“Todos los días, cuando me levanto, pienso,
inconscientemente, que voy a cambiar el mundo”, dice. Y con
tanta convicción que es muy difícil sustraerse a la
tentación de creerle. ¿Se trata de un militante
político o social, un ecologista? No, la afirmación
proviene de Luis María Saguier, que con sus 30 años es
el flamante CEO de La Nación. Y la cuestión del cambio
es quizás el nudo de la historia reciente del matutino
tradicionalmente identificado como “el diario de los
Mitre”.
Porque Luis forma parte de un equipo que se integra con sus tres
hermanos: Fernán, secretario general de Redacción,
Alejandro, el hombre de los números, y Julio, el big brother
—por edad y por cierta reminiscencia orwelliana—,
recientemente instalado en el cargo de presidente del directorio.
Además, ellos también son Mitre. Sólo que por
línea materna, y quizás allí se pueda ubicar la
matriz del fenómeno.
Matilde, la madre, tataranieta del político, guerrero y
fundador Bartolomé, es hija de “La Nena”,
María Elena Mitre, quien casó con Julio Noble, hermano
de Roberto, el hacedor de Clarín. Si existe un síndrome
de destino, con esa genealogía, el del papel entintado de
noticias parecía inevitable. Sólo que para Matilde, por
la férrea concepción mitrista de que “el diario es
cosa de hombres”, aquello era un imposible a pesar de ser la
principal accionista individual.
“Cuando mi madre entró al directorio, al heredar el
paquete accionario de mi abuela, le dijeron: ‘Vos acá no
abrís la boca’, y no podía siquiera levantar la
mano y decir: ‘Yo querría opinar’”, cuenta
Julio. Pero las situaciones se modifican inexorablemente, sobrevienen
las crisis, y Matilde sin duda tenía vocación de opinar
y decidir, además del patrimonio de cuatro cachorros
sabiamente entrenados. El holding MNMS —las iniciales de su
nombre— no tardaría en ser una realidad.
Comprar o vender
Julio, el mayor (36 años), había desarrollado una
importante carrera de abogado. A partir del ‘90 comenzó a
ocupar puestos en empresas vinculadas, hasta que llegó a ser
secretario del directorio de la sociedad propietaria del diario.
“Se metió así en la cocina. Y lo que vio no le
gustó, ni a él ni a nadie”, afirma Alejandro.
Algunas decisiones cuestionables, resultados económicos poco
satisfactorios, accionistas descontentos porque terminaban pagando
más por el impuesto a los bienes personales que lo que
recibían de dividendos. Un panorama que anunciaba la hora de
la verdad.
“Se fueron dando ciertas circunstancias. No fue que dijimos:
‘Vamos a desembarcar allí’”, sostiene Julio.
“Hubo una crisis seria, muy común quizás en las
empresas de familia, donde no están bien delimitados los
campos patrimoniales y los vínculos personales. Se produjeron
algunas renuncias, algunas peleas, y después de esto una parte
importante de los accionistas decidió vender.
Constituían en total cerca de 25%, nosotros teníamos
17%. Lo que hice fue hablar con mi familia, les dije que lo que no
podíamos hacer era quedarnos de brazos cruzados: o
comprábamos o vendíamos. Y mi madre planteó:
‘Yo exploraría las posibilidades de comprar’.
Así que salimos a hacerlo.” Fue un proceso lento,
había que respetar estatutos, lazos familiares, tradiciones,
pero entre el ‘93 y el ‘94 lo lograron
—endeudándose—, y poco después sumaron 10%
más que estaba en poder de dos hermanos de Bartolomé
Mitre, tataranieto del homónimo y director del
periódico. Ya eran los dueños.
Para entonces, habían conseguido incorporar como director
ejecutivo a Guillermo Schmitt, un ex Price Waterhouse que
había auditado a La Nación durante varios años,
a quien le tocó encarar un proceso de reingeniería que
asumió las características de una cirugía mayor.
