A principios de los ‘90 algunas empresas nacionales
comenzaron a mostrar interés por medir los niveles de
satisfacción
de sus clientes. Cinco años después, aunque el fenómeno aún
esté poco expandido, la preocupación por dar cabida a las
demandas y expectativas de quienes están del otro lado del
mostrador empieza a ocupar un espacio creciente en una nueva
cultura organizacional, que se propone orientar la búsqueda de
la calidad a obtener la esquiva y siempre deseada lealtad de
usuarios y consumidores.
Cuando las barreras tecnológicas que en la década de los
‘80 otorgaron ventajas competitivas a las empresas
nacionales
líderes comenzaron a debilitarse y los productos y servicios se
fueron pareciendo cada vez más entre sí hasta convertirse en
virtuales commodities, algunas compañías consideraron que
había llegado la hora de poner en marcha procesos de calidad.
“Decidieron hacerlo para seguir asegurándose el favor de
los consumidores, en un escenario en el que ya había muchos más
actores en condiciones de jugar un papel protagónico dentro de
la oferta de bienes y servicios”, afirma Norah Schmeichel,
directora de Sygnos CSM, una de las consultoras que miden
satisfacción del cliente en el mercado local.
“Lo que las organizaciones buscan al otorgarle importancia
al tema de la calidad”, apunta María Lidia Maizlisz,
presidenta de la filial nacional de Total Research, empresa
especializada en investigaciones de customer satisfaction,
“es la
posibilidad de competir de manera más eficiente, manteniendo un
liderazgo que les permita seguir haciendo buenos
negocios. Y en esa definición descubren que prestar atención a
la voz del consumidor se transforma en un punto crucial en
la determinación del rumbo que imprimen a sus operaciones”.
En la actualidad casi todas las empresas nacionales advierten la
necesidad de retener a sus clientes. “Las compañías
hicieron propio uno de los dogmas favoritos de los marketineros,
el que afirma que es mucho más costoso ganar nuevos
clientes que mantener a los ya existentes. Por eso se propusieron
satisfacerlos y medir esa satisfacción, para descubrir cuáles
eran sus verdaderas necesidades y poner en marcha las acciones
necesarias para cubrirlas satisfactoriamente”, asegura Irene
Tussie, directora de la consultora Research/S.T. & Asociados.
Así y todo, dentro del escenario nacional la apuesta a la
calidad es todavía territorio de unos pocos. Son apenas algo
más
de un centenar y medio las empresas que están nucleadas en el
Instituto Profesional Argentino para la Calidad y la
Excelencia (Ipace) y en la Fundación Empresaria para la Calidad
y la Excelencia (Fundece).
Un estudio llevado a cabo por el Ipace entre las compañías que
adoptaron sistemas de calidad en los últimos años revela
que 92% asegura haber llevado a cabo mejoras en sus procesos, 80%
informa que su personal fue entrenado en la atención
del cliente y 77% sostiene que encararon mediciones de
satisfacción entre sus clientes.
Necesidades Se Buscan
Las pioneras en poner en marcha este tipo de mediciones en el
país fueron las compañías del sector servicios —entidades
financieras, sistemas de medicina prepaga, tarjetas de
crédito—, a las que les siguieron las que trabajan en
business to
business, luego las industrias de consumo masivo y, más
recientemente, las que pasaron del control estatal a manos
privadas.
Sin embargo, la decisión de una empresa de medir la
satisfacción de sus clientes no necesariamente se corresponde
con la actitud
de tener en cuenta sus reales necesidades. “Históricamente
se trabajó con la percepción interna. Los especialistas de una
compañía
—el jefe de Producto o el director de Marketing—
salían a medir algunos aspectos que las empresas definían como
estratégicos,
pero que no hacían al vínculo con el canal de
comercialización, el responsable de hacer llegar sus productos a
los consumidores
finales. De esa forma, mientras las empresas definían los
atributos, las voces de los clientes reales seguían sin ser
escuchadas”,
apunta Susana Beer, vicepresidenta de Total Research.
Antes de que comenzaran a llevarse a cabo mediciones objetivas de
satisfacción, la metodología empleada por las
empresas para incorporar servicios destinados a sus clientes
respondía a las posibilidades materiales de lo que podían
ofrecer o al haber copiado rígidamente —el caso más común
sigue dándose en algunas empresas multinacionales—
sistemas que en países desarrollados habían tenido éxito, pero
que no eran revisados para determinar si se adecuaban a las
demandas locales.
La tarea de las consultoras externas fue colaborar con las
empresas en identificar los atributos que resultaran
verdaderamente importantes a los ojos del cliente.
“Para que la medición de satisfacción se transforme en
información capaz de ser llevada a la práctica a través de
acciones
dentro de las organizaciones, es necesario determinar qué
mejoras deben operarse en los distintos procesos para sumar valor
a la percepción de la calidad global que hace el cliente. Las
empresas no pueden exagerar con la idea de deleitarlo, porque
no fueron creadas para ser buenas, sino para ser rentables. Antes
deben asegurarse lograr un retorno de la inversión”, dice
Schmeichel.
