“¿Cómo termina este proceso de concentración?
¿Cómo va a ser la estructura comercial de la Argentina,
donde las empresas antes se vanagloriaban de tener 13.000 cuentas y
hoy, cuando miran las 2.000 que les quedan, se maravillan de que sean
tantas, porque 80% del negocio lo hacen con 300? ¿Cómo
creen ustedes que va a ser la estructura de canales de
distribución de acá a dos, tres o cuatro años?”
La pregunta, planteada por el consultor Ernesto Bianco,
abrió el juego en torno de una mesa que reunió a
algunos de los principales protagonistas de una problemática
que conmueve hoy al mercado local, en especial al de productos de
distribución masiva.
Para Fernando Lobos, director de Ventas de Clorox Argentina, “el
viejo esquema de distribución, en el que la falta de
estabilidad se comía cualquier ineficiencia, tiende a
desaparecer. Y más allá de los temas de las grandes
superficies, quedan todavía incógnitas sobre
cómo vamos a hacer para venderles a las personas que
están en Jujuy o en un pueblo de la provincia de Buenos Aires.
Creo que la única certeza es que este proceso de cambio va a
ir cada vez más rápido y que todavía hay algunos
factores de incertidumbre”.
Como imponía la lógica, Oscar Oillataguerre, gerente
nacional de Ventas de Agrocom, una de las grandes distribuidoras
locales, salió a defender su posición: “Nosotros,
seguramente influidos por nuestra función, somos firmes
defensores de los brokers, o de la categoría que se
responsabiliza por la comercialización de los productos, y
creemos que hay tres etapas: producción, venta y
distribución. Por otra parte, y siguiendo con el razonamiento
de Lobos, dentro de la Argentina hay varios países; un
señor de Jujuy no tiene nada que ver con uno de
Neuquén. Por el clima, los ancestros, la idiosincrasia, no
tienen los mismos hábitos de consumo. Por eso, partiendo de la
globalización, hay que encarar un marketing regionalizado, con
la estructura de ventas necesaria y la velocidad que exigen los
acontecimientos. Eso para afrontar los tiempos que se vienen, que son
complicados, y para poder sentarse en una mesa de negociación
ante la fortaleza de algunas cuentas de supermercados que en este
momento lo están haciendo todo muy difícil”.
En este punto, Armando Mauri, gerente nacional de Ventas a
Supermercados y Mayoristas de Comestibles de Arcor, agregó
que, “con la estabilidad, los procesos se hacen más
rápidos, y a eso se suma el ingreso de cadenas del exterior
que, con su know how, superan etapas que ya vivieron en otros
países; vienen con sus libretos escritos y los aplican con
mayor o menor éxito”. En cuanto a la concentración,
estimó que se va a incrementar con dos particularidades: “Una,
la de tomar posiciones con respecto al mercado en general, y la otra,
que me deja una cantidad de dudas, es que esto no sea ordenado y bien
pensado. Ya tenemos zonas en Capital y Gran Buenos Aires donde
empieza a haber saturación de super e hipermercados, por lo
cual las nuevas bocas no necesariamente están representando
una salida exitosa para esas cadenas y aun para los proveedores”.
También señaló que, con respecto al interior del
país, “se van a incrementar las adquisiciones de lo que ya
existe por parte de esas cadenas, tratando de adaptarlo a su propio
esquema. El otro factor importante es que 40% de la población
no está en grandes ciudades, y allí es donde
todavía, y por mucho tiempo, las empresas proveedoras tenemos
la tremenda responsabilidad del servicio de distribución.
Probablemente cada uno de esos distintos caminos tenga un resultado
diferente”.
Pedro Lelkes, director comercial de McCain Argentina,
completó el panorama general con su visión
específica: “Si uno mira hacia atrás, hace 20
años 10% del volumen iba a través de los supermercados,
y hoy va 90%. O sea que el cambio prácticamente ya está
hecho. En el caso de los congelados, donde tengo algo de experiencia,
100 bocas hacen 80% del volumen, y dentro de ellas hay alrededor de
cinco cuentas. La cadena de frío tiene un costo tremendo y
exige ser muy eficiente; se requiere que, por ejemplo, un
camión de los que se utiliza para este transporte vaya con
varios productos a la vez, no con un solo rubro, porque si no
tendría tres cuartos o medio camión vacío. De
todas maneras, en la figura 80/20, aquel 20% restante, si bien no
es prioritario, nadie lo quiere perder”.
Los costos de la transformación
Bianco introdujo un tema sensible: “Si ustedes dicen mi costo de
operar es tanto por ciento de mi facturación, mirado hacia
dentro de tres, cuatro o cinco años, ¿cómo
continúa esa tendencia?”.
