Desde la década pasada los grandes bancos y
compañías multinacionales vienen concentrando su
atención en una de las más atrayentes fronteras de
crecimiento: los mercados emergentes, en particular el Cono Sur de
América latina.
El autor, vicepresidente de la consultora internacional
Booz·Allen & Hamilton -a cargo de las operaciones de la
firma en la Argentina, Brasil, Chile y Uruguay-, analiza aquí
las oportunidades que surgen de la rápida
transformación regional y las lecciones que han dejado, en
este terreno, las historias de éxitos y fracasos.
Durante gran parte de los años ´80 las perspectivas de la
mayoría de los países emergentes eran bastante
sombrías: la crisis de la deuda, la inflación y las
conmociones políticas internas convirtieron a estas regiones
en la pesadilla de cualquier planificador. Luego comenzaron a surgir
milagros económicos que llevaron la atención hacia
Europa oriental, Asia, China, India y, hacia fines de la
década, América latina.
¿Por qué los países emergentes ocupan hoy
un lugar prioritario en la agenda de quienes toman las decisiones? La
primera y obvia respuesta se apoya en datos puramente
matemáticos. Como solía decir Willie Sutton al explicar
su interés por los bancos: “Es allí donde está
el dinero”. En lo que hace a la economía mundial, es
allí, en los países emergentes, donde está el
crecimiento:
* En la actualidad los países emergentes sin duda
representan la mayor parte de la población mundial.
* Las expectativas de crecimiento van desde 4 – 5% anual en
América latina hasta 6 – 7% en el sudeste asiático y
10% en China. Estas cifras por lo general duplican o triplican las
tasas de crecimiento estimadas para los países desarrollados
* En todos estos países el crecimiento invariablemente
conducirá a la expansión de nuevas clases medias, con
un gran incremento en las necesidades de bienes de consumo duraderos,
vivienda y transporte. En la mayoría de los ejercicios de
planeamiento de mercado en los que participa Booz·Allen &
Hamilton los países emergentes llegan a representar de 50 a
80% del crecimiento de la demanda de bienes de consumo duraderos
durante los próximos diez años.
* Este crecimiento requerirá inversiones sin precedentes en
infraestructura. Para las empresas líderes en
ingeniería y construcción y para los principales
fabricantes de bienes de capital, la supervivencia a largo plazo
depende de la efectividad con que aprovechen las oportunidades de
crecimiento ofrecidas por los países emergentes.
Nuevo centro de gravedad
Este desplazamiento global del centro de gravedad de las
oportunidades se refleja en el modo en que los principales analistas
plantean las prioridades de política exterior para Estados
Unidos y otros países desarrollados. Dos ejemplos sirven para
ilustrar este punto:
· Un artículo de Foreign Affairs, escrito por un
equipo encabezado por Paul Kennedy, sostiene que la política
exterior norteamericana debería concentrarse en “un
pequeño número de países cuyo destino es
incierto y cuyo futuro afectará de manera profunda a las
regiones circundantes”. Los países identificados como estos
estados pivotes son Argelia, Brasil, Egipto, India, Indonesia,
México, Paquistán, Sudáfrica y Turquía.
· El analista internacional John Stremlou afirma, en un
artículo publicado por Foreign Policy, que la prioridad de la
política exterior norteamericana debería orientarse
hacia los “diez grandes países emergentes”: la Argentina,
Brasil, China, India, Indonesia, México, Polonia,
Sudáfrica, Corea del Sur y Turquía. Stremlou calcula
que estos diez países aportarán 44% del crecimiento de
las importaciones mundiales (excluido Estados Unidos) y que para el
2010 podrán ser, para Estados Unidos, socios comerciales
más importantes que Europa y Japón sumados.