Más de 300 personas se alejaron de la empresa, que
“estaba gorda”, en palabras de Alejandro. “Por cada
persona que escribía había tres en
administración, ventas, circulación. Así era
imposible mejorar la productividad.”
Julio reconoce que “fue un ajuste muy duro, muy doloroso, pero
el diario no dejó a nadie en la calle de un día para
otro; puso equipos a funcionar para que pudieran conseguir otro
trabajo, capacitarse, contar con asistencia psicológica. Fue
generoso con las indemnizaciones. Se ocupó de su gente, no la
tiró a los perros”, reivindica.
Era el momento de tomar las riendas, y el grupo familiar
resolvió cerrar filas y asumir la conducción global.
Todos a bordo
Alejandro, que había dejado la carrera de contador a tres
materias del título, se dedicaba a administrar los campos de
la familia y vivía en Pergamino para satisfacer su
vocación rural; Luis, ingeniero, había desarrollado una
brillante carrera en marketing dentro de la empresa Massalin y estaba
radicado en Estados Unidos. Fernán era el único que
había pasado la mayor parte de su vida en el diario, como
periodista; había empezado a los 19 años picando cables
y, después de atravesar distintas secciones y
responsabilidades, era por entonces corresponsal en Washington.
Los cuatro se formaron en un espíritu de cuerpo que se
forjó en torno de su madre y se consolidó por varias
razones. Una, la escasa diferencia de edades —hoy tienen entre
30 y 36 años—; otra, un padre, Julio César
Saguier, al que admiran y respetan pero que, atrapado por la
pasión política (falleció en 1987 siendo
intendente de la ciudad de Buenos Aires durante la gestión de
Raúl Alfonsín), estuvo bastante ausente en la
cotidianeidad familiar. Así, ante la convocatoria del big
brother, respondieron sin vacilaciones.
Alejandro se volcó, naturalmente, al control de los
números de la empresa y hoy es miembro del directorio. Luis
ocupó un lugar en el Comité Ejecutivo, un órgano
de gerenciamiento que cumplió su ciclo en la etapa de
transición, hasta que en mayo fue ungido vicepresidente
ejecutivo, con la responsabilidad de manager absoluto.
Además de querer cambiar el mundo cada mañana, Luis
cree que una de las claves para transformar el diario pasa “por
liberar la atmósfera para que la gente esté lo
más cómoda posible; después, el resto es
automático. Si uno viene con ganas a trabajar, cambia su
mundo, y eso transforma el producto y el contexto. La
capacitación, las herramientas de motivación, la
remuneración variable por el desempeño, todo es muy
importante; pero lo que más importa es el estilo, una actitud
en pequeñas cosas”.
Partidario de un control muy macro —”no se puede meter mano
directamente en todas las cosas”—, prefiere que todo sea
“paulatino, tranquilo, sin ningún cambio brusco”. Su
aspiración: “Que esta empresa sea parte de la oferta de
cosas que le hacen bien a la gente, que la ayude a vivir mejor, a
desarrollarse, a crecer, a pensar; sin ser utópico pero sin
renunciar a volar, porque, si no, uno se vuelve un escéptico
absurdo”.
Fernán siempre supo que quería ser periodista, aunque
después de dos años en esa carrera sintió que
aprendía más en el trabajo cotidiano —ya estaba en
el diario—; así que se anotó en psicología,
donde obtuvo su licenciatura sabiendo que nunca iba a ejercer la
profesión. ¿Por qué? “Porque, teniendo las
posibilidades, no podía cometer el pecado de no hacer la
universidad. Y me gustaba psicología, quizá porque me
importa la gente, escucharla y, si puedo, ayudarla.”