Lobos recogió el guante y reconoció que el costo es
una de las variables clave, señalando que “un factor
importante es la tecnología; cuando uno hablaba de estructuras
de ventas de cientos de personas no existían ni las laptops,
ni los modems, ni las formas de análisis de información
que tenemos hoy. En la estabilidad, los costos determinan que uno sea
o no competitivo, y creo que una de las claves en esto es,
precisamente, la tecnología”.
Para Mauri, “hoy surge la figura del menor costo posible y no del
menor costo. En este esquema de estabilidad donde los márgenes
tienden a reducirse, el tema costos adquiere una gran importancia
pero, coincido, hay que utilizar la tecnología. Es decir,
cuál es la manera más económica de llegar, que
no es siempre la más barata. Porque hay que cuantificar una
serie de elementos que a lo mejor en el pasado no se tenían en
cuenta. El quiebre de stock por una falta parcial del centro de
distribución hoy puede tener una gravedad enorme, porque el
consumidor que está en un supermercado, salvo determinadas
categorías, no posterga su decisión de compra,
sencillamente cambia de producto. Y si el tema es que un producto no
está porque falló el servicio de distribución,
ese costo -cuantificado o ponderado- crece enormemente por la
oportunidad desperdiciada. Con el agravante de que, por ineficiencia,
le podemos estar dando al consumidor la posibilidad de que opte por
otra marca y que ésta le brinde algún tipo de
satisfacción que haga que se olvide de la nuestra”.
“Entonces, lo que estamos diciendo”, irrumpió Lelkes, “es
que la prioridad número uno no es el costo, sino el servicio.
Y, como gente de marketing, tenemos que tener cuidado en ordenar
correctamente las prioridades”.
Para Oillataguerre “se pasa a dar prioridad al punto de venta
sobre el de compra. Cuando yo entré a Agrocom, había 84
vendedores minoristas; hoy contamos con una fuerza de 115
repositores. La compra ya se puede manejar con la tecnología,
con una negociación anual y después un sistema con
modem, una laptop, se enchufa de punta a punta y está
solucionado el problema. Pero hay que destacar el punto, hoy todas
las empresas tienen un mayor costo y un mejor servicio”.
“¿Y los distribuidores o mayoristas?”, se preguntó
Bianco; “¿cómo ven ustedes la supervivencia de estos
actores?”.
Según Lobos, “también se van a tener que adaptar a
los cambios; la situación que están viviendo es casi
sangrienta, porque de la cantidad que había a nivel nacional
han quedado muy pocos. Sin embargo, creo que para la función
mayorista todavía queda mucho por hacer. Hay quienes se
están manejando muy bien, haciendo capacitación para
sus vendedores pero también para sus minoristas. Hay gente que
ha reunido 7.000 personas en el interior del país, les han
pagado el pasaje, los han llevado para capacitarlos. Porque de lo que
se trata es de que ese minorista siga vivo. Hay buenos mayoristas,
pero la actualidad no los ayuda demasiado: el proceso que
están sufriendo es que se les mueren los clientes, y en ese
caso se trata de variables que no pueden manejar”.
El arte y la ciencia
Bianco arrojó otro tema crucial sobre la mesa: “Yo tuve la
oportunidad de viajar para estudiar la situación en Europa, y
allá se da una migración de la gente de marketing hacia
la operación comercial y hay una suerte de erosión de
las funciones porque aparece primero la negociación global,
después por país, después regional,
después por boca, lo que implica una organización
totalmente diferente. ¿Cómo visualizan ustedes una
organización de la operación comercial? (Prefiero
llamarla así, porque ventas es circunscribirla a vender y
cobrar, y hoy entran en juego otras cuestiones, como la
logística)”.
“Hay un cambio en la forma de relacionarnos con los clientes”,
apuntó Lobos; “esto que se llamaba la venta, que es mitad
ciencia y mitad arte, en la Argentina era puramente arte. Creo que
ahora, a partir de la tecnología y de la capacitación,
le estamos poniendo la parte de ciencia a este trabajo de vender. En
cuanto a la procedencia de la gente, no es ni de marketing ni de
ventas sino de ambas áreas, y quizá de otras como la
financiera, que se avengan a construir estos equipos de habilidades
distintas, de análisis, manejo de tecnología,
pensamiento estratégico, más gestión, más
orientación al servicio”.
