Ejercen la máxima responsabilidad ejecutiva en empresas claves
dentro de los sectores que mostraron mayor dinamismo durante los
últimos años. Y administran ese poder abriendo sus
organizaciones a nuevas formas de interacción, más
participativas con respecto a la toma de decisiones y a las
acciones a encarar para el logro de objetivos. A algunos les
tocó conducir el negocio en tiempos de alta turbulencia,
haciendo frente a profundos procesos de reingeniería y al
desembarco de la competencia internacional. Otros debieron crear
las condiciones para apuntalar el surgimiento de un nuevo
mercado. Las consignas que los movilizan tienen un amplio
denominador común: definir una visión estratégica del negocio,
liderar la participación activa del conjunto de la organización
en la búsqueda de mejoras continuas y considerar la
satisfacción del cliente como el destino último de sus
gestiones. Estos gerentes de menos de 50 años conforman una
muestra de la nueva clase de dirigencia, que se encarga de dar
cuerpo al recambio generacional en el management argentino. La
misma que, en las postrimerías del milenio, adelanta los caminos
del gerenciamiento del 2000. Un futuro por el cual se decidieron
a apostar fuerte desde el presente.
Flemming Morgan, presidente de Nobleza Piccardo
El premio latinoamericano
La jornada de Flemming Morgan (40), un escocés nacido en Kenya
que desde hace dos años y medio ocupa los cargos de presidente y
gerente general de la tabacalera Nobleza Piccardo, empieza cerca
de las ocho de la mañana "y se extiende generalmente hasta
las ocho de la noche".Llegado al país a principios de 1994,
luego de haber sido designado por la British American Tobacco
para dar nuevo impulso a sus negocios locales, Morgan -quien
cuenta en su haber académico con un master en Economía en la
Universidad de Edimburgo- cambió la seguridad de una carrera
desarrollada en varios destinos europeos "por el desafío de
gerenciar una nueva estrategia de negocios en América latina.
Viví el ofrecimiento como un premio. Conocí la región como
gerente de la textil Coats Patons en Chile, Perú y Ecuador. Pero
luego, al ingresar a BAT, debí volver a Europa y me quedé allí
durante diez años. Por eso, cuando me anunciaron que mi nuevo
destino sería la Argentina, me sentí feliz. Hoy sigo viviendo
esta experiencia como un premio".En Nobleza Piccardo tuvo
que enfrentar varios desafíos. "Uno de ellos era romper con
una fuerte tradición verticalista, que hacía que los gerentes
tuvieran poco contacto con el resto de la organización. Había
que lograr que las distintas áreas empezaran a pensar en una
responsabilidad de toda la organización en la participación de
nuestros productos en el mercado."La presencia de las marcas
de Nobleza -Lucky Strike, Camel, Jockey Club, Parisiennes y
Derby- en la plaza argentina constituía, sin duda, una
justificada preocupación. "Nuestros índices venían
cayendo a un ritmo bastante fuerte. La competencia había
aprovechado la expansión del consumo y la estabilidad en los
precios para posicionar exitosamente a Marlboro durante el
despegue económico. En dos años, nuestro logro consiste no
sólo en haber frenado esa caída, sino en que todas nuestras
marcas abarquen hoy 40% del mercado."Para Morgan, revertir
la caída fue posible después de que "toda la organización
comenzara a alinearse detrás de los objetivos. El nuevo papel
del gerente debe apuntar a diseñar una visión que ponga el
acento en los consumidores y en satisfacer sus necesidades.
Luego, en nuestro mercado, en el cual la marca es fundamental,
crear marcas de valor agregado, que no tengan su fundamento sólo
en el precio. Y hacia la organización, transmitir esa estrategia
materializada en objetivos claros, haciendo participar a todos
los empleados, brindándoles un entorno en el que sientan que
cada uno está aportando al logro de metas más
grandes".Para Nobleza, el principal desafío es ahora
"volver a ser el número uno. Sabemos que esto no es algo
que pueda lograrse en el corto plazo, pero en nuestros planes
estratégicos nos fijamos un período para superar la barrera de
50% de participación. La competencia va a luchar con todo para
defender sus actuales índices. Y nuestra apuesta será responder
con marcas que los consumidores elijan".
