“Hay que ofrecer lo mismo que Brasil”

    Tras la decisión de Macri de ceder el control de
    Sevel a Peugeot, Ciadea parecía ser la última empresa
    nacional destinada a permanecer dentro del sector. Ahora, Renault
    recupera el manejo de la marca y del negocio. ¿Esto significa
    que la Argentina ha renunciado al proyecto de una industria
    automotriz propia?

    – En realidad, son muy pocos los países que pueden exhibir
    una industria automotriz propia. No la tienen España ni Gran
    Bretaña. En Europa quedan Francia, Italia, Alemania y Suecia
    (que es un caso muy interesante); luego están, por supuesto,
    Estados Unidos, Japón y Corea, otro ejemplo notable. Es verdad
    que los argentinos tuvimos, durante muchos años, la
    vocación de desarrollar un sector automotor propio, pero nos
    faltó el mercado. Ahora, con el Mercosur, lo tenemos, pero
    llegamos tarde.

    – ¿Cómo debe interpretarse esta estrategia de
    las grandes compañías internacionales de asumir
    aquí el control de sus marcas?

    – Es una señal positiva, un signo de que la Argentina
    vuelve a estar en el mundo. Las grandes compañías
    confían en el país. De otro modo, no se explica que
    hayan vuelto las que se fueron y se instalen otras que nunca
    estuvieron antes. Es alentador, en este sentido, que decidan tener
    una presencia propia, en lugar de dejar el negocio en manos de
    representantes o licenciatarios.

    En el caso específico de Renault, la idea es combinar sus
    operaciones en la Argentina con las de Brasil, donde está
    construyendo una planta con capacidad para producir 150.000 autos,
    igual que nosotros. Nuestro objetivo es dominar 10% del mercado
    global, que está estimado en 3 millones de autos. Un objetivo
    muy razonable, si se tiene en cuenta que Renault tiene esa
    participación en Europa y que el Mercosur es un mercado muy
    parecido, donde hay un predominio absoluto de automóviles
    europeos.

    – ¿Cómo se dividirá la producción
    de modelos entre Brasil y la Argentina?

    – Esa es todavía una de las cuestiones a definir, pero la
    especialización será total. Creo que vamos a ser, de
    todas las compañías que están en el Mercosur, la
    que trabaje con mayor grado de especialización. No vamos a
    fabricar ningún modelo en ambos países.

    – ¿Cuál será la política con los
    proveedores, teniendo en cuenta que los autopartistas
    brasileños parecen ofrecer ventajas de precio con respecto a
    los argentinos?

    El sector autopartista es una industria tan globalizada como la
    nuestra, y lo que está sucediendo es que las
    compañías internacionales están comprando
    fábricas de autopartes en todos lados, de modo que las
    diferencias de precios y calidad tienden a desaparecer. A la larga,
    comprar en la Argentina, en Brasil o en Europa no va a representar
    una gran diferencia.

    – ¿Cuáles serán los cambios más
    significativos en el management después de este
    acuerdo?

    Pienso que habrá un management más unificado,
    más integrado con Renault a nivel mundial. Con Renault Brasil,
    específicamente, se está pensando en armar un esquema
    de gestión del Mercosur, que tenga mucha autonomía con
    respecto a Europa. El producto es Renault, el diseño es
    francés, pero en el manejo del negocio habrá un alto
    grado de autonomía. Esta va a ser una empresa global. Hay que
    tener en cuenta que entre la Argentina y Brasil vamos a representar
    15% del negocio mundial de Renault.

    Esta es una operación muy importante, que apunta a la
    verdadera internacionalización de Renault, un objetivo
    estratégico para la compañía, que percibe que
    está demasiado concentrada en Europa. Los directivos de
    Renault son conscientes de que ésta es una debilidad, porque
    no van a poder competir exitosamente si no se orientan hacia el
    mercado mundial.