“Voy a ser un recalcitrante y viejo defensor de ventas con una
frase que no es mía”, terció Mauri; “déjenme
vivir de fantasías para no morirme de realidades. Hay
productos que si no se les pone fantasía no hay manera de
venderlos; el arte solo no sirve, pero la ciencia privilegiada
también es peligrosa porque es pura lógica. Y en muchos
casos ni el marketing ni las ventas son demasiado lógicos
porque apuntan a un consumidor sensitivo, a una serie de cosas muy
difíciles de meter en una laptop; algo tiene que haber de
arte. En cuanto a hacia qué modelo vamos, creo que mientras el
país tenga ciertas características regionales hay
funciones más tecnificadas, más modernizadas, con
mayores elementos de los cuales los principales responsables somos
las empresas, sus ejecutivos. Debemos capacitar a nuestra gente para
los cambios que van ocurriendo, pero no me atrevo a decir que hay un
único modelo, que nuestra comercialización no lo va a
tener en los próximos años”.
Para Oillataguerre “un hombre de ventas es la cara visible de la
empresa y tiene que estar apoyado por esa organización y
conformar un equipo de trabajo. No solamente va a vender sino que va
a presentar un producto, se hace cargo de la logística, de la
exhibición, tiene que saber quiénes son sus
competidores, cuáles son sus posibilidades, cuáles las
futuras promociones, qué hace la competencia dentro de ese
local, y después, recién después de saber todo
esto, tiene que ir a la oficina de compras. Si no se maneja de esa
manera, no tiene oportunidad alguna de hacer algo positivo para su
organización”.
Mauri coincidió con este planteo, pero sostuvo que “el
trade, aparte de manejarlo el hombre de ventas, lo tiene que conocer
todo el mundo dentro de la compañía para que
después no le pongamos a ese hombre productos que no
funcionan, categorías que no son bien recibidas,
tamaños que no entran en una góndola”.
A Lelkes la pregunta lo hizo pensar “qué cambió para
que nosotros tengamos que cambiar. Hay una cosa que seguro no
cambió: el consumidor sigue siendo lucrable. Tener claro eso
era antes una función de marketing, pero hoy todo el mundo
dentro de la organización -desde producción, finanzas y
las demás áreas- tiene que tener muy presente que ese
servicio va a ir a un consumidor que es el rey. Lo que sí
está cambiando es lo referido a la concentración, a la
tecnología y hasta un aspecto de la relación humana que
hace que tengamos que ser muy cuidadosos, y tiene que ver con el
sentimiento de servicio. Antes existían planteos del tipo yo
te vendo, después arregláte; hoy sería
imposible pensar una táctica de esa naturaleza”. En este
punto, Bianco introdujo el interrogante acerca de quién es el
que negocia dentro de este proceso de cambios, ¿el ejecutivo de
cuentas -el account manager-, el gerente general de la empresa? Para
Lelkes, “la necesidad de dar más servicio impone la de mayor
autoridad y poder de decisión que debe tener la persona que lo
brinda; yo visualizo una línea mucho más chata, menos
piramidal en la organización, que el key account pueda
negociar y tenga el sí o el no final”. Lobos, por su parte,
aportó una mirada global: “Cuando se habla de
concentración y uno piensa que quizás en tres o cuatro
años haya cinco clientes que, cada uno, haga 10% de nuestro
volumen de ventas, ya ni siquiera es una negociación para el
director; es una decisión de la compañía”.
La hora de la verdad
Después de tanto andar, se llegó finalmente a la
pregunta caliente: frente a ese enorme poder que hoy tienen las
cadenas, ¿qué estrategia se plantean quienes tienen que
preservar los elementos centrales de sus productos, la marca, el
precio?
“Hay un concepto”, dijo Lelkes, “que sigue siendo fundamental:
ninguna marca es fuerte si no lo es con el consumidor”. Cuando se le
recordó su frase de que el consumidor es el rey y se le
planteó que ese rey hoy parece tener un regente muy poderoso,
retrucó: “Es un rey infiel, pero sigue siendo el rey”.