Este desplazamiento en el foco estratégico se ha
traducido en un crecimiento importante de las inversiones extranjeras
directas y los flujos de cartera hacia países emergentes. (La
inversión extranjera directa representa inversiones en
instalaciones y equipos mientras que los flujos de cartera
están relacionados con la deuda y las posiciones de patrimonio
neto.) El valor total de inversiones extranjeras directas en los
países emergentes ha llegado a aumentar de alrededor de US$
100.000 millones en 1980 a más de 700.000 millones en 1995, y
es habitual encontrar los mismos nombres familiares entre los
países receptores. En orden decreciente, por valor total de
inversiones extranjeras directas, éstos son: China,
México, Singapur, Indonesia, Brasil, Malasia, la Argentina y
Hong Kong.
Agenda estratégica
Ante este panorama de crecimiento extremadamente atractivo,
no es sorprendente que Booz·Allen haya verificado la siguiente
evolución en la conducta de las principales
compañías multinacionales y de las empresas y gobiernos
locales con las que la firma trabaja en el diseño e
implementación de agendas estratégicas:
· Las multinacionales están concentrando sus
esfuerzos de inversión en los países emergentes. Esto
requiere estrategias de ingreso en países nuevos o poco
conocidos, o bien estrategias de crecimiento en países que
están abriendo o desregulando sus mercados.
· Las empresas locales líderes en sus países
de origen enfrentan un importante desafío cuando los gobiernos
comienzan a desmantelar las políticas de sustitución de
importaciones que las habían protegido durante mucho tiempo.
Deben decidir si se pueden adaptar a su nuevo entorno (tratando de
crecer a nivel internacional o desarrollando alianzas con operadores
de jerarquía mundial) o si simplemente tienen que salir de
escena, vendiendo la firma a una multinacional.
Los gobiernos nacionales están empeñados en una
amplia gama de políticas para persuadir a las multinacionales
de que lleven instalaciones y personal calificado a sus
países. Estas iniciativas van desde esfuerzos por obtener una
clasificación favorable en los distintos rankings de
“competitividad” o “libertad económica” hasta campañas
muy específicas destinadas a atraer unidades de
producción de gran envergadura como las de las industrias
automotriz, electrónica y de bienes duraderos.
La transformación latinoamericana
Durante la mayor parte de la década del ´80
América latina luchó contra la pesada carga de la
crisis de la deuda, la hiperinflación, la recesión y la
transición de regímenes autoritarios a
democráticos. La mayoría de los analistas denomina a
los años ´80 como la década perdida de la
región.
Algunas cifras reflejan notablemente el grado de deterioro
que sufrió la región: mientras el producto bruto
interno de los países asiáticos crecía a un
ritmo de casi 7% anual (6% anual per capita) durante el
período 1986-1995, el PBI latinoamericano avanzaba a poco
más de 2% , que se traducía en un crecimiento
prácticamente nulo en el cálculo per capita. Entre 1970
y 1995 el PBI por habitante de la Argentina descendió de 44%
a apenas 29% del promedio de los países de la Ocde.
El único país latinoamericano que mejoró
de modo sistemático su posición competitiva durante la
década perdida fue Chile, que puede compararse con un “tigre
asiático” desde el punto de vista de su rendimiento
económico y su transformación institucional.
Hacia fines de los ´80 la mayoría de los gobiernos de
la región advirtieron que, de manera gradual, se habían
vuelto irrelevantes para las decisiones de inversión de los
principales operadores internacionales y que, en forma lenta pero
inexorable, terminarían perdiendo terreno a favor de Asia y
Europa oriental. En consecuencia, comenzaron a adoptar lo que algunos
analistas llaman “programas democráticos de
transformación”, esfuerzos que de manera generalizada se
conocen como variantes del “consenso de Washington”.
Las diferentes iniciativas apuntaban a incrementar
significativamente el atractivo de los países para los
inversores internacionales. Tanto México a finales de los ´80
como la Argentina desde 1987-89 y Brasil en 1990 diseñaron
políticas de transformación que apuntaban a los
siguientes objetivos:
· Lograr la estabilización económica y un
mecanismo de funcionamiento de precios como elementos básicos
de la economía capitalista. Los planes Salinas, Cavallo y Real
son variaciones de los mismos programas, que están destinados
a construir la base para la toma de decisiones racionales en el
terreno económico.
