A mediados de 1995, en plena ebullición del tequila, la
mayoría de los analistas financieros predecía el fin de
la era de los bancos mayoristas, que con el plan de estabilidad
habían alcanzado un notable nivel de negocios, especialmente
en operaciones de intermediación financiera y con
títulos públicos y acciones.
La mayoría de este tipo de entidades se financiaba a
través de depósitos de corto y mediano plazo obtenidos
en el mercado local (grandes inversores, empresas,
compañías de seguros y AFJP) y en el exterior. En el
caso de estos últimos contaban con la ventaja del importante
diferencial de tasas vigente durante los primeros tramos de la
Convertibilidad.
Al producirse el efecto tequila, los inversores locales y externos
adoptaron una actitud tradicional en estos casos: privilegiaron la
seguridad, por encima de la rentabilidad. En consecuencia, optaron
por retirar los fondos en forma masiva, lo que a su vez
provocó la crisis de las entidades que habían basado su
evolución pura en este tipo de operaciones.
Este comportamiento de los inversores se hizo mucho más
evidente después de que el Banco Central decidió
liquidar el Extrader, uno de los bancos mayoristas más
conocidos del mercado.
Como para operar en la intermediación de títulos y de
acciones muchas de estas entidades mantenían carteras propias;
el derrumbe de las cotizaciones acentuó aún más
sus pérdidas. Para atender los requerimientos de los
inversores debían proceder a efectuar nuevas ventas. Es
así que en poco menos de cuatro meses (entre diciembre de 1994
y mayo de 1995) la cotización de los principales
títulos de la deuda pública externa declinó en
más de 45%.
A ello hay que agregar el hecho de que los bancos mayoristas
venían soportando las consecuencias de una fuerte caída
de los spreads con los que operaban, debido a la agresiva competencia
de los grandes bancos nacionales y extranjeros.
También se dio el caso de instituciones (Medefin y, en menor
medida, UNB) que encararon negocios de largo plazo, al margen de la
actividad bancaria. Medefin había adquirido importantes
participaciones accionarias del complejo turístico Las
Leñas y de la empresa frutícola Pindapoy. Como las
compras fueron concretadas mediante financiación de corto
plazo, encontraron serias dificultades a la hora de tener que
devolver los depósitos.
Otras entidades habían sobredimensionado sus estructuras. Al
operar con elevados costos fijos, se vieron obligadas a generar
constantemente nuevos negocios, asumiendo riesgos de créditos
y de financiamiento cada vez mayores.
Raíces profundas
Para otros analistas, sin embargo, la crisis de la banca mayorista
comenzó a gestarse muchos meses antes del efecto tequila: en
febrero de 1994, cuando se inició el proceso de suba de las
tasas de interés en Estados Unidos. Precisamente en ese
período la cotización de los bonos de la deuda externa
de Argentina y de Brasil se encontraba en los más altos
niveles históricos, como consecuencia de la elevada liquidez
que caracterizaba el mercado financiero internacional.
En esa época existía en la plaza local un mercado no
institucionalizado de futuros de títulos, en el que los bancos
mayoristas realizaban operaciones a 30 días con grandes
inversores locales.
Dada la caída que registraron las cotizaciones de los
títulos en febrero de 1994, los inversores que habían
comprado a futuro soportaron grandes pérdidas. Para no verse
obligados a realizarlas, pidieron una suerte de revancha a los
bancos, en la creencia de que en marzo el mercado iba a
reaccionar.
Los bancos mayoristas aceptaron el reto, pero al no producirse la
esperada recuperación de las cotizaciones, siguieron renovando
esas operaciones de futuro, para lo cual adquirían
títulos en el mercado financiero (que todavía
seguía líquido) a través de Repos (repurchase
agreements), con lo cual aumentaban cada vez más su
endeudamiento.
Este proceso continuó con algunas variantes hasta diciembre.
Al producirse el efecto tequila, los bancos internacionales cortaron
el flujo de nuevos préstamos, lo que aceleró la crisis
de la banca mayorista, que en razón de su elevado
endeudamiento no estaba en condiciones de atender la
cancelación de los préstamos y simultáneamente
el retiro masivo de los depósitos.
