo productor de petróleo del país y tercero en la
explotación de gas, con ventas consolidadas por $ 1.413
millones según el balance de 1996 y un valor de mercado de $
4.680 millones-, parece haber adoptado con la misma tenacidad ese
retorno a las fuentes: está concentrándose en los
negocios industriales.
Sólo esa visión explica el hecho de que Techint y
Perez Companc hayan vendido sus participaciones en Telefónica,
y que Perez Companc, según se insiste en los bancos, haya
decidido desprenderse ahora de sus acciones de Telecom. Ambos se
retiran de un negocio, el de las telecomunicaciones, que mueve unos $
10.000 millones al año en la Argentina.
También puede verse como una manera de evitar frustraciones
y de conservar el control de cada grupo en las mismas manos: “La
mayor parte de las fusiones y
adquisiciones por parte de los grandes grupos extranjeros se han
dado mundialmente en las telecomunicaciones, productos
farmacéuticos y servicios financieros”, explica una fuente de
la consultora KPMG.
Techint y Perez Companc tienen además otro gesto
común: no venden ninguno de aquellos negocios que representan
el corazón de sus corporaciones.
Acero sí, caramelos no
Eduardo Baglietto, vicepresidente ejecutivo de Techint,
señala que en muchos sectores no se puede hacer frente a la
competencia porque es imposible acumular capital como para soportar
la embestida de las trasnacionales. “Techint tuvo espalda -indica-
porque es un grupo que desde hace 50 años definió como
estrategia concentrarse en lo que sabe hacer: la siderurgia es
nuestra especialidad industrial y, de alguna manera, somos el
contraejemplo, porque hemos crecido hacia afuera. También lo
hicimos en energía. Sin embargo, tuvimos que desinvertir en
telefonía porque allí los grandes capitales nos
superaron. A Techint, quedarse con escasa participación en una
empresa y sin intervención en las decisiones no le interesa.”
Durante el primer impulso privatizador Techint participó en
telecomunicaciones, ferrocarriles, distribución de
electricidad y gas, y mantenimiento de rutas. En YPF tomó
primero áreas marginales y luego dos centrales. Y se
quedó con Somisa, una de las joyas de la abuela, en 1993.
Somisa dio origen a Siderar, la líder en producción
de aceros planos. Cuando los gobiernos italiano y mexicano abrieron
las puertas a la participación de capital privado en sus
acerías, compró Dalmine y Tamsa, respectivamente. Hoy,
el grupo pretende afirmarse como un world class producer,
complementando los planes de Siderca, la líder mundial en
tubos de acero sin costura, con los de Siderar, número uno en
aceros planos.
Con ocho plantas industriales ubicadas en la provincia de Buenos
Aires y una amplia gama de productos, Siderar diseñó un
plan de modernización de las instalaciones de sus centros
industriales que insumirá $ 150 millones. Las inversiones
planeadas hasta el 2000 en DST, la gigantesca empresa que armó
con Dalmine, Siderca y Tamsa, alcanzan a $ 370 millones. El grueso de
ese monto, $ 225 millones, está destinado a la
ampliación de la planta de Siderca. En el ´96 DST
participó con 31% del comercio internacional de los tubos de
acero que se utilizan, sobre todo, en la industria petrolera.
Desplazó nada menos que a los japoneses, que ahora conservan
26% de ese mercado.
Caras nuevas, negocios viejos
En el caso de Perez Companc, la opción industrial marcha
paralela a una profunda restructuración interna. La
decisión cobro víctimas, como Eduardo Casabal, el
estratega del grupo en el área de servicios. Casabal fue
removido de su puesto en enero pasado, y lo que no estaba claro
entonces aparece ahora: Oscar Vicente, el número dos de la
compañía -apenas un peldaño por debajo del
principal accionista, Gregorio Goyo Perez Companc-, alentaba desde el
´94 un mayor compromiso del holding con los negocios
energéticos.
Vicente acaba de encumbrar a dos hombres de su
riñón, Tadeo Percich y Mario Lagrosa, en el tercer
nivel de importancia del grupo. Percich está a cargo de las
unidades de negocios de Petroquímica y Refinerías,
Agropecuaria, Forestal y Agroindustria. Lagrosa es el flamante
director ejecutivo de Administración y Finanzas. Los dos
trabajan codo a codo con dos hijos de Goyo, Jorge y Luis Perez
Companc.