    La estrategia de internacionalización se construye sobre la
    base de los países emergentes. Y el más atractivo de
    los mercados emergentes es el Mercosur (mucho más que China,
    por ejemplo, que es un mercado muy complicado, una cultura muy
    distinta; es muy difícil hacer negocios ahí). Entonces,
    es prioritario para Renault poner aquí su mejor management,
    sus mayores esfuerzos.

    – ¿Usted no cree que habrá una
    transformación profunda en la cultura de la empresa?

    En ciertos aspectos fundamentales, espero que no haya cambios.
    Nosotros hemos tenido una cultura de competencia: éramos el
    más chico entre los grandes y tuvimos que pelear para llegar
    arriba. Eso nos hizo ser muy austeros; debemos estar entre los que
    menos gastan en publicidad y estructura. Pienso que hay cosas muy
    buenas en Ciadea y que muy probablemente sean adoptadas por Renault,
    como el proceso de toma de decisiones, que aquí es muy
    rápido.

    – Eso parece ir en contra del espíritu de los
    franceses en el mundo de los negocios.

    Yo soy un fanático del estilo norteamericano, que es un
    sistema de decision makers, de gente que toma decisiones: si les sale
    bien les dan un bonus y si les sale muy mal los echan. El sistema
    francés se apoya mucho en el consenso: si algo sale bien,
    nadie gana ningún bonus, y si sale mal no echan a nadie.

    – Su presencia en la empresa ha sido hasta ahora
    determinante; hay una conducción muy personalizada.

    Se ha identificado mucho, en los últimos años, mi
    imagen con la imagen de Renault.

    – ¿Eso ha sido bueno?

    Yo creo que sí, porque tuvimos muchísima presencia
    gratis en los medios. Renault es la marca número uno en
    menciones periodísticas, muchas veces porque fui a una fiesta
    y eso se publicó en las revistas.

    Sé que muchos me critican porque rompí el esquema
    del empresario tradicional argentino, que era de perfil bajo. Pero lo
    que hay que tener en cuenta son los resultados: somos la marca
    número uno, tenemos una excelente imagen, de buenos productos
    y de buena calidad. Y también una imagen más fashion.
    Antes, la gente percibía a Renault como una marca más
    conservadora.

    Hay cosas que hicimos aquí y que fueron adoptadas en
    Francia: nuestro Museo Renault, nuestro estilo para hacer las
    presentaciones. Fuimos los primeros en presentar un auto en El Cielo;
    hicimos una fiesta con el Twingo para la que convocamos a 2.000
    personas y tuvimos una cobertura de prensa extraordinaria.. El
    año pasado Renault invitó a Valeria Mazza a la
    Fórmula 1 de Mónaco. Y así logró mayor
    atención de la gente que si pagara un aviso diciendo: “Renault
    ganó el campeonato”.

    – ¿Ha pensado en cómo se va a sentir con su
    nuevo papel dentro de la empresa?

    – En general, las compañías de este tamaño
    tienen un presidente y un director general, un CEO. Yo he ocupado las
    dos posiciones al mismo tiempo y a partir de ahora voy a tener
    sólo funciones directivas. En el fondo, me gusta más.
    Las cosas me llevaron a tener que cumplir con funciones ejecutivas,
    pero me siento mucho más cómodo como presidente.

    – Va a tener más tiempo libre.

    – No crea. Yo soy muy activo, siempre me meto en algo.

    – ¿No estará pensando en competir con Renault
    ?

    (Risas) No, eso no; es imposible.

    – ¿Ni se va a convertir en un empresario
    “rentista”?

    Ese, definitivamente, no es mi caso. Pero, además, creo
    que hay que tener cuidado con esas apreciaciones. Muchas veces, en
    estos tiempos, los empresarios se quedan sin alternativas. No creo
    que los argentinos tengan vocación de rentistas; si se
    destacan por algo es por ser inteligentes y prácticos, y
    cuando se dan cuenta de que no tienen otro remedio, lo aceptan. En la
    mayoría de los casos de empresas que se han vendido, si no lo
    hacían no tenían cómo competir.
    ¿Cómo hacía Gruneissen con Astra para competir con
    los gigantes del petróleo? ¿Qué capacidad
    tenía para financiar las inversiones que necesitaba? En una
    situación así, es más razonable vender y
    dedicarse a otra cosa.