Esta fue la razón principal que culminó con el retiro
del sistema del Extrader, que hasta ese momento se había
caracterizado por liderar este tipo de negocios.
A todo esto hay que agregar que el mercado local era muy
pequeño y soportó las consecuencias de una
globalización muy acelerada, para la que las entidades no
estaban preparadas. Había una evidente disparidad de fuerzas
entre los brokers locales, que operaban prácticamente a
ciegas, y los del exterior, que tenían un conocimiento
más profundo de las variables en juego y ejercían el
control de la demanda.
Cuestión de identidad
Diversos analistas consultados por MERCADO opinan que en la
Argentina se interpretó mal el concepto de banca mayorista.
Algunos eran bancos que en la práctica actuaban solamente como
casas de trading. Otros eran sólo parcialmente mayoristas;
actuaban en el segmento de las grandes empresas, pero carecían
de una cobertura completa de servicios, requisito indispensable para
competir en el nuevo mercado.
Además, todos los que operaban como mayoristas en el mercado
local se caracterizaban por carecer de una sólida base de
fondeo.
También hay observadores que atribuyen parte de la crisis de
la banca mayorista al hecho de que en la Argentina nadie se
ocupó de desarrollar seriamente el mercado de capitales. En
este aspecto, los reproches se dirigen tanto a la Comisión
Nacional de Valores como a los propios bancos.
Estos críticos sostienen que a partir de 1991 estaban dadas
todas las condiciones para implantar sistemas exitosos, como el de
España o el de Chile, que podían ser perfectamente
adaptados al ámbito local, pero, por falta de decisión
política, sólo se aplicaron medidas cosméticas o
que abarcaban sólo aspectos parciales.
Recién ahora, agregan, se están analizando proyectos
serios, al amparo de la presión que ejercen los inversores
institucionales, tanto del país como del exterior, y por
imperio de las necesidades de financiamiento del propio gobierno.
También se destaca el hecho de que, debido a la
convertibilidad, el pase de una moneda a otra en la Argentina
prácticamente no tiene costo, lo que facilitó
enormemente el cambio de posiciones hacia las monedas más
fuertes. A esto se agrega que la casi totalidad de la
colocación de las obligaciones negociables y commercial papers
emitidos por los bancos mayoristas estaba bastante concentrada; la
mayoría había sido absorbida por pocos inversores muy
experimentados, los primeros en salir cuando comenzaron a
vislumbrarse los efectos de la crisis.
Puesto que los bancos no estaban en condiciones de regular la
cotización secundaria de esos títulos, demostraron su
notoria falta de liquidez, lo que acentuó la desconfianza de
los inversores sobre su evolución futura.
Según este enfoque, el tequila sólo precipitó la
caída de las entidades que ya soportaban los efectos de una
crisis de solvencia. “Ningún banco desapareció por
falta de liquidez, sino por serias fallas en su estructura
patrimonial”, diagnostican algunos analistas.
Uno de los casos más evidentes fue el del Extrader.
Según versiones que circularon en su momento, la filial off
shore en Uruguay soportaba un déficit patrimonial cercano a
US$ 200 millones.
Los sobrevivientes
Por este cúmulo de razones, fueron varias las entidades que
quedaron en el camino, ya sea por la decisión del Banco
Central de retirarles la autorización para operar, o por la
política oficial de impulsar su liquidación ordenada o
propiciar la fusión con otras entidades.
Las que estuvieron en condiciones de sobrellevar el cimbronazo se
reestructuraron con el apoyo del Fondo Fiduciario, con la
obtención de nuevas líneas de crédito
(principalmente del exterior) y con el aporte de capitales frescos
por parte de sus principales accionistas. La meta fue, en todos los
casos, reforzar el patrimonio y compensar el desequilibrio provocado
por el retiro de fondos de los inversores.
Superada la crisis, muchas de estas entidades comprendieron que,
restringidas a la actividad mayorista, no iban a estar en condiciones
de hacer frente a la creciente y agresiva competencia de los grandes
bancos, tanto nacionales como extranjeros.
La reacción de los bancos mayoristas no se hizo esperar.
Rápidamente modificaron sus estrategias y se lanzaron a la
compra de los bancos provinciales en proceso de
privatización.