Mauricio Wior, presidente de Movicom
Un mercado a estrenar
En 1990 Mauricio Wior -para entonces un cordobés de 33 años
egresado de la Universidad de Tel Aviv y con una carrera
internacional en Motorola- dejó la gerencia de finanzas de
Movicom para hacerse cargo de la presidencia de la compañía. Un
año antes la empresa había sido la responsable de dar el
puntapié inicial en el mercado de la telefonía celular en la
Argentina. Wior sigue al frente de Movicom, que, con cerca de
200.000 clientes y US$ 300 millones de facturación en 1995, es
líder en su sector. También es vicepresidente para la región
latinoamericana de Bell South, el socio mayoritario de Movicom,
con 60% del paquete accionario. Mientras muestra orgulloso un
teléfono celular diminuto, de no más de 25 centrímetros
cuadrados, en el que Motorola -otro de los socios de Movicom-
hizo estampar su nombre, Wior desgrana sus definiciones sobre lo
que considera las claves del management moderno. "Lo
esencial es saber manejar en equipo toda la información que
fluye por la empresa, tener una visión estratégica del negocio
que permita la planificación a largo plazo, analizar los
distintos escenarios posibles y decidir las estrategias
respondiendo a esa visión."En Movicom creen que no se
equivocaron al apostar por la Argentina. "La potencialidad
del mercado es enorme. Si tenemos en cuenta que en los Estados
Unidos -al igual que en la mayoría de los países europeos-
alrededor de 15% de la población tiene teléfono celular, y que
en el Area Metropolitana de Buenos Aires la penetración todavía
no llega a 3%, es fácil concluir que estamos todavía muy lejos
de alcanzar el techo. Creo que para el 2000 el mercado de la
telefonía móvil puede llegar fácilmente, dentro de nuestra
área de operaciones, a una penetración de 10%."Wior opina
que las oportunidades de desarrollo del mercado global de las
telecomunicaciones en la Argentina están supeditadas al rumbo
que tome el sector una vez que se lleve a cabo la desregulación
de la telefonía urbana e interurbana y "a la adaptación
del marco jurídico que regula la actividad, para que pueda dar
cuenta de los cambios tecnológicos ocurridos en los últimos
años". "El hecho de que hoy operemos básicamente en
el mercado de la telefonía celular -o que desarrollemos
operaciones en servicios de comunicaciones móviles para grupos
cerrados o en paging- es sólo circunstancial. Nuestro objetivo
es convertirnos en una empresa integral de
comunicaciones."Para demostrar que Bell South jugaría un
papel importante en la concreción de ese objetivo abundan los
ejemplos: "En Chile, además de participar en el segmento de
la telefonía móvil, prestamos servicios de larga distancia
nacional e internacional. En otros países, como Australia, somos
propietarios de empresas de televisión por cable". La
Argentina no sería una excepción: "Nuestras prioridades en
el país se encauzarían por intermedio de Movicom, donde tenemos
una estructura societaria en la que nos sentimos muy cómodos. Y,
por supuesto, cualquier negocio del área de las
telecomunicaciones nos interesa".