Lobos expuso el pensamiento de su empresa en este tema: “Nosotros
no nos peleamos con los clientes, tratamos de hacer negocios que sean
beneficiosos para ambas partes. No hay dudas de que la
concentración genera posiciones de negociación y de
demandas diferentes. Creemos que hay algunas prácticas, como
pueden ser los precios por debajo de los costos, algunos esquemas no
reglamentados que terminan distorsionando el mercado y a la larga
generan deterioros para todos, los consumidores y las
compañías. De ahí que nos parezcan
válidas las iniciativas que se están tratando de llevar
adelante para normar algunas prácticas comerciales. Con
respecto a cómo se componen los conflictos que se suscitan en
la comercialización, diría que no hay un reglamento
establecido de ´ante una decisión A, va una decisión
B. Conceptualmente nosotros apoyamos a nuestras marcas, apostamos a
tener marcas número uno y dos en todas las categorías y
tratamos de trabajar todo lo posible con los clientes para que ellos
tengan productos de buena rotación, buena visibilidad. Claro
que se dan puntos de disenso con algunos clientes muy importantes,
cuando ellos creen que pueden tener derecho a manejar todos los
aspectos de la organización; ahí, obviamente, no
coincidimos. Hay clientes que piensan que uno tiene que ser el
policía del mercado, cosa que nosotros no somos ni queremos
ser”.
Para Oillataguerre, “por nuestras características, ya que
somos un broker comercial y logístico, tenemos posibilidades
distintas de las del resto. En la medida en que, tomando muchas
categorías, uno es importante y tiene además una buena
relación con las cadenas, se establece una estrategia global
que favorece a todas las distribuidoras. La fortaleza no es la misma
si vamos solos, de a uno en fila india, porque así nos matan
fácilmente. Creo que la única forma de enfrentar la
concentración es oponiendo concentración del otro lado
del mostrador, y ésa es nuestra estrategia, pero siempre en
una buena relación con el trade. Reafirmo lo que dijo Lobos:
no estamos en el mercado para ser policías, estamos para hacer
negocios”.
“Me contaban, días atrás”, señaló
Lelkes, “que Carrefour en Francia, en muchas categorías,
está trabajando con dos marcas, las demás quedan
afuera, y de ahí en más, marca propia. Así que
hay que arrimar al menos al número dos, porque si no, la
posibilidad de quedar afuera es muy grande. Y otro tema es el
servicio, que hoy aquí es un concepto nuevo que se va
generando en todo. Eso hay que incorporarlo dentro de nuestra
estrategia, es un costo y tenemos que pagarlo”.
¿Y no formará parte también de la estrategia
una intensificación en el objetivo de ganar más
espacio, no ya en la góndola, en la superficie, sino en la
cabeza del consumidor? “Sin ninguna duda”, afirmó Mauri, “pero
no hay que olvidarse de que quien privilegie la distribución
desestimando la marca cuenta con tan pocas posibilidades de tener
éxito como el que del otro lado plantee que lo que vale es la
marca sin importar a través de quién llegue. Porque la
decisión la toma el consumidor, y ya estamos viendo ejemplos
de marcas triunfadoras en determinados países que no funcionan
tan bien en otros, y lo mismo ocurre regionalmente dentro del
país; así es como hay cadenas sumamente exitosas en
alguna región y no tanto en otras. Además, con las
marcas propias hay resultados de diverso tipo en el mundo”.
Lelkes desnudó la cuestión crudamente: “Yo sé
qué es lo que nos mueve a nosotros: ganar plata.
¿Qué es lo que mueve a los supermercados? Ganar plata.
Entonces, la realidad es que el supermercado pone su propia marca
porque cree que va a ganar más plata. Si la marca A o B no le
deja suficiente margen para alquilarnos la góndola, siempre va
a buscar una alternativa: o nos va a exprimir hasta sacar su
rentabilidad, o dice: ´Esto es mío, esta superficie la
pagué yo´; entonces tiene la opción de fabricar su
propia marca y aprovechar lo que nosotros desarrollamos a
través del tiempo, sea detergente, hojitas de afeitar o papas
fritas, y va a decir: ´Tomo mi rentabilidad por un lado porque soy
dueño delproducto y encima me llevo la parte de la
distribución´”.
La última reflexión, más abarcadora,
surgió de Lobos: “Es interesante cuando se empiezan a analizar
todas estas posibilidades: qué se va a hacer con respecto a
las marcas propias, los hard discount, los clientes que no valoran
las marcas. Creo que se entra en un terreno que escapa a decisiones
de ventas y hasta de áreas comerciales. Quizá tiene que
ver más con cuáles son las estrategias o las
áreas en las que la compañía va a competir. El
que se ve como un industrial posiblemente entre en una cantidad de
áreas, como puede ser la marca propia, cosa que se está
viendo hoy en la Argentina. El que se ve como empresa que
comercializa marcas y beneficios racionales en sus marcas,
tenderá a alinearse con otros canales comerciales. Creo que,
de alguna manera, como dicen los norteamericanos, no hay un saco que
le calce a todo el mundo. Y tiene que ver no sólo con
decisiones estratégicas, sino con una definición global
de negocio”.
Verónica Rímuli