Una primera etapa de inversión, reestructuración y profesionalización de la conducción parece haber terminado. Ahora, con los números en positivo, los jefes de las nuevas empresas coinciden en que el desafío consiste en la consolidación de los logros y la búsqueda de mejores estándares de servicio.
Guy Canavy, director general de Aguas Argentinas
Aquel verano del ´94
“En Obras Sanitarias había un sistema de expediente, donde se hablaba de girar o de elevar, pero nunca de tomar decisiones.”
Con 50 años de edad y más de 25 en la francesa Lyonnaise des Eaux, el ingeniero Guy Canavy es actualmente director general de Aguas Argentinas. Desde su país participó en la licitación y cuando, en 1993, el grupo del que su empresa formaba parte ganó la concesión para los servicios de agua potable y saneamiento de Capital Federal y 17 partidos del Gran Buenos Aires, recibió la oferta de venir a la Argentina.
Lyonnaise des Eaux es la empresa operadora de Aguas Argentinas, una sociedad en la que participan los grupos locales Comercial del Plata, Meller y Banco de Galicia, y los europeos Aguas de Barcelona, Compagnie Generale des Eaux, Anglian Water y CFI, Corporación Financiera Internacional.
“Era un verdadero crisol de identidades”, explica Canavy en un español en el que aún predomina un fuerte acento francés. “Esto se formó intentando mezclar culturas; un poco el aporte de tecnología, el savoir-faire de los equipos franceses, españoles y algún inglés al inicio, más la dedicación de la gente de Obras Sanitarias de la Nación. Lo que intentamos hacer siempre fue mezclar. Hay gerentes argentinos, españoles, franceses…” A su llegada, en 1993, Canavy encontró a 7.370 personas “muy desmotivadas, sin incentivos, sin medios para trabajar, aunque con buena capacidad profesional”. Hoy, el plantel se ha reducido a alrededor de 4.200 empleados y, después de procesos de concientización, capacitación y descentralización, dicen haber superado la gran diferencia cultural que existía entre la gente de la ex empresa pública y los recién llegados. “Nadie quería tomar decisiones”, recuerda Canavy; “en Obras Sanitarias había un sistema de expediente donde se hablaba de girar o de elevar pero nunca de tomar decisiones. Increíble”.
El estado de deterioro de la infraestructura de agua y saneamiento, la desactualización del padrón de clientes y el altísimo consumo de agua de la región en relación con los índices habituales en los países europeos también sorprendieron a Canavy a su llegada. Sus primeras medidas se orientaron entonces hacia un acercamiento al cliente, el ordenamiento de la información y un esfuerzo de rehabilitación del servicio para poder mostrar resultados rápidos. “Ya en el primer verano, el verano del ´94, estuvimos en condiciones de dar bastante agua a todo el conjunto de la concesión”, relata. “Fue el primer año en que no faltó agua en Buenos Aires en diciembre.”
Aguas Argentinas es la mayor concesión de servicio de agua potable y saneamiento cloacal otorgada a una empresa privada en todo el mundo. Ganó el grupo que presentó las tarifas más bajas, y las exigencias de inversión son altas: el índice de cobertura, que era de 55% al inicio, debe alcanzar a 98% en quince años. ¿Qué pasa con la rentabilidad en un emprendimiento de estas características? “Si uno mira las condiciones de la oferta, resulta obvio que no se gana por unos 15 o 20 años. Si todo va bien, a partir del año 20º se ganan unos pesitos. Aun así, ¿es buen negocio? Depende de qué socios se hable. Si hablamos de socios a los que esto les interesa como inversión… hasta ahora han puesto US$ 120 millones y no han tenido ningún retorno. Estamos hablando de una concesión por 30 años. Los argentinos no tienen, o no tenían hasta hace un tiempo, una cultura del largo plazo. El grupo que represento, que suma 115 años de historia, no tiene un objetivo inmediato. Sabemos que son contratos a largo plazo.”
Pero para Lyonnaise des Eaux, Aguas Argentinas es no sólo una inversión, sino una experiencia que le abrirá las puertas de nuevas concesiones. “Es un ejemplo fabuloso de lo que se puede hacer en una concesión de este tamaño”, explica Canavy, quien es además responsable del desarrollo comercial para el grupo francés en América del Sur y ya está participando en nuevas ofertas.
Francisco Badía Vidal, presidente de Gas Natural BAN
Acento catalán y pasión informática
“No hay éxito comercial en servicios públicos si no hay éxito de la función social.”