Luis Cudmani, gerente general del grupo Peñaflor
Crecer más rápido que los negocios
Luis Cudmani, un ingeniero tucumano de 46 años que desde fines
de 1994 ocupa la gerencia general del Grupo Peñaflor, se
autodefine como "un caso un tanto raro dentro del management
de la industria". Su carrera profesional lo llevó desde los
laboratorios a las áreas comerciales e informáticas de Olivetti
y GTE, de allí a la consultoría de empresas y, finalmente, a
ser la cara visible en la reingeniería de Cerámicas San
Lorenzo. El grupo Peñaflor lo tentó para ocupar la gerencia
comercial a principios de 1994. "Diez meses después quedé
a cargo de la gerencia general de un grupo empresario que, desde
1992, había decidido llevar a cabo un proceso de cambio en el
management y en la organización de la compañía."La
apuesta de Peñaflor era "afianzar su posición de liderazgo
en el mercado vitivinícola y en los segmentos de aguas y jugos
cambiando la forma de competir, en un entorno más globalizado,
más abierto, con participantes nuevos, pero que también
otorgaba nuevas oportunidades". Al asumir la conducción
ejecutiva, una de sus primeras acciones fue cambiar el
organigrama del grupo, para pasar de una organización funcional
a otra definida por unidades de negocios: vinos, jugos, aguas,
gaseosas (Peñaflor había adquirido a Cadbury Schwepes la
licencia para fabricar Crush y Canada Dry) y cervezas, luego de
que el grupo decidiera la compra de Bieckert. Un mundo de bebidas
que coloca a los vinos de mesa Termidor, los jugos Cepita y el
agua Villa del Sur como caballitos de batalla en el
posicionamiento de la empresa. "La división era necesaria
porque la complejidad de los negocios iba aumentando
rápidamente, y cada segmento tenía competidores y
características regionales diferentes. Para poder comprender
mejor esos mercados, y aprovechar de manera más eficiente las
sinergias que existían, definimos que cada unidad de negocios se
encargara de manejar sus marcas, toda la estrategia de marketing
y la actividad industrial propia. Junto con eso, organizamos un
área -a la que llamamos de Servicios Comunes- que abarca a todas
las unidades de negocios y engloba a la fuerza de distribución
-ventas y logística-, los servicios de marketing, las relaciones
institucionales, los recursos humanos, la administración, las
finanzas y el mantenimiento de las plantas."Los cambios en
la estructura demandaron una nueva estrategia de recursos
humanos. "Debía conformarse un grupo de trabajo que
recuperara la experiencia que había hecho crecer a Peñaflor y,
al mismo tiempo, empujara con mucha más fuerza el proceso de
desarrollo futuro del grupo."Desde hace unos meses el
gigante francés Danone se asoció con Peñaflor para compartir
el negocio de Villa del Sur. Cudmani reconoce que esta
experiencia puede marcar una tendencia futura para el grupo.
"Si encontramos socios estratégicos, que aporten no sólo
capital sino, y sobre todo, know how en mercados internacionales,
es probable que optemos por repetir esta estrategia. Cuando uno
factura en la Argentina US$ 350 millones anuales puede
considerarse grande. Pero estamos preparándonos para responder
competitivamente en un mercado que seguirá ampliándose, y
necesitamos crecer más rápidamente que los negocios."
Guillermo Bustos, director general de Tía
Cambiar a tiempo
Cuando en 1989 Guillermo Bustos (42) optó por cambiar una
carrera de seis años en diferentes gerencias comerciales de
Carrefour para pasar a ocupar una gerencia regional en Tía, la
cadena más tradicional del comercio minorista argentino,
"mi decisión se resumía en una única palabra:
desafío". A fines de 1993, luego de transitar por los
cargos de gerente de operaciones y comercial de la cadena, Bustos
alcanzó la dirección general de Tía con la misión de conducir
el cambio de rumbo "que Tía había previsto en 1989 e
instrumentado en 1992, con el que esperábamos responder
competitivamente a los cambios que comenzaba a experimentar el
retail en la Argentina"."Trabajamos muy duro sobre el
posicionamiento de la compañía, y comenzamos a cambiar el
formato de nuestras sucursales. Así nacieron los Tía Express,
diseñados para competir con supermercados barriales en ciudades
como Buenos Aires, Córdoba o Rosario, y que apuntan a satisfacer
las necesidades de los clientes en compras de reposición. Y
concebimos un formato nuevo -el Tía Demanda, que se asemeja más
a un hipermercado- para nuestras bocas ubicadas en ciudades del
interior con menor desarrollo comercial."A la hora de
identificar los pilares del cambio, Bustos destaca especialmente
tres aspectos. "Junto al nuevo concepto de negocios,
desarrollamos una importante capacitación de los recursos
humanos y elaboramos un proyecto de logística de distribución
que se materializó en el Centro Nacional de Distribución,
inaugurado a mediados del año pasado.""Hoy Tía puede
crecer y desarrollarse en toda la Argentina. Si deseáramos abrir
una nueva boca en Comodoro Rivadavia o en Jujuy, tenemos la
logística y los sistemas para hacerlo, con un menor costo
operativo y una mayor productividad. Esa logística de
distribución nos da una ventaja competitiva muy
importante."Atento a la evolución del comercio minorista,
signado por una creciente concentración de las ventas en pocas
cadenas, Bustos admite que "en Tía somos conscientes de que
esta ventaja no es para toda la vida. La tendencia dentro del
mercado indica que para el año 2000 el segmento de los
supermercados absorberá 70% de las ventas, y los comercios
minoristas se quedarán con el resto. En ese escenario, nuestros
propios planes de crecimiento prevén para este período la
apertura de nueve a doce bocas cada año".Según Bustos, la
potencialidad de crecimiento del sector "va a resultar
atractiva para el desembarco de nuevas cadenas internacionales.