· Crear las condiciones para una recuperación a gran
escala de la demanda interna. Los esfuerzos de estabilización,
combinados con una tasa de cambio constante, pronto se tradujeron en
una marcada recuperación en términos de salarios
reales, con el consiguiente incremento de la demanda de bienes
envasados y duraderos.
Lanzar programas de privatización a gran escala. Al
transferir la propiedad de la mayoría de las empresas
estatales de servicios públicos, los gobiernos procuraban
paliar sus necesidades financieras, pero también estaban
tratando de ofrecer a las empresas extranjeras negocios con enormes
potenciales sin explotar. A través de este mecanismo
ingresaron a la región miles de millones de dólares en
inversiones provenientes de operadores líderes como Stet,
Telefónica de España, France Telecom, GTE, Lyonnaise
des Eaux, EDF, British Gas y varias empresas chilenas.
Poner en marcha iniciativas de integración regional. Los
países de la región comprendieron que tendrían
que unir fuerzas para atraer el interés de las
multinacionales. Al mismo tiempo, vieron la necesidad de ofrecer a
las empresas nacionales un entorno más tolerante para
reorganizarse y crecer. Las dos iniciativas principales en este
sentido son el Mercosur y el Pacto Andino.
Del tamaño de España
Poco a poco, estos esfuerzos se van combinando para brindar a
los encargados de tomar decisiones una imagen de la
transformación latinoamericana que se está traduciendo
en un marcado impulso de los flujos de inversión en la
región. Esa percepción se basa en los siguientes
factores determinantes:
· Los países latinoamericanos hoy tienen
regímenes democráticos y son sociedades capitalistas en
las que el proceso de transformación se encuentra
considerablemente avanzado. La perspectiva de estallidos de violencia
y conmociones a gran escala se considera muy poco probable.
· Hoy en día, conglomerados de zonas urbanas, tanto
en el corredor Caracas-Bogotá-Quito como en el de Santiago de
Chile-Belo Horizonte, son centros de demanda significativos.
Tomemos como ejemplo el corredor Santiago de Chile-Belo
Horizonte. Este agrupamiento de las diez ciudades más grandes
de la Argentina, Brasil, Chile, Paraguay y Uruguay es la columna
vertebral del Mercosur, una unión económica con un
producto bruto interno de US$ 1,2 trillones, casi el equivalente de
la economía italiana.
Estos diez centros urbanos representan alrededor de 60% del
producto bruto interno del Mercosur y conforman una economía
del tamaño de la española, con un poder adquisitivo per
capita similar a los niveles de Portugal y el sur de España.
La parte más interesante de la historia es que la
región muestra un notable potencial para el crecimiento en
bienes de consumo duraderos. El número de propietarios de
automóviles, computadoras y otros productos es tan bajo, en
relación con los estándares europeos, que el mercado
aún sin explotar es enorme.
Por ejemplo, para llegar al nivel de Grecia en materia de
posesión de automóviles, la región
tendría que multiplicar por dos la cantidad total de
vehículos, y para alcanzar a España casi debería
cuadruplicar esa cifra. En el terreno de las computadoras, se
necesitaría un incremento de 250% para equiparar el porcentaje
de penetración en Portugal. Cifras como éstas siempre
hacen soñar a los responsables de la planificación
empresaria.
Sin embargo, el tentador mercado de los bienes de consumo
duraderos es apenas el prólogo. A causa de los cambios
regulatorios y sociodemográficos, la mayoría de los
países de la región están destinados a sufrir
discontinuidades que crearán importantes desplazamientos en la
demanda:
· Hay una enorme escasez de viviendas dignas en la
región; se estima que faltan 3 millones en la Argentina y que
esta cifra es más de diez veces mayor en Brasil. El potencial
de crecimiento para viviendas de calidad y de bajo costo es inmenso.