    – El sector automotor es casi el único que, en la
    Argentina actual, ha sido objeto de una política industrial
    específica. ¿Los resultados justificaron el
    esfuerzo?

    – Yo diría que la política fue muy exitosa. Tenemos
    hoy once fabricantes instalados, la suma de las inversiones debe
    rondar los US$ 5.000 millones, la industria ha dado empleo y
    capacitación. Y, desde el punto de vista del consumidor, en la
    Argentina nunca hubo tantas marcas y tantos autos, y a precios tan
    bajos.

    – A pesar que hay una brecha importante con los precios
    internacionales.

    Con respecto a Europa, yo diría que estamos igual. Cuando
    comparamos con Estados Unidos, hay una diferencia por la carga
    impositiva, que aquí es mucho más alta. Nosotros
    penalizamos el consumo. Si se les saca todo el componente impositivo,
    nuestros autos no son más caros.

    – ¿El nivel de eficiencia de la industria argentina es,
    entonces, comparable al de la europea?

    Se está aproximando. No está todavía a esos
    niveles, y quizá no lo esté nunca, porque una planta
    puede fabricar aquí 400 o 500 autos por día, y hay
    plantas en Japón que producen 10.000, con todo el sistema
    robotizado. Nosotros no necesitamos eso. Pero, sin duda, la industria
    que tenemos hoy ofrece productos modernos, calidad internacional y
    precio internacional.

    – Las multinacionales automotrices están optando,
    claramente, por invertir más en Brasil que en la Argentina.
    ¿Cuál es su posición frente a esto?

    – Nosotros deberíamos hacer lo mismo que Brasil, ofrecer
    los mismos incentivos. Si no lo hacemos, estamos perdidos, porque las
    empresas se van a instalar en Brasil y no en Argentina, y eso es
    grave. Esto va más allá del gobierno central, es un
    problema de nuestros estados provinciales que, a diferencia de lo que
    ocurre en Brasil, no tienen programas para promover las inversiones.
    El esquema brasileño es muy bueno, porque el estado de
    Paraná, por ejemplo, participa como socio de Renault. Si
    quiere vender sus acciones tiene el derecho de pedirle a Renault que
    las coloque en la Bolsa y, sin duda, va a ganar plata.

    Evidentemente, nosotros tenemos ventajas y desventajas con
    respecto a Brasil. Tenemos muy buena mano de obra, probablemente
    mejor que la de Brasil, más calificada. Pero el problema que
    siempre vamos a enfrentar es que el mercado principal está
    allá y no aquí. Hoy Brasil es un mercado cuatro veces
    más grande que la Argentina. Por lo tanto, los costos de
    logística -que en esta industria son importantes- juegan en
    contra. Así que tenemos que ofrecer beneficios por lo menos
    iguales a los que da Brasil, porque de otro modo las grandes
    inversiones se irán allá.

    Por otra parte, pienso que la industria tiene que ejercer un lobby
    sano, para concientizar a las autoridades, para no permitir que se
    generen desventajas irreversibles en favor de nuestros socios del
    Mercosur. Los empresarios brasileños son, en ese sentido, muy
    activos y coherentes, muy profesionales, y encuentran mucho apoyo de
    su gobierno. Siempre lo tuvieron, con cualquier gobierno.

    – ¿Los argentinos han carecido de ese apoyo
    oficial?

    – Aquí hubo una tradición de enfrentamiento entre
    gobierno y empresarios. No estoy hablando del gobierno de Menem;
    éste es, sin duda, el que se ha acercado más al sector
    empresario.


     

    Dolores Valle

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