Se despidió de su ciudad, Barcelona, en diciembre de 1992. Francisco Badía Vidal, 56 años, miembro del directorio del grupo español Gas Natural, llegó para asumir el puesto de presidente de una de las diez empresas que, antes de la privatización, habían conformado Gas del Estado. Lo que encontró fue un panorama radicalmente distinto del conocido: mientras España no produce gas propio -todo se importa desde Africa, Libia y Argelia-, en la Argentina la abundancia del hidrocarburo supera las necesidades del consumo interno.
A los 22 años, y tras un breve tránsito por la administración pública, Badía Vidal comenzó su carrera en el área de informática de Gas Natural. “Tuve esa primera experiencia en la informática, que ya nunca más dejé. No en lo técnico; a mí me gusta la gestión.” Después de dedicarse durante varios años a negocios de diversificación del grupo, que ostenta la mayor tasa de crecimiento de su sector en Europa, fue presidente de una compañía de servicios informáticos del holding.
No resulta sorprendente, entonces, que cuando por primera vez recorrió las oficinas porteñas de la recién fundada Gas Natural BAN (Buenos Aires Norte), lo que más le llamó la atención fue que sólo había una computadora en todo el edificio. Los cuatro meses iniciales de su gestión los dedicó a la instalación y puesta en marcha de los sistemas. Un área a la que dedicó especial empeño fue la de facturación. Resultaba imprescindible determinar quiénes eran los clientes y dónde estaban. Hoy en día, el sistema informa que hay 1.006.121 clientes, 7% más que los que la empresa atendía en 1993.
Badía Vidal trajo consigo un equipo gerencial. Pero los treinta catalanes eran minoría en una empresa nueva pero no tanto. “Cuando uno se hace cargo de una empresa recién adquirida, en realidad hay una serie de estructuras que funcionan, es decir, de directrices u objetivos de empresa. El estilo nuevo hace que algunas cosas cambien, pero la empresa existe.” Al evaluar la compañía que recibían, los nuevos dueños aprobaron la calidad de los técnicos pero reprobaron la atención al cliente. “Se formaban colas enormes, en pleno verano, bajo el calor”, recuerda Badía Vidal; “a mí me parecía inconcebible que la gente no dijera nada y aceptara hacer colas terribles para pagar.”
Como sucede cuando una nueva cultura se impone, no todos sobrevivieron. En este caso, de los 1.200 empleados originales, quedaron 550. Pero, al mismo tiempo, hubo 250 incorporaciones. Badía Vidal opina que la cultura de servicio finalmente se difundió en la empresa. “El Fono Gas para atender al cliente, o el Flash Gas, ese boletín que viene con las facturas explicando novedades, fueron todas ideas que fueron saliendo de la gente.”
Luego de estudiar, ordenar, capacitar y equipar, la segunda etapa consistió en llevar adelante las inversiones obligatorias estipuladas en el contrato de concesión, meta que alcanzaron rápidamente. Hoy en día, la meta obligatoria de US$ 196 millones de inversión se encuentra prácticamente cubierta. El objetivo está puesto, ahora, en expandir el consumo hacia los 700.000 hogares del norte y oeste de la provincia de Buenos Aires donde no llega el gas. La pregunta que surge de inmediato es si se trata de clientes potenciales o personas que no disponen de medios económicos para consumir gas. Según Badía Vidal son clientes potenciales y “hay que ir encontrando herramientas y rompiendo barreras administrativas, a veces buscando que el sistema financiero se dinamice para conseguir fórmulas de financiamiento adecuadas. Y ahí estamos”.
Los años de experiencia en la industria del gas, y quizás algo de aquellos primeros años que pasó por la administración pública, han convencido a Badía Vidal de que los intereses empresarios son conciliables con la prestación de un servicio público. “Yo personalmente no sabría concebir el éxito de un servicio público si no hay un éxito de la función social percibida por los clientes.”
Tampoco la integración con la sociedad argentina se le presenta como obstáculo. Ante la pregunta sobre las mayores dificultades que ha tenido que enfrentar en su gestión al frente de Gas Natural BAN, no recuerda ninguna significativa. Tal vez -él mismo justifica- se podría explicar por su espirítu catalán. Un pueblo con idioma propio, pero integrado al mundo.
Alfonso Torrealba, gerente general de Edesur
Hacen falta cinco años, y 500 millones
“Hay que sacarle el sombrero a este modelo. Ha sido sin duda uno de los mejores procesos de privatización que ha tenido el país.”
