— ¿Por qué se hizo público ahora, y no
antes, el hecho de que usted sea el propietario de la mayoría
de las acciones de Oca?
— Oca es una compañía de servicios que el 7 de
octubre cumplirá 40 años. Los socios fundadores eran
muy amigos de mi padre. Yo tengo 22 años en la empresa. A
mediados de los ’80 tuve mi primera participación
accionaria y a partir de entonces comencé a tener mayor
injerencia en las decisiones. En el ’87, la situación de
Oca era muy comprometida y los accionistas le ofrecimos a Alfredo
Yabrán, que era el dueño de Ocasa, que comprara Oca. Yo
soy amigo personal de Yabrán, quien realmente fue un
visionario en la actividad. Yabrán no quiso comprar Oca por
los problemas que había entre las familias accionistas y por
las deudas con bancos que eran clientes suyos, pero nos dijo que, si
se le presentaba un plan de trabajo consistente, él estaba
dispuesto a ofercerle a su cuñada (Blanca Pérez de
Alonso) y al marido (Raúl Alonso) que entraran como
accionistas. El paquete quedó repartido en partes iguales
entre ellos y el grupo original. Desde ese momento, el que condujo la
empresa fui yo. Posteriormente, fui incrementando mi
participación accionaria. Así llegamos al año
pasado.
— ¿Qué sucedió?
— Ocasa sufrió muchísimo la pelea de
Yabrán con Domingo Cavallo. El año pasado Yabrán
la puso en venta, pero para nosotros era imposible: se hablaba de $
300 millones. A través del tiempo, por la pérdida de
grandes clientes, Ocasa fue perdiendo valor. Oca compró 40% de
Ocasa cuando ésta valía $ 80 millones. Para evitar
suspicacias, hicimos la ingeniería financiera a través
de Prudential Securities. Le puse a Yabrán dos condiciones:
que ni él ni ningún miembro de su plana mayor tuviera
ningún tipo de incidencia en la estrategia de la empresa y que
tuviéramos la opción para comprar el paquete total.
Pronto me di cuenta de que con sólo 40% había algunos
problemas con los clientes tradicionales de Ocasa y de Oca. Los
parientes de Yabrán aceptaron que compráramos otro 50%,
pero no quisieron asumir más riesgos y el aporte de capital ($
4 millones) para acceder a los créditos lo hice
mayoritariamente yo. A partir de esa asamblea, que fue en septiembre
u octubre del año pasado, pasé a tener casi 75% del
paquete de Oca, que incluye 90% de Ocasa. Y tenemos la opción
de compra por el restante 10% que mantiene Yabrán, a la
cotización fijada de $ 80 millones.
— ¿Por qué antes no se sabía
quién era el dueño de Oca?
— Todos mis principales clientes conocían mi
situación dentro de la empresa. Oca no tuvo la costumbre de
salir públicamente porque no era una empresa con incidencia en
la economía argentina. Estamos hablando de una empresa que hoy
factura $ 250 millones por año.
— Aun desde el punto de vista de la vanidad, sorprende su
posición. Generalmente, cuando uno es accionista mayoritario y
participa del management, ocupa el cargo de presidente, no el de
vice.
— Eso tiene una explicación. Nelson Pozzoli
(presidente de Oca) era amigo de mi padre, venía a casa a
jugar a las cartas. Yo estoy todo el tiempo arriba del sector
comercial y del sector operativo. Necesariamente, debo tener alguien
de mucha confianza para ocuparse de las relaciones institucionales.
— Dos años atrás, cuando explotó
públicamente el episodio Yabrán-Cavallo, usted no
consideró necesario salir a hacer aclaraciones
públicas. ¿Por qué ahora sí?
— Porque ahora se metió a Oca en el juego. Antes,
cuando se mencionaba a Oca, era esporádicamente y por
equivocación. Si no fuera que en esta embestida se pone en
juego a una empresa que da trabajo a 5.500 personas —y realmente
ahí sí siento que me están tocando lo
mío—, tampoco hubiese salido. Si yo no cuido muy bien
qué es lo que se transmite de Oca y me llega a pasar lo mismo
que le pasó a Ocasa, sería catastrófico.