Cuando la familia se hizo cargo de la empresa, Julio le
encomendó a Claudio Escribano —subdirector
periodístico y toda una institución dentro del
diario— que tomara las decisiones en esa materia con estricto
criterio profesional, que no eligiera a nadie por un apellido. Y
Escribano le ofreció el cargo de secretario general a ese
joven brioso que había aprendido el oficio allí mismo,
desde la adolescencia, para formar un equipo más equilibrado
en lo generacional junto a él y al prosecretario,
Germán Sopeña.
Sus años de corresponsal, más las pasantías que
hizo en el Wall Street Journal, el Los Angeles Times, el Washington
Post, el USA Today y algunos diarios ingleses marcaron su
predilección por la prensa sajona. ¿Su ideal de
redacción? “Una donde todos piensen, la
comunicación sea muy fluida, los periodistas rebalsen de
ambición, de orgullo, donde se edite con un rigor y una
calidad linderos con la perfección.”
Con respecto al meneado tema de las supuestamente conflictivas
relaciones con el director, Bartolomé Mitre, Fernán es
diplomáticamente contundente: “El papel del director
aquí siempre estuvo vinculado con la política
editorial; trabaja estrechamente con los editorialistas y el
caricaturista de humor político. Por lo demás, es
cierto que en su momento hubo una puja muy fuerte por la compra de
las acciones, pero, una vez que se decantó la
situación, las relaciones quedaron en excelentes
términos. Porque, juntos, los Mitre y los Saguier hemos
logrado poner a la empresa en el lugar donde está. Todo lo
demás son especulaciones, ésta es la verdad”.
Primeros frutos
Aunque se cuidaron de guardar un delicado equilibrio para no
ahuyentar a los lectores tradicionales y a la vez incorporar otros
nuevos, los cambios se fueron sucediendo con velocidad. Nuevos
suplementos temáticos, la reformulación de la revista
dominical con más de 100 páginas —que
rápidamente se puso a la cabeza del ranking de
captación publicitaria frente a sus pares de otros medios y
ayudó a levantar la venta de ese día en más de
20.000 ejemplares—, el abordaje de temas que en otros tiempos
habrían constituido tabúes, conforman un menú
que parece haber satisfecho a los paladares más exigentes. Los
datos de una reciente encuesta dan cuenta de que 70% de los lectores
considera que los cambios han sido muy positivos, sólo 6% los
ve como negativos y un dubitativo 24% no sabe, no contesta.
En términos económicos, los resultados también
parecen alentadores. El último ejercicio cerró con una
ganancia de $ 20 millones, la rentabilidad fue 32 veces superior al
promedio de los cinco años anteriores y crecieron las ventas
netas y la participación en el mercado de avisos. Al mismo
tiempo, los Saguier se desprendieron de dos emprendimientos
deficitarios —Radiodifusora del Plata y Cele Video Color— y
para fin de año habrán cancelado toda la deuda
financiera.
Conscientes de que no conviene depositar toda la carga sobre la nave
insignia, se plantean la expansión. Están en estudio
nuevos productos editoriales y, pese a la fallida experiencia
multimedia, no descartan volver a encararla, aunque desde otra
perspectiva, quizás una radio, y seguramente el espectro de
posibilidades que se abre desde los medios interactivos, con el
management adecuado (una de las razones a las que adjudican el
fracaso en la anterior incursión en los medios
electrónicos). El proyecto podría incluir la
conformación de alianzas que por ahora no quieren revelar.
Desde el imponente retrato de cuerpo entero que domina la
recepción del sexto piso —el ámbito del
poder— Bartolomé Mitre observa el accionar de
éstos, sus choznos. Cuatro jóvenes que parecen tan
distintos, alejados de toda militancia política, sencillos,
cultores del bajo perfil. Sin embargo, hay algo que los emparenta,
más que la genealogía, con el político y
guerrero carismático. Quizá la pasión —que
recorre todos sus discursos—, la ambición —orientada
a otra meta, la de llegar a hacer el mejor diario, el más
comprometido con las grandes causas—, la extraña mixtura
de audacia y sutileza, el estilo. Por alguna, o todas esas cosas,
ellos también son Mitre.