Comprar y vender a precio fijo deja libre una única acción para aumentar las ganacias: reducir los costos. Este fue el principal desafío que debió enfrentar Alfonso Torrealba, quien en noviembre de 1992 asumió el puesto de gerente general de Edesur. Experiencia no le faltaba. Con 50 años de edad, este ingeniero civil ha estado en contacto con el mercado eléctrico durante casi la mitad de su vida, desempeñándose en Chilectra, del grupo chileno Enersis.
Al comienzo de la concesión, Edesur generaba pérdidas por US$ 65 millones. Cuatro años más tarde y US$ 550 millones de inversión de por medio, la compañía generó ganancias para Enersis por US$ 70 millones, que equivalen a 29% de la renta total del holding.
Para un hombre que ha pasado gran parte de su carrera profesional en la gerencia de Planeamiento, el camino a seguir estuvo claro desde un principio. Primero había que lograr la eficiencia para obtener resultados positivos. En una segunda etapa se intentaría alcanzar estándares internacionales de nivel de servicio. Los socios de Enersis, Pérez Companc, de la Argentina, y Entergy de Estados Unidos, han depositado enteramente su confianza en los chilenos para lograr estos objetivos. “Nunca en el directorio se tomó una decisión que no haya sido por unanimidad”, se enorgullece Torrealba. “Ha sido una relación muy armónica. Creo que el hecho de que las empresas hayan confirmado a Chilectra como operador ha sido un gesto de confianza.”
Tratándose de un servicio público básico y monopolio natural, la distribución de electricidad requiere de un estricto control estatal. En este aspecto, Torrealba también se siente conforme: “Tiene que haber reglas muy claras por parte del Estado y yo creo que existieron desde el momento de la privatización. Eso es algo por lo que hay que sacarle el sombrero a este modelo. Ha sido, sin duda, uno de los mejores procesos de privatización que ha tenido el país”.
A la hora de definir el principal foco de atención de la empresa, Torrealba no duda en señalar al cliente. “La empresa de antes respondía al clásico modelo de las empresas públicas: existía, en el fondo, la convicción de que se le hacía un gran favor a la comunidad por darle un servicio.”
Los 31 ejecutivos que desembarcaron en 1992 para reemplazar al nivel jerárquico heredado de Segba empezaron por tratar de cambiar esa cultura. Las salidas de servicio se redujeron en 74% y la duración promedio de los cortes disminuyó en 86%. Aun así, Torrealba y su equipo gerencial no están satisfechos. “Creo que hemos avanzado bastante, pero todavía hay muchos desafíos por delante. Los países industrializados tienen cifras mejores. Yo estoy seguro de que a nosotros nos falta la sintonía fina en lo que es la calidad de servicio. Tendremos que llegar a algo bueno. Eso nos va a llevar varios años y sobre todo mucha inversión. Por lo menos, cinco años a un ritmo de 100 millones anuales como mínimo, para poder llegar a los estándares de calidad de servicio que queremos.”
El verdadero desafío es convencer a la gente de que esta empresa, que brinda un servicio público tan básico como es la electricidad, debe premiar a sus accionistas con dividendos. Torrealba percibe que esta idea todavía no se ha instalado en la sociedad argentina. Su gestión encierra la difícil misión de lograr un equilibrio entre el Estado, al que debe obedecer en sus normas, el accionista, que espera un aumento en el retorno de su inversión, y el cliente, el más difícil de todos sus públicos.
Roberto Macías, presidente y gerente general de Metrovías
Primero, acomodarse en el asiento
“El nuevo estilo de gestión que traemos a este negocio y el montón de cosas que estamos aprendiendo de quienes estaban antes van a dar como resultado una nueva cultura. Creemos que podremos repetir esta experiencia en el mundo.”
Aquel primer fin de semana de 1994 significó un momento único en la historia mundial del transporte: por primera vez una red de subterráneos comenzaba a ser operada por una empresa privada. Los inconvenientes de dos días sin subte para los millones de usuarios de la red de la ciudad de Buenos Aires se vieron reducidos por las vacaciones. Pero durante esas 48 horas, un grupo de personas debió trabajar más arduamente que nunca en el año que llevaba preparando el traspaso de la empresa Subterráneos de Buenos Aires a Metrovías. Al frente del equipo ganador de la concesión, el contador Roberto Macías no regresó ese fin de semana a su casa en la ciudad de Córdoba, como lo venía haciendo habitualmente en los últimos once años de residencia y trabajo en Buenos Aires. Los subterráneos debían estar funcionando nuevamente el lunes por la mañana y ésa era su responsabilidad como gerente general designado por Roggio, el grupo operador y poseedor de 55,3% del paquete accionario de Metrovías.