— La gran sorpresa es que todos esperaban ver a Oca en
alguno de los grupos que se presentaron para la privatización
de Encotesa. ¿Qué pasó?
— Teníamos la propuesta hecha, y la decisión
de no presentarnos se tomó muy pocos días antes. Es un
negocio para tomarlo con mucha firmeza. Hay que invertir $ 250
millones en diez años. Más de $ 150 millones durante el
primer año. Es una inversión muy fuerte que requiere de
ingeniería y asistencia financieras, y hay que cambiar el
concepto de productividad, que hoy Encotesa no tiene. Eso es
difícil, va a demandar mucha rotación de personal
(nosotros la estimamos en 50%). Si a eso le sumamos que esto puede
ser utilizado por quienes pretenden usarnos como bandera de una lucha
a la que somos ajenos y puede meternos en un problema
político, preferimos seguir haciendo todo el esfuerzo en Oca,
insertándola en nuevos proyectos tecnológicos y de
comunicación, y mostrándoles a nuestros clientes que
estamos dispuestos a competir. Además, creo que la lucha
Cavallo-Yabrán dejó fantasmas. Quienes prepararon el
pliego tuvieron algunos fantasmas en cuenta y pusieron una
cláusula que llamaron antimonopólica, que dice que
pueden descartar a cualquier empresa cuya oferta pudiera implicar una
posición dominante de mercado. Como tenemos 25% del mercado y
Encotesa 44%, pensé que me iban a descalificar aunque sea
imposible tener posición dominante del mercado, ya que el
decreto que llamó a licitación asegura un mercado
postal abierto y competitivo. Con sólo $ 5.000 cualquiera
puede armar una empresa de correo. Y la autodistribución:
cualquiera puede distribuirse sus propias cartas. ¿De qué
posición dominante hablamos? Entonces, ¿qué
hubiese pasado si Oca se presentaba y ganaba? ¿En qué
podía terminar esto? ¿En un juicio contra el Estado? Eso
perjudicaría mucho nuestra imagen. Preferimos no participar.
La prueba de que esto no estuvo hecho a la medida de Oca es la
magnitud de los grupos que participan.
Los jugadores
• Samuel
Liberman (95%): Accionista de la empresa de televisión por
cable VCC.
Row Group (3%): Empresa del grupo Román. Cuenta con una flota
de 500 vehículos y 150.000 metros cuadrados de
depósitos en Capital Federal y Gran Buenos Aires.
Transportes Automotores Cuyo (TAC)(2%): Una de las principales
compañías de transporte terrestre, con una flota
operativa de más de 600 vehículos. Incursiona desde
hace dos años en el servicio postal privado.
Asesor técnico: Correo estatal alemán (Deutsche Post
A.G). Maneja 18.100 millones de piezas postales por año, con
19.200 oficinas, 190.000 vehículos para transporte de
encomiendas y una facturación anual de US$ 1.000 millones.
• Itrón
(46,5%): Empresa de sistemas del grupo Macri, con ventas anuales por
US$ 208 millones.
Sideco Americana (39%): Constructora del grupo Macri. En 1996
facturó US$ 415,7 millones.
Banco de Galicia y Buenos Aires (14,5%): Uno de los principales
bancos privados de la Argentina.
Asesor Técnico: British Post Office (correo estatal
inglés). Tiene ingresos anuales por US$ 9.713 millones y mueve
18.322 millones de piezas por año con 208 mil empleados.
•
Compañía de Inversiones en Telecomunicaciones
(Cointel)(67%): Controlante de Telefónica de Argentina, en la
que participan por partes iguales Telefónica Internacional y
Citicorp Equity Investments (CEI).
Caja de Ahorro y Seguro (33%): Privatizada hace tres años y
hoy controlada por el grupo Werthein.
Asesor técnico: New Zealand Post Lmtd. Correo privatizado de
Nueva Zelanda que, con una facturación anual de US$ 691
millones y 6.500 empleados, mueve por año 800 mil piezas
postales.