Ahí, la clave del juego estará en el costo de operación de los
negocios. Y en Tía ya preparamos el terreno para seguir siendo
competitivos".
Horacio Losoviz, presidente de Iveco Argentina y de Adefa
Un voto de confianza
A Horacio Losoviz (49), economista graduado en la Universidad de
Buenos Aires y desde hace cinco años presidente de Iveco, le
tocó ser protagonista de los cambios de la última década desde
ambos lados del mostrador. Primero, acompañando -como presidente
del Directorio de Empresas Públicas- al entonces ministro
Rodolfo Terragno, que intentaba comenzar a recorrer el camino de
la privatización de las empresas del Estado. Luego, como
presidente de Iveco, asumió la titularidad de Adefa, la entidad
que nuclea a los fabricantes de automotores en la
Argentina."Cuando Terragno me ofreció el cargo, yo llevaba
doce años viviendo en Caracas. Allí tenía hecha una carrera
dentro del grupo Montana, uno de los más poderosos de Venezuela.
Ocupaba la presidencia de Frica, una empresa que lideraba el
segmento de los jugos. Mi primera intención fue declinar el
ofrecimiento, pero no pude. Eso hubiera significado cortar
definitivamente con la Argentina, y me di cuenta de que no estaba
dispuesto a hacerlo", recuerda Losoviz.
Luego de un año y medio en la función pública -a la que
renunció, frustrada la posibilidad de avanzar en el proyecto de
las privatizaciones- y tras una breve incursión en la
distribución de alimentos, "llegó la oportunidad de Iveco.
La compañía estaba atravesando una crisis muy severa y
necesitaba un cambio de rumbo en el manejo y la redefinición de
sus objetivos y estrategias"."Hacía falta gente que
tuviera visión estratégica del negocio, que contribuyera a
reformular los objetivos de la compañía a largo plazo y
comenzara a transformarlos en metas concretas. Se necesitaba
abandonar los vicios de una empresa burocrática y olvidarse de
la asociación que nuestra marca tenía con Fiat -la automotriz
italiana se había retirado del negocio- para lograr que la
empresa fuera eficiente y ganara dinero."Todo el proceso de
reingeniería de Iveco convivió en el tiempo con un fenómeno
mucho más abarcador: la reconversión de la industria
automotriz. "Nosotros llevamos una propuesta en las que nos
comprometíamos a reconvertir por completo un sector industrial.
Para lograrlo estábamos dispuestos a tomar el reto de ser
competitivos, reactualizar líneas de producción, invertir en
tecnología, especializar y modernizar los modelos que
fabricábamos, para lograr unidades que pudieran ser exportables
y equilibraran la balanza comercial del sector, que hasta ese
momento había sido deficitaria", afirma Losoviz. La
expansión de Iveco dentro de este proceso le valió a Losoviz un
voto de confianza por parte de la Fiat de Italia. Cuando en
septiembre del año pasado la automotriz decidió recomprar el
resto del paquete accionario de Iveco a la familia Garfunkel para
reincorporar a la compañía a su estrategia de inversiones en el
Mercosur, Giancarlo Boschetti, el delegado turinés encargado de
la negociación, confirmó a Losoviz en la conducción de la
empresa.