Por lo tanto, de ser solamente bancos mayoristas (de segundo piso)
pasaron a controlar bancos provinciales que realizan todas las
actividades de banca minorista, además de contar con el
virtual monopolio del manejo de los fondos de los respectivos
gobiernos provinciales.
En algunos casos, el cambio de estrategia no involucró la
modificación de su status. Esto significa que, a sus
actividades de banca mayorista en la Capital Federal, les sumaron el
retail en el interior, con lo cual apuntaron a lograr una adecuada
complementación de sus negocios sin estar tan expuestos a los
riesgos de actuar solamente en un solo segmento del mercado.
Otros, en cambio, decidieron fusionarse con los bancos provinciales,
generando una nueva clase de entidades, cuyos principales ingresos,
en algunos casos, provienen de sus negocios minoristas. La actividad
mayorista tiende, así, a desaparecer o a ser complementaria
del retail. Otros dieron un giro de 180 grados y dejaron de realizar
sus operaciones tradicionales para incursionar solamente en el
segmento minorista.
Experiencias comunes
Prácticamente todos los bancos mayoristas nacionales
optaron por participar en el negocio de la banca provincial. Entre
ellos se destacan el Comafi, Exprinter, Florencia, Macro, Mildesa,
Piano, República y Velox.
A esta nómina se suma un banco cooperativo, el Patricios, que
también decidió ampliar su ámbito de negocios,
incorporando el control de los ex bancos provinciales de Chaco y
Formosa. En diciembre circularon insistentes versiones de que la
entidad estaría, además, en negociaciones para
fusionarse con el grupo suizo español Socimer, que hace poco
se hizo cargo también del Medefin-UNB, dos ex bancos
mayoristas que se fusionaron para estar en mejores condiciones de
capear el temporal.
Las perspectivas de expansión del Banco Florencia, que
compró el de la provincia de Santiago del Estero, son,
según su vicepresidente, José Raúl Palacio,
sumamente auspiciosas. Mediante un aporte de capital de $ 7 millones,
el banco incorporó a su estructura 22 sucursales en la
provincia y una en la Capital Federal. Al momento de la trasferencia
(el 2 de septiembre pasado) el banco provincial sumaba
depósitos del sector privado por sólo $ 16 millones,
pero le otorgaba al Florencia el control por diez años del
pago del sueldo a los 55.000 jubilados y los 35.000 empleados
públicos provinciales. En total, más de 90.000
personas. Si a ellos se suman los respectivos núcleos
familiares, se elevan a más de 200.000 los clientes a los que
el banco estará en condiciones de prestar servicios.
Prácticamente la tercera parte de la población
provincial.
Según Palacio, la fusión con el Banco de Santiago del
Estero permitirá lograr economías en la faz
administrativa y operativa. De esa forma, el Florencia pasará
a la categoría de banco universal, con dos líneas
comerciales complementarias, en las que mantendrá todas las
operaciones de banca mayorista.
Las previsiones de Palacio apuntan a que en un plazo de tres o cuatro
años los depósitos del sector privado del banco en el
ámbito de la provincia se elevarán a más de $ 80
millones (cinco veces el nivel de comienzos de septiembre), a los que
se sumarían los $ 150 millones del pasivo financiero
(depósitos y obligaciones negociables) del sector mayorista. A
estas cifras habrá que sumar los depósitos oficiales de
la provincia.
Vidas paralelas
El caso del Comafi es distinto. El 15 de julio se hizo cargo del
Banco de la Provincia de Tucumán, que para entonces
disponía de depósitos por $ 60 millones, la mitad de
los cuales pertenecían a inversores privados.
Guillermo A. Cerviño, presidente del Comafi, sostiene que la
compra del banco provincial constituye un negocio totalmente
separado. Ambas entidades, agrega, tendrán estrategias y
gestiones independientes.
El Comafi, explica, es un jugador de nichos, cuyas actividades no se
superponen con las del Banco de Tucumán, que cuenta con 21
sucursales y atiende el pago de los sueldos de 55.000 empleados
públicos y 45.000 jubilados. A ellos se agregan otros 50.000
potenciales clientes que pagan sus impuestos en el banco. A
través de un proceso de cross-selling “intentaremos que
progresivamente estas personas abonen también en la entidad
las facturas de otros servicios públicos y accedan a otro tipo
de prestaciones (tarjetas de crédito, seguros y
préstamos)”, afirma Cerviño.