· Los sistemas previsionales administrados por el Estado no
son viables (al igual que en la mayoría de los países
desarrollados). Chile tomó la delantera en este terreno al
establecer un régimen privado de fondos de pensión, que
hoy en día maneja US$ 30.000 millones y se ha convertido en el
principal motor de las inversiones en Chile y en el extranjero. La
Argentina reformó su sistema en 1994, Uruguay en 1996 y Brasil
será el próximo. La perspectiva de administrar fondos
de hasta US$ 200.000 millones para el 2010 está atrayendo a
los principales operadores mundiales a este mercado.
· La edad promedio de la población ha ido en aumento
de manera sostenida y las expectativas de demanda de servicios para
las personas de la tercera edad son inmensas. La prestación de
estos servicios por parte del gobierno es inexistente o de calidad
inaceptable. Por esa razón, segmentos cada vez mayores de
personas de la tercera edad pertenecientes a la clase media
tendrán que pagar por ellos.
En resumen, a esta altura ya debería ser evidente que
los conglomerados emergentes del norte (Caracas-Bogotá-Quito)
y del sur (Santiago de Chile-Belo Horizonte) ofrecen enormes
oportunidades de crecimiento para las multinacionales a una escala
que sólo se puede comparar con el potencial de la clase media
de la India en los sectores de bienes de consumo, duraderos y de
servicios.
Oportunidades y desafíos
Cuando analizamos las perspectivas para las multinacionales en
el aprovechamiento de las oportunidades de crecimiento en la
región, es útil diferenciar entre tres situaciones muy
contrastantes en las que se encuentran:
a) El operador multidoméstico, que debe adoptar un plan
preliminar y un modelo de gestión de carácter regional.
b) El operador multinacional que está comenzando a
expandirse en la región.
c) El operador multinacional que está ingresando en la
región o pensando en la posibilidad de ingresar.
Analicemos una a una estas situaciones estratégicas.
El multidoméstico
Algunas multinacionales son nombres muy conocidos en
América latina desde hace varias décadas. La
mayoría creció a través de la creación de
posiciones específicas para cada país que permitieran
aprovechar las políticas particulares de sustitución de
importaciones. Sin embargo, a comienzos de la década del ´90
los efectos combinados de la apertura a la importación y la
formación de acuerdos de integración regional llevaron
a estas multinacionales a reformular sus estrategias, planes de
producción y modelos de gestión. En realidad, se
encontraban frente a situaciones que ya habían visto en la
Europa de los años ´70:
· una estructura de producción integrada por
demasiadas instalaciones, muchas de ellas de escasa envergadura y con
una variedad de productos demasiado amplia.
· un número de unidades locales autónomas,
cada una con su dirección y funciones administrativas propias.
· intercambio comercial y cooperación limitados
entre las unidades locales.
· una cultura multidoméstica, con escasa
producción de conocimientos e intercambio entre las unidades
locales.
Booz·Allen ha participado en el rediseño de
varios de estos modelos de gestión, en procesos que abarcaron
desde la revisión de estrategias hasta el desarrollo de una
estructura organizativa y una serie de procesos de gestión
clave a nivel regional.
Al llevar a cabo esta tarea, la firma ha estudiado las
lecciones aprendidas durante la reorganización de las
más importantes multinacionales en Europa en el período
que culminó en 1992, así como los esfuerzos similares
realizados por las multinacionales en países emergentes. Los
modelos incluyen las siguientes características principales:
· La reorganización de las unidades locales en
“conglomerados regionales”, cada uno de los cuales combina varios
países.
· El avance hacia una matriz en la que el conocimiento
técnico y el funcional comiencen a complementarse con las
capacidades concentradas en el aspecto geográfico.
· La generación de interacciones entre el gerente
local y los dos nuevos operadores: el gerente regional de producto o
de capacidades y el gerente regional funcional.