Francisco Cabrera, gerente general de Máxima
Empezar antes, llegar más lejos
Hijo de una familia de bodegueros mendocinos, Francisco Cabrera
(40) comprobó que su título de ingeniero electrónico iba a ser
de escasa utilidad "para alguien que, como yo, tenía una
vocación más definida hacia el tema empresarial".
Decidió, entonces, radicarse en Buenos Aires para cursar un
postgrado en Economía y Administración de Empresas. A los 25
años tuvo su primer trabajo profesional en Hewlett-Packard como
subgerente de marketing. "Podría decir que esa experiencia
fue una de las que más marcó mis definiciones sobre management.
Entre las cosas que aprendí en HP rescato particularmente una:
las ventajas de dejar de lado la formalidad para relacionarme con
la gente." El apodo de Pancho -que todos emplean para
dirigirse a él- da cuenta de ese rasgo de su estilo gerencial.
Su tránsito hacia el grupo Roberts estuvo orientado a un área
virtualmente inexplorada en el país. "Desde La Buenos Aires
Seguros, el estudio para impulsar la modificación del sistema
jubilatorio comenzó mucho antes del surgimiento de las
administradoras de fondos. En 1991 me nombraron para trabajar
sobre ese proyecto."Para Cabrera, los pilares que
facilitaron el rápido posicionamiento de Máxima al momento del
lanzamiento del sistema fueron "actuar con anticipación,
desarrollar una planificación estratégica y conformar un grupo
gerencial que ya estaba entrenado al momento de entrar en
acción".Cabrera otorga particular importancia a la
estrategia comercial desarrollada por Máxima: "La principal
diferencia residió en nuestros promotores. En la visita
personalizada, ellos salvaban la falta de información de la
gente. Nosotros tuvimos el acierto de haberlos capacitado con
mucha anticipación. Aplicamos desde un principio un modelo
participativo, con una compañía abierta, muy informal, en la
que tanto la información como la toma de decisiones era
compartida. Todos hicimos bien los deberes, y ese contexto de
puertas abiertas y trabajo en equipo se tradujo rápidamente en
una posición de liderazgo".A dos años de la puesta en
marcha del nuevo régimen previsional, cuando el mercado comienza
a perfilar un futuro de fusiones -"van a continuar, junto a
la venta de varias AFJP y a la aparición de nuevos
inversores"- y de traspasos de afiliados, Cabrera evalúa el
camino recorrido por la capitalización como exitoso. "El
sistema ha demostrado ser seguro y rentable. Hoy las compañías
compiten por dar el mejor servicio, se abren a las demandas de
sus afiliados e incorporan tecnología para facilitar el acceso
de la gente a la información."Para Máxima, afirma Cabrera,
el desafío futuro consistirá en "acrecentar la oferta de
servicios. No estamos buscando ser la AFJP más grande, sino la
mejor. Y eso supone ser la compañía que tiene a sus clientes
más satisfechos y al personal más motivado. Las prioridades de
la gente van cambiando: hoy demandan rentabilidad, claridad en la
información, rapidez en las respuestas, sucursales cerca de
donde las necesitan, alta tecnología. Creemos que durante estos
años nos estuvimos preparando para poder anticipar las
necesidades futuras".