Esta campaña se emprenderá con todos aquellos clientes
que acrediten ingresos mensuales superiores a $ 500. Esta
categoría, según Cerviño, abarca a más de
la mitad de quienes perciben alguna clase de retribución a
través del banco provincial.
Los $ 60 millones en depósitos que registraba el Banco de
Tucumán en el momento de la transferencia representan poco
más de 10% de la totalidad de los depósitos captados en
la provincia ($ 500 millones). La meta es llevar esa
participación a 25% en los próximos dos años. Si
se cumplen estos pronósticos, a fines de 1998 o comienzos de
1999 los depósitos del Banco de Tucumán deberían
ubicarse muy cerca de $ 150 millones, que duplicarían con
holgura los niveles actuales, computando para ello el crecimiento
normal de los depósitos totales dentro del sistema.
El Comafi, por su parte, continuará con su línea actual
de negocios, que en el último ejercicio le dejaron ingresos
por $ 17 millones con una rentabilidad de $ 3,3 millones neta de
impuestos.
Cerviño aclara que el efecto tequila no afectó
patrimonialmente a la entidad. “Siempre mantuvimos una cartera
de créditos muy sana, complementada con una política
financiera muy conservadora. Esto nos permitió estar entre los
escasos bancos que durante la crisis hicieron frente a la totalidad
de sus compromisos sin necesidad de requerir apoyo financiero del
Central.”
Esto le permitió, además, ubicarse entre los bancos
capacitados para recibir fondos de las AFJP. La agencia internacional
Thomson Bank Watch, la calificadora de bancos más importante
del mundo, le otorgó la categoría 2, en una escala de 1
a 9, en operaciones de riesgo de corto plazo. Solamente 10 bancos
locales han sido calificados por esta entidad, y el Comafi es el
único en la categoría de los mayoristas.
Sinergia sin fusión
El República tuvo a su cargo una de las negociaciones
más complejas para hacerse cargo de los dos bancos oficiales
de Mendoza: el que lleva el nombre de la provincia y el de
Previsión Social.
Ello se debe al tamaño económico de la provincia y al
hecho de que las dos entidades se hallaban en plena actividad, una
situación distinta de la que exhibía la mayoría
de las otras privatizaciones, en las que las entidades se encontraban
cerradas o con traumáticos problemas de liquidez.
Juan José Ezama, directivo del Banco República,
sostiene que las actividades que realizan las dos entidades
provinciales son totalmente independientes de las que efectúa
el República, debido a que operan en distintos escenarios
geográficos y con otra definicion de negocios, a lo que se
agrega que las estructuras accionarias también son diferentes.
En los bancos provinciales, si bien el República es el socio
mayoritario, comparte el capital con importantes inversores locales,
los empleados y el propio gobierno provincial. “Si bien pueden
existir algunas sinergias”, sostiene Ezama, “no justifican
la fusión”.
En cambio, sí se reunirán en una única entidad
los dos bancos provinciales. El Mendoza canalizó
principalmente sus actividades hacia las empresas y la
producción, mientras que el de Previsión Social estuvo
orientado a financiar el consumo y el comercio.
Por lo tanto, las operatorias se complementan, aunque en muchas
localidades del interior de la provincia se superponen las redes de
sucursales.
El banco fusionado contará con depósitos por $ 350
millones, activos por $ 600 millones, 100.000 clientes, un plantel de
1.200 personas y una participación en el mercado financiero
provincial estimada entre 25 y 30% (en sus épocas de esplendor
llegaron a cubrir más de la mitad del mercado).
Según Ezama, a las mejoras operacionales que
incorporará y los posteriores avances tecnológicos
sumará una agresiva política comercial, que “nos
permitirá elevar los activos a una cifra cercana a $ 2.000
millones, con participaciones más o menos similares de las
cuentas oficiales (provincia y municipalidades), de empresas y de
individuos”.
El proyecto tiende a concretar un posicionamiento regional en la zona
de Cuyo, con base en la provincia de Mendoza.