Macías recuerda aquellos días como el primer desafío superado. El segundo es conciliar las culturas que conforman la nueva empresa: aproximadamente la mitad de los empleados proviene de la ex empresa estatal y la otra mitad trabajaba antes en otros emprendimientos del grupo.
“Las diferencias se advierten, sobre todo, en algunas áreas”, explica. “Una es la cuestión de los tiempos. Para nuestra gente, hacer es hablar de ahora, de ya. Y luego está la diferencia de medios. Nuestros empleados están acostumbrados a trabajar con medios, algo que no ocurría con la gente que estaba aquí.”
Macías ingresó a Roggio en 1984, después de 17 años de trabajar en Córdoba ligado al mercado de la construcción. Desde entonces, ha participado en la diversificación del grupo hacia los servicios, primero con la ingeniería ambiental y luego con los sistemas de peaje.
En Metrovías, que opera no sólo la red de subterráneos sino también el ferrocarril Urquiza, los hombres de Roggio han debido aprender una nueva forma de hacer negocios, ya que el contacto con el público se vuelve aquí crítico.
“Hay un desafío permanente con el usuario que nosotros hemos aprendido a llamar el cliente. De alguna manera, esa persona nos está calificando todos los días. Todos los días tenemos un pedacito que ver con el humor de esa persona. Si nuestra gente la trata bien, si los coches pasan rápido, le mejoramos, aunque sea algo, el humor.”
Las cifras de la empresa indican que el año pasado 190 millones de personas viajaron en los subterráneos: 29% más que en 1993, y que las tendencias apuntan a un crecimiento sostenido. Sin embargo el negocio parece ser más una apuesta al futuro. “Hoy no puede decirse que Metrovías sea un muy buen negocio, pero son esquemas que están siendo puestos en funcionamiento y que pueden llegar a ser buenos negocios”, señala Macías. Y explica que la empresa está finalizando una primera fase de acomodamiento, para comenzar ahora con el desafío del crecimiento.
“Tenemos la sensación de que estamos terminando una primera etapa, que es la de acomodarnos en el asiento. Primero teníamos que sentir que íbamos a operar la red. Ahora sabemos que la tenemos bajo control y que iniciamos el despegue.”
Y las ambiciones no son pocas: “El nuevo estilo de gestión que traemos a este negocio y el montón de cosas que estamos aprendiendo de quienes estaban antes van a dar como resultado una nueva cultura. Creemos que podremos repetir esta experiencia en el mundo”.
Francisco Fernando Ponasso, presidente de Edenor
A la luz de la rentabilidad
“La situación de esta compañía, vista retrospectivamente cuatro años después, era verdaderamente un caos.”
Francisco Fernando Ponasso se define a sí mismo como un hombre del sector energético. Graduado en la Universidad de Buenos Aires en la carrera de Administración, explica que su experiencia lo ha transformado en empresario. Desde 1967 hasta 1992 se desempeñó en el grupo Astra, donde llegó a ser gerente general, hasta que en 1992, después de su intervención en los procesos de privatización en los que participó el holding, le ofrecieron la presidencia de Edenor.
Hoy, desde el piso 18º del nuevo edificio de la calle Azopardo que la compañía estrenó el año pasado, recuerda el punto de partida sin nostalgia. “La situación de Edenor, vista retrospectivamente cuatro años después, era verdaderamente un caos. Era una empresa sin información confiable ni sistemas, y -obviamente- con un exceso de gente. Teníamos 6.400 empleados y se perdía en aquel momento el equivalente a US$ 14 millones mensuales.”
Iniciaron entonces un fuerte programa de actualización de los sistemas y reducción de personal, con la ayuda de Electricité de France y Endesar de España, empresas participantes del grupo que se adjudicó la concesión. Invirtieron más de US$ 20 millones en la instalación de un nuevo sistema de facturación, cobranzas y administración de clientes, para mejorar la gestión de las 50.000 facturas diarias que emiten en promedio. Ponasso se enorgullece al comentar que Edenor fue la primera empresa argentina en poner en funcionamiento el sistema de gestión integrada SAP. En cuanto a la reducción de personal, la compañía tiene hoy alrededor de 3.500 empleados “con un perfil más técnico, más calificado, acorde con las necesidades que tenemos de uso de más elementos de computación”. Y se preocupa por aclarar que este proceso no representó una disminución de los puestos de empleo, debido a que la fuerte inversión que realizaron en los últimos años (US$ 460 millones) genera indirectamente trabajo para una gran cantidad de personas. “La ocupación global, directa e indirecta, que Edenor está brindando a la comunidad es similar, si se quiere, a la que existía antes de la privatización. Lo que ocurre es que la forma en que se distribuye esta fuerza de trabajo es diferente.” Esta primera etapa de grandes transformaciones es común a la industria, que se reconvirtió a partir del proceso de privatizaciones. “Esta ha sido probablemente la transformación más exitosa que ha hecho este gobierno, y el nuestro es uno de los sistemas eléctricos más exitosos en el mundo por su competitividad. Cuando empezamos nuestra actividad, teníamos 8% del mercado desregulado. Hoy llegamos a aproximadamente 35%. Los grandes usuarios pueden comprarle a quien quieren. Se trata de un monopolio cada vez menos monopólico.”