Luis Maurette, gerente general de la Caja de Ahorro y Seguro
Reconvertir la tradición
En los primeros días de abril de 1994 el gobierno concretaba el
traspaso de 60% del paquete accionario de la Caja de Ahorro y
Seguros a un grupo empresario conformado por la familia Werthein
y la aseguradora estadounidense Leucadia. Luis Maurette (43),
desde su puesto de gerente general, asumía la responsabilidad de
definir "una nueva visión para una empresa que, si bien era
la más grande del sector, mostraba flancos vulnerables frente al
desembarco de las grandes compañías
internacionales".Maurette traía consigo una experiencia de
más de una década en la aseguradora Cigna, que lo había
llevado a ocupar cargos gerenciales en Chile, Ecuador, Estados
Unidos y México. Pero quería regresar al país. "Me dije
que si realmente había un proyecto interesante en la Argentina,
dentro de mi actividad, era el de la Caja. Definir una hoja de
ruta para el futuro de esta empresa, que permitiera llevar a cabo
un cambio profundo manteniendo su liderazgo, me daba una buena
oportunidad para poner en práctica lo que había aprendido
durante 20 años."Al momento de hacerse cargo de la
división Seguros, Maurette comprobó que no contaba con un
equipo de trabajo -"los antiguos gerentes se habían acogido
a un retiro voluntario"- ni con información que le
permitiera esbozar el rumbo de las primeras acciones. La
prioridad fue reunir un equipo integrado por especialistas en
seguros que habían recibido entrenamiento en Leucadia, y
"definir un plan táctico de urgencia: en poco más de un
mes contratamos a la mayoría de los gerentes que me
acompañarían en la reconversión de la Caja. Toda esa gente
llegaba con herramientas distintas, la mentalidad de trabajar en
un mercado de libre competencia y la exigencia de tener que ser
eficientes para poder sobrevivir".Las opiniones de los
observadores del sector eran coincidentes: una vez privatizada,
sin la protección que le otorgaba el Estado, la Caja perdería
su papel protagónico en el mercado asegurador. Luego de dos
años, Maurette exhibe con orgullo los resultados:
"Teníamos que defender nuestro liderazgo en el segmento de
los seguros de vida colectivos. Hoy, nuestra cartera representa
40% de ese mercado. Y supimos mantener los contratos porque
reforzamos la atención a los clientes, capacitamos a nuestra
fuerza de ventas y perfeccionamos los servicios. Pudimos
demostrar que la Caja era líder porque sabía hacer este
trabajo". La nueva conducción quiso redoblar la apuesta,
incursionando en el mercado del seguro de vida individual. Los
números también fueron favorables: en un año logró captar 10%
de participación dentro de un segmento al que todas las
compañías del sector apuntan sus cañones y que -se
estima-será la vedette del negocio durante los próximos años.
Ahora la empresa encara un nuevo desafío: ubicarse entre los
principales actores dentro del prometedor mercado de las ART.
Para Maurette, la permanencia de la Caja responde "a haber
diseñado una estrategia que puso el acento en competir dentro
del segmento de clientes que se correspondía con la historia de
la compañía. Las aseguradoras extranjeras habían llegado para
atender a 5% del mercado, el sector de mayor poder adquisitivo.
En la empresa decidimos que todas nuestras acciones debían estar
enfocadas hacia el argentino medio, para ofrecerle un abanico de
productos -seguridad social, el seguro de su auto, la beca
estudiantil para sus hijos, la protección de su vivienda- que
respondiera a sus necesidades. Entendimos que el perfil de
nuestros clientes era el perfil de la Argentina".
Carlos Fuks, director ejecutivo del Banco Crédito Argentino
Bancos sin barreras
Durante la última década, y como parte de una carrera de 18
años en las filas de Citibank, Carlos Fuks (45) ganó
experiencia liderando procesos de cambio dentro del sector
bancario latinoamericano. "En ese tiempo tuve la
responsabilidad de conducir proyectos de reconversión en bancos
que habían decidido salir de estructuras convencionales para
pasar a otras más adecuadas al mercado."A principios del
año pasado, tentado por la posibilidad de retornar al país,
Fuks aceptó un ofrecimiento del Banco Crédito Argentino para
ocupar la dirección ejecutiva de la entidad y liderar un proceso
de modernización. Todo en medio del escenario de crisis del
sistema, sacudido por la devaluación mexicana. "Los
procesos de reconversión suelen coincidir con algún momento
económico complicado, que agudiza la necesidad de cambiar".