· El avance hacia una nueva estructura de
producción, con mayor especialización de las
instalaciones, más intercambio comercial entre regiones
(quizás incluso a través de la conexión de la
planta regional con la red comercial mundial de la empresa) y, en
algunos casos, la consolidación de las capacidades.
· La creación de unidades regionales para desarrollo
del producto, conocimiento industrial especializado y áreas
funcionales en las que el costo es importante (tales como
logística y servicios administrativos) o en las que la calidad
uniforme y los estándares comunes son factores de importancia
primordial (como recursos humanos y tecnología de la
información).
Las fases de diseño e implementación son
extremadamente complejas y están plagadas de conflictos. Pero
hemos descubierto que las multinacionales que logran la
transición de una perspectiva multidoméstica a una
regional terminan creando una poderosa plataforma para el
éxito futuro. Por lo general comienzan a cosechar una serie de
beneficios:
· Mayores ingresos. Al crear un producto regional o un
conocimiento técnico sobre una base regional que cada unidad
local sería incapaz de desarrollar, se racionaliza la variedad
de productos y se ajusta el enfoque de comercialización. Esto
suele traducirse en una mayor participación en el mercado.
Reducción de costos. La combinación de una
reducción en los costos administrativos (a través de la
fusión de varias unidades locales que antes eran
independientes) y en los gastos operativos (a través de la
racionalización y la fusión de instalaciones de
producción y unidades funcionales) puede dar por resultado un
ahorro de costos de hasta 30% en el conjunto de las operaciones
regionales.
Capacidad de atraer recursos humanos de alta jerarquía.
Mediante la adopción de un enfoque regional, la empresa ofrece
muchas más oportunidades profesionales para su plantel
directivo. El gerente de línea de producto en Chile, por
ejemplo, ahora tiene la oportunidad de dirigir una unidad del Cono
Sur que involucra una responsabilidad diez veces mayor.
La multinacional que está comenzando a expandirse
En sectores tradicionalmente dominados por operadores locales,
como los alimentos envasados, se ha producido durante los
últimos cinco años un notable desplazamiento del
control a manos de compañías multinacionales. Las
fusiones y adquisiciones han aumentado de manera muy acentuada en la
región, a medida que gigantes de la industria como Procter
& Gamble, Nabisco, Parmalat y BSN, entre otros, fueron
adquiriendo a las firmas locales. (Esto también se observa en
los servicios financieros, donde bancos como Bilbao Vizcaya y
Santander, de España, y ABN Amor, de Holanda, han crecido en
forma sustancial gracias a recientes adquisiciones.) Para estos
operadores la oportunidad de crecimiento es significativa, pero
implica enfrentar una serie de desafíos:
· Cómo capitalizar marcas locales muy conocidas
que, por lo general, tienen una variedad de productos mediocre y
sistemas de distribución muy poco eficaces.
· Cómo comenzar a complementar la variedad local con
productos invencibles en su categoría a nivel mundial, y
cómo distribuir los recursos entre la línea “local” de
productos y la “global”.
· Cómo mejorar en forma significativa la calidad de
producción, envase, distribución y relaciones entre
canales. En resumen, cómo incorporar a un “operador local
indolente pero exitoso” a una cadena global.
· Cómo manejar los recursos humanos. En la empresa
adquirida suele coexistir una camada de gerentes autodidactas
cercanos a la edad de jubilarse con una segunda línea muy
débil y algunos jóvenes brillantes, todos dentro de una
cultura paternalista y autoritaria. El mayor de todos los
desafíos es cómo comenzar a inyectar sangre nueva y a
la vez asegurarse de que los extranjeros no destruyan esa cultura.