Con respecto al República, Ezama revela que la entidad se
encuentra en una etapa de reformulación de su estrategia para
adecuarse a la creciente competencia del mercado. Pero siempre sobre
la base de fortalecer sus fuentes básicas de negocios: banca
profesional, privada y corporativa.
Para ello encaró un acelerado proceso de cambio
tecnológico, acompañado por nuevas capacidades
gerenciales y por la readecuación de productos y servicios,
destinados fundamentalmente a dotar a la entidad de mayor agilidad y
de productos adaptados a las necesidades de distintos grupos de
clientes.
El balance consolidado del Banco República y de los dos bancos
provinciales conformará una entidad que se ubicará
entre los 15 bancos más importantes del país.
Todo cambia
En el segmento de los que decidieron cesar en sus actividades
tradicionales se encuentra el Exprinter, que compró el Banco
de la Provincia de San Luis. A la fecha del traspaso (31 de julio) la
entidad contaba con 19 sucursales en la provincia y exhibía
depósitos por $ 35 millones, pertenecientes en su
mayoría ($ 25 millones) al gobierno provincial. Las cuentas
privadas alcanzaban a sólo 5.000.
Según Carlos A. Curi, gerente general de Exprinter, la
estrategia apunta a elevar la bancarización en la provincia.
La idea, agrega, es llevar a 25.000 el número de clientes en
un plazo de tres o cuatro años, lo que significaría que
el banco por sí solo pasaría a captar 8% de la
población provincial.
El Exprinter, por su parte, encaró la ampliación de sus
actividades mediante la apertura de cuatro nuevas sucursales en las
provincias de Mendoza y Córdoba y en las ciudades de Rosario y
Mar del Plata. En las tres primeras plazas Exprinter tenía una
tradicional presencia a través de las operaciones que
realizaba como casa de cambio.
Esto implica que el Banco se dedicará de lleno a las
actividades de banca tradicional y dejará de realizar las de
trading, que constituyeron la base principal de sus ingresos. Ahora,
en este rubro solamente realiza operaciones por cuenta y orden de los
clientes minoristas.
La estrategia se complementará con la fusión del
Exprinter y el banco de San Luis, que, según Curi,
podría quedar finalizada en el tercer trimestre del año
próximo.
La decisión del Exprinter de cesar en las actividades
tradicionales significará, admite Curia, un giro radical en su
estrategia comercial y obligará a efectuar importantes
inversiones en tecnología y en recursos humanos.
Antes del “tequila”
El Banco Macro es otro de los que decidió privilegiar a las
actividades minoristas en sus negocios futuros, aunque ésta no
es una decisión nueva. Ya había comenzado a ser puesta
en práctica varios años antes, con la apertura de su
cotización bursátil, en octubre de 1994, cuando los
directivos anunciaron la decisión estratégica de abrir
sucursales en Salta, Jujuy y Misiones con miras a impulsar todas las
actividades relacionadas con el Mercosur.
Ratificando esa decisión, adquirió los bancos
provinciales de Misiones y de Salta y las 12 sucursales del Banco de
Caseros, que anteriormente pertenecían al Banco del Noroeste.
Esas filiales se hallan ubicadas en las provincias de Jujuy,
Catamarca, Salta y Tucumán.
Según comenta su presidente, Jorge H. Britos, el Banco Macro
fue el primero en hacer punta en la privatización de los
bancos provinciales, “porque considerarábamos, aún
antes del efecto tequila, que la banca mayorista, como estaba
estructurada, no tenía futuro en la Argentina”.
En la práctica, el Macro siempre actuó como un banco
mixto. “Captaba dinero como mayorista y lo colocaba como
minorista, a través de los distintos bancos
provinciales”, explica Britos.
En una prinmera etapa, se fusionará con el Banco de Misiones,
donde controla 93% del capital. La nueva entidad se denominará
Banco de Misiones, lo que refleja la política de la entidad de
“privilegiar nuestras actividades de banca minorista”,
agrega Britos.