La empresa ganó US$ 46,5 millones en 1995 y la calidad del servicio ha mejorado: los cortes de Edenor se redujeron a cuatro por año y por cliente, frente a los 13 que padecía un usuario en 1993.
Sin embargo, una de las preocupaciones actuales de Ponasso pasa por la comunicación de los logros alcanzados. No es fácil, admite, acercarse a los clientes para que reconozcan los cambios en la compañía y concilien la idea de servicio público con la empresa privada y su búsqueda de rentabilidad. “Es fundamental destacar que la utilidad es un elemento indispensable. Si no existe, estamos en una empresa que no puede realizar inversiones, que no puede mejorar su servicio, que no puede atender bien a sus clientes, ni brindarles un futuro razonable a sus empleados ni mantener conformes a sus accionistas.”
Bill Adamson, gerente general de MetroGas
De la obediencia al rendimiento
“Las empresas deben generar suficiente dinero como para garantizar una razonable tasa de retorno. Ahora bien, ¿qué tasa es razonable?”
“¿Alguna vez pensó en trabajar en la Argentina?”, le preguntó el director de Recursos Humanos de British Gas a Bill Adamson, quien en ese momento era director de Ventas de la compañía. “No últimamente”, contestó. Un “debería pensarlo” mediante y varias entrevistas después, Adamson se instaló finalmente en Buenos Aires. En agosto de este año, reemplazó a Robert Verrion en el puesto de gerente general de MetroGas.
A los 18 años, Adamson comenzó su carrera en la empresa británica como estudiante de ingeniería. Tras graduarse con honores en la Universidad de Salford en la carrera de Ingeniería del Gas, quiso probar suerte en otra compañía. Pero British Gas lo tentó con un puesto de conducción, y aceptó. Esto marcaría su rumbo: cada vez que tomaba la decisión de cambiar de trabajo, British Gas le ofrecía un puesto mejor. A lo largo de 30 años, Adamson fue director de Operaciones para el sur de Inglaterra y responsable de Operaciones en la ciudad de Londres. También fue director de Servicios al Cliente para el Reino Unido y responsable único de las negociaciones con el ente regulador.
No habla español, pero a dos meses y medio de su llegada a la Argentina, comprende más que lo que podría esperarse. Toma clases de castellano todos los días en la oficina, de siete a nueve de la mañana, en un intento por superar la barrera idiomática que le impide relacionarse plenamente con sus empleados. “Me gusta saber qué es lo que está pasando y la mejor manera de saberlo es escuchar a la gente”, comenta.Aunque no vivió los inicios de la operación de la empresa, conoce con detalle los hechos y explica que la compañía que recibió British Gas en 1992 mostraba fuertes deficiencias de inversión, tanto en tecnología como en capacidades gerenciales.
Reconoce también que se ha producido un cambio cultural que involucró pasar “de una compañía estatal donde prevalecía la obediencia a un contexto comercial donde se impone el rendimiento. Y para algunas personas esto ha representado un shock”.
Finalizada la etapa de inversiones para lograr la seguridad en el suministro de gas, y montados los sistemas de información de la gestión, Adamson llegó para darle una orientación comercial a la empresa. Dos de los grandes desafíos de su gestión son mantener el nivel de satisfacción del consumidor y elaborar una estrategia de desarrollo de mercado en el segmento de clientes residenciales, que es el target de MetroGas. Están analizando varios negocios, entre ellos el de la calefacción de ambientes y el de los automóviles a gas. Por último, a comienzos de 1998, se renegociarán las tarifas con el ente regulador, tarea en la que Adamson tiene años de experiencia. “El ente regulador juega un papel importante en la representación de los derechos del consumidor y tiene que adoptar posturas fuertes hacia las compañías para asegurar el correcto cumplimiento de los términos del contrato. Pero también tiene la obligación de asegurar que las empresas generen suficiente dinero como para garantizar una razonable tasa de retorno a los inversores. Claro que queda un interrogante de difícil respuesta: ¿qué tasa es razonable?”