Historias ejemplares
En este punto vuelven a aparecer una serie de historias de
éxitos y fracasos que podemos analizar en toda la
región. En general, la mayoría de los desastres en
materia de adquisiciones y estrategias de ingreso tienen una serie de
características en común (que, por otra parte, trazan
un paralelo con los casos a los que nos hemos enfrentado en Europa
durante finales de la década del ´80):
· Precios de compra extremadamente altos. Siempre hay un
momento en estos programas de transformación (España a
mediados de los ´80, la Argentina en 1993-94, Brasil en la
actualidad) en el que se produce una estampida de ansiosas
multinacionales, todas corriendo detrás de las mismas diez
empresas locales. Esta situación da por resultado evaluaciones
superficiales, “sinergias” muy exageradas y, en general,
cálculos poco realistas de retornos financieros.
· Horizontes de inversión demasiado limitados.
Después de haber pagado un precio excesivo por la
adquisición, los gerentes se encuentran bajo la presión
de lograr retornos muy altos en el corto plazo. La consiguiente
carrera para producir resultados financieros conduce a una serie de
errores estratégicos; por ejemplo, explotar en exceso las
marcas exitosas y realizar escasas inversiones en marcas nuevas o en
infraestructura.
Atención limitada a los recursos humanos y la cultura. Si
bien está claro que la multinacional normalmente trae recursos
humanos y prácticas de gestión superiores, el factor
clave es cómo se incorpora este potencial a la empresa local.
Las subsidiarias que tienen que confiar en el personal extranjero
porque no han podido retener o atraer a los gerentes locales por lo
general terminan fracasando a largo plazo.
La multinacional que está ingresando en la
región
Para varias multinacionales que han descubierto recientemente
la promesa de América latina, el desafío es cómo
construir una presencia regional viable mientras la ventana de
oportunidad todavía está abierta. Esta es la
situación de algunos operadores europeos, de firmas
estadounidenses en el sector de servicios financieros y de empresas
asiáticas que hoy en día intentan ingresar en la
región. Cabe destacar que éste también es el
caso de las empresas chilenas líderes, que se encuentran con
límites para el crecimiento en los mercados internos y ahora
se están expandiendo hacia la Argentina, Brasil y Perú.
La mayoría de estas compañías se enfrentan
a los siguientes desafíos:
· Confirmar el mercado potencial. En teoría, la
región ofrece un potencial ilimitado para cualquier producto o
servicio, desde artículos de tocador hasta software y banca
minorista. Pero, ¿cuál es la envergadura de ese potencial
y en qué plazo puede hacerse efectivo? Hemos visto varios
casos de empresas que sobreestimaron de manera desmesurada los
potenciales para adopción de productos y servicios sobre la
base de la experiencia en sus países de origen o en Europa.
Una segmentación cuidadosa y la comprensión de la
dinámica del consumo son factores indispensables para evitar
costosos fracasos.
· Diseñar estrategias de ingreso viables. Durante
años el sentido común indicaba que era mejor adquirir
una empresa ya establecida en lugar de empezar de la nada en un
mercado nuevo y poco conocido. Creemos que en la actualidad la
desregulación y los cambios en las actitudes de los
consumidores y en los mercados de recursos humanos exigen una
reformulación global de esta perspectiva. Según indica
nuestra experiencia, siempre es mejor comenzar con una “hoja de papel
en blanco”, estrategia que debe abandonarse sólo frente a
obstáculos imposibles de sortear o si surge una oportunidad de
alianza/adquisición increíblemente atractiva.
· Competir por los recursos humanos de primer nivel. En
toda la región la reserva de recursos humanos es muy reducida.
Si se busca un gerente de marketing de productos de consumo o de
servicios financieros de categoría internacional, será
raro encontrar a más de 10 o 15 candidatos atrayentes en cada
país. Acercarse con una propuesta de trabajo seductora,
utilizar con eficacia a los buscadores de talentos y mezclar en forma
adecuada recursos locales e internacionales son elementos clave para
el éxito.
la versión original del presente
artículo fue publicada en la edición Nº 7 de
Strategy & Business, de Booz-Allen & Hamilton.