En una fase posterior considerará la fusión de la nueva
entidad con el Banco de Salta, de la que es socio con 70% del
capital. El gobierno provincial estudia la posibilidad de vender su
20% de participación, de modo que, antes de adoptar una
decisión definitiva, “esperaremos el resultado de la
licitación”, explica Britos. La intención, sin
embargo, es que las tres entidades actúen bajo una sola
estructura jurídica, a la que también se sumarán
las 12 sucursales pertecientes al ex Banco del Noroeste.
Las tres entidades (Macro, Misiones y Salta) suman un total
consolidado de $ 300 millones en depósitos, un patrimonio neto
de $ 63 millones, préstamos por $ 290 millones y un activo
total de $ 500 millones. La clientela provincial cautiva
estará integrada por 200.000 personas.
Britos señala que la política comercial del banco se
orientará principalmente a aquellos sectores cuyos ingresos
mensuales se ubiquen entre $ 500 y $ 3.000, “a los que
trataremos de proveer de tarjetas de crédito, acceso a cajeros
automáticos y una línea de préstamos
equivalentes a dos meses de sueldo. También nos volcaremos a
impulsar el comercio exterior de las Pymes, donde las perspectivas se
presentan sumamente interesantes”.
Según Britos, durante 1997 el Banco estará en
condiciones de elevar los depósitos totales de las tres
entidades a $ 500 millones (66% más que el nivel actual). A
partir de ahí, “creceremos a un ritmo que
duplicará la media del sistema”.
Para dentro de tres o cuatro años Britos visualiza a la nueva
entidad con una importante cobertura territorial en todo el norte del
país, incluyendo la provincia de Tucumán. En cambio, en
Córdoba y Santa Fe no tiene prevista una participación
activa del Banco.
El potencial de crecimiento de la región es enorme, sostiene.
“El futuro del país pasa por las provincias, la
mayoría de las cuales está saliendo aceleradamente de
la aguda crisis de los últimos años.”
Rumbo al interior
La privatización de la banca provincial constituirá
sólo un paso muy importante en la profunda
transformación que continuará registrando el sistema
financiero en los próximos años.
Todavía es muy difícil predecir cuál será
la estrategia que utilizarán los distintos protagonistas para
consolidar su posición en el mercado. Pero todo
indicaría que, en el segmento de la banca provincial, es muy
probable que se produzca un proceso de fusiones entre los nuevos
dueños de los bancos recientemente privatizados. Esta
será la única forma de que puedan estar en condiciones
de competir con las grandes entidades nacionales y extranjeras, que
también acentuarán sus aspiraciones de captar mayores
porciones de mercado (o de nichos) en el interior del país.
Por lo tanto, dejarán de ser bancos provinciales para pasar a
la categoría de regionales.
Sin embargo, para que la nueva banca provincial pueda iniciar un
proceso de concentración, primero habrá que sortear un
escollo que en las actuales condiciones aparece como de
difícil solución: el individualismo que prevalece en el
segmento.
Los analistas no descartan que, en una etapa posterior a la
fusión de la banca provincial privatizada, estas nuevas
entidades regionales pasen a ser codiciadas por los grandes bancos
nacionales y, sobre todo, internacionales, que, por esa vía,
podrían poner un pie en el país con una importante
porción del mercado financiero.
Todo este proceso podría darse en un plazo no mayor a cuatro o
cinco años. De esa forma, la Argentina entraría en el
año 2000 con un sistema financiero muy consolidado y
concentrado, en el que la banca extranjera tendría una
gravitación muy superior a la actual, computando
únicamente en este cálculo a las entidades en las que
las corporaciones internacionales dispondrían del control
accionario absoluto.
Este proceso probablemente se desarrolle en un contexto en el que los
bancos internacionales que hoy tienen posiciones minoritarias en los
capitales accionarios de las entidades locales asuman una
gravitación creciente a través de la compra de nuevas
porciones de capital.
Sin embargo, no todos los analistas concuerdan con la idea de que
solamente quedarán en el mercado los megaoperadores. Si bien
consideran que en los próximos años el número de
entidades en actividad será inferior al actual, no hay
razones, opinan, “para que no coexistan algunas con patrimonios
modestos, pero que se caractericen por su especialización en
determinados sectores del mercado”.
Esto se dará principalmente en el interior del país,
donde la banca provincial o la regional lleva ventaja a los grandes
bancos, que en esas zonas no tienen la misma fluidez operativa.