El holding había aplicado desde 1993 algunos de los
consejos de la consultora McKinsey, que recetó la
concentración en algunas áreas estratégicas
-energía, finanzas y telecomunicaciones- y la
integración de sus negocios.
Pero la sombra de Vicente surgió de repente en la
decisión más espectacular del grupo: la venta del Banco
Río al Santander. La había precedido el desprendimiento
de sus acciones de Telefónica. Antes se fue retirando de sus
participaciones en Cementos San Martín, Aguila-Saint,
Carrefour, Nuevas Rutas, los tubos Transelectric y hasta Pecom Nec. Y
ahora, incluso, tiene en venta su parte de Alto Palermo.
El corazón de Perez Companc late por el petróleo, el
gas y la petroquímica, en unidades perfectamente integradas.
El crudo que extrae de Puesto Hernández, por ejemplo, lo
refina en San Lorenzo. El gas que obtiene de alguno de sus pozos
viaja a través de Transportadora de Gas del Sur y es utilizado
como insumo en Petroquímica Cuyo. Y la energía de
Central Costanera la distribuye en Edesur.
Acaba de revitalizar a la constructora Sade, que, asociada con la
brasileña Odebrecht y la norteamericana Black & Veatch,
emprenderá un poliducto desde Loma de La Lata, en
Neuquén, a las plantas de fraccionamiento en Bahía
Blanca, que también pertenecen al grupo. La inversión
es de $ 600 millones.
También reflotó la petroquímica Pasa, que
está desarrollando un proyecto de fertilizantes en el que
lleva como partner a YPF. Se trata de una planta de urea, a
instalarse en Bahía Blanca, con una capacidad de un
millón de toneladas por año. Además, Pasa
amplió la planta de producción de Campana e
invirtió en el renacimiento de su cadena comercial.
Otra rama pasa por la elaboración de estireno, que se usa
en la producción del poliestireno y el caucho
sintético: comenzó la construcción de una planta
en Porto Alegre, en sociedad con Copesul. Será una planta de
escala mundial. Para el sector petroquímico, que
producirá para el Mercosur, Perez Companc destinó $ 300
millones.
En esta nueva etapa el grupo unió la actividad
agropecuaria, las explotaciones forestales y los negocios
agroindustriales bajo la batuta de Hugo Guerrero. Pecom Agro
producirá este año 1,5 millón de toneladas de
soja y se convertirá, así, en la más importante
del país.
Percich, pese a la insistencia de MERCADO, no da entrevistas. Pero
en la revista de circulación interna y restringida Compartir
en familia explica los cambios, que puertas adentro se viven como una
revolución: “En los ultimos años los negocios han
cambiado por la apertura económica, la privatización de
las empresas públicas, la
estabilidad económica en la región, el Mercosur y la
agresiva competencia de empresas internacionales líderes. El
esfuerzo pasa por la integración horizontal de las capacidades
y empresas para lograr una mayor sinergia. La idea es expandirnos a
toda Latinoamérica, donde tenemos negocios y operaciones en
Perú, Bolivia, Ecuador, Brasil y Venezuela”.
En ese house organ Percich critica los métodos anteriores:
“Hemos sido una organización con un gran grado de
centralización de las decisiones. Ellas estaban reservadas a
los más altos niveles de la empresa y con una relativamente
baja participación de la gente. Hoy, con el ambiente de
negocios y de competencia global con empresas internacionales de
primera línea, aquella organización sería un
freno, un verdadero cuello de botella, que nos pondría en
desventaja respecto de nuestros competidores. Uno de los pilares de
la nueva organización es la integración, es pasar de la
cultura del silo a la de la sinergia. El que sale a competir es el
grupo Perez Companc y no una de sus unidades de negocios en forma
aislada o dispersa”.
El mundo, para Pérez Companc, es el Mecosur, como parte de
una región más amplia, América latina,
considerada el mercado natural del grupo.
En la flamante estructura se redujeron las ocho unidades de
negocios a cinco. Walter Schmale ocupa la vicepresidencia de
Petróleo y Gas; Marcelo Beruto, la de Electricidad y
Construcciones; Hugo Guerrero, la de Agropecuaria, Forestal y
Agroindustria; Hugo Dahn, la de Refinación y
Petroquímica, y Raúl Labbe, la de Medio Ambiente. Hay
una vicepresidencia de Telecomunicaciones que está vacante, lo
que confirmaría lo que dicen sus competidores: la
próxima noticia impactante de Perez Companc será la
venta de su parte de Telecom.