Cómo Medir el Deseo
Los modelos que emplean las consultoras para desarrollar sus
mediciones de satisfacción coinciden, en general, en cuatro
etapas: la primera se lleva a cabo juntamente con la empresa que
encarga el trabajo, y apunta a determinar los objetivos de
medición, el segmento de clientes que las compañías deciden
evaluar, y a elaborar un diagnóstico del interior de las
organizaciones.
Para Rosa Schapira, directora de Research/S.T. & Asociados,
“la importancia de ese contacto inicial reside en obtener la
visión de la empresa respecto de cuáles son los atributos que
ellos creen que más impactan sobre la satisfacción de sus
clientes, para poder después cruzarlos con las respuestas que
dan esos clientes y comprobar en qué porcentaje coinciden
ambas visiones, la calidad ofrecida con la demandada”.
Las etapas que siguen a la definición de objetivos varían en
cuanto a sus denominaciones y a las herramientas
metodológicas empleadas por cada consultora, pero pueden
sintetizarse en los siguientes pasos: una etapa cualitativa, en
la
que se llevan a cabo entrevistas en profundidad entre un número
reducido de clientes —la cifra oscila entre 25 y 30
consultas— para determinar los grandes temas que éstos
consideran importantes o defectuosos en sus vínculos con las
empresas.
Luego viene la instrumentación práctica de esos conceptos
aportados por los clientes, a los que se suman los aspectos que
resultan de interés de investigación para las empresas. De la
reunión de ambos intereses surge el cuestionario que será
aplicado a una muestra mucho más amplia, cuya extensión
dependerá del rubro en el que opera la compañía, o del lugar
estratégico que la empresa le atribuya a cada uno de los
segmentos de clientes —canales de distribución, mayoristas,
consumidores finales— que desea evaluar.
“En toda compañía siempre existe un grupo de grandes
clientes que por sus volúmenes de compra impactan fuertemente
sobre la facturación. Esos clientes generalmente son los
primeros en ser evaluados”, asegura Maizlisz. Pero también
puede
darse —agrega Beer— que “en determinado momento
sea de valor estratégico para la empresa indagar sobre un
segmento
de clientes donde se percibe poca lealtad. Y en ese caso se pone
el foco sobre ese grupo, porque si hay algo que las empresas
tienen en claro es que para mejorar los vínculos con sus
clientes lo más importante es establecer el orden de prioridades
de
los procesos que se deben modificar, atendiendo en primer lugar a
aquellos en los que la empresa está cediendo terreno a la
competencia”.
El Valor de los Atributos
Los procesos básicos que generalmente son señalados como
importantes por los clientes no varían demasiado de una
investigación a otra: la calidad de producto, el precio
competitivo, la imagen de la compañía, la atención de ventas,
la
atención al cliente, las entregas, la facturación, el
merchandising y las acciones de promoción o publicidad son
moneda
corriente en todas las mediciones de satisfacción.
Pero el verdadero valor de esos atributos se logra cuando en la
etapa cualitativa los clientes externos definen los procesos
que los integran —que usualmente se corresponden de manera
funcional con las áreas en las que está dividida la
compañía— y en la encuesta propiamente dicha les otorgan
un valor, comparando a la empresa con una o más competidoras
y un caso que es tomado como benchmark para el análisis.
“La elección del benchmark es crucial —dice
Schmeichel— y se obtiene preguntándoles a los clientes
quién es, a su
juicio, su mejor proveedor. Podemos utilizar a esa empresa para
comparar todos los atributos del producto o servicio que
estamos evaluando, o bien seleccionar distintos benchmarks
—el mejor en ventas, el mejor en facturación, el mejor en
atención al cliente— y cruzar la valoración que se les
otorga con los atributos y procesos de la empresa analizada. Este
segundo abordaje se denomina the best of the class.”
Para Maizlisz, “es necesario medir la performance —es
decir, las prácticas concretas de las empresas en su relación
con
los clientes— separada de la importancia que los clientes
otorgan a los atributos. A la forma en que la empresa brinda un
servicio se la puede valorar en una escala de 1 a 10. Pero a la
importancia que se le asigna a cada atributo no, porque si un
cliente piensa que la empresa que se está evaluando es mediocre
y asigna a todos los procesos idénticos valores numéricos,
eso no significa que para el cliente el mejoramiento de todos
tenga la misma importancia. Y nosotros nos quedaríamos sin
poder determinar qué es lo más importante dentro de lo
importante”.
Para resolver esta medición, en Total Research conforman pares
de atributos y luego registran la frecuencia relativa en
que esos pares son señalados como importantes por los clientes
encuestados. De esa forma se obtiene el peso relativo que
permite no sólo hacer un ranking de las prioridades, sino ver
qué distancia separa al principal problema identificado por los
clientes de cada uno de los problemas que lo siguen.
La Calidad Percibida
Una vez que las respuestas de todos los clientes encuestados son
cuantificadas, las consultoras presentan sus resultados
en un gráfico integrado por cuadrantes. “De la lectura de
ese gráfico se desprende que los atributos que ocupan el
cuadrante
superior izquierdo constituyen los puntos críticos, aquellos que
son percibidos más negativamente por los clientes y a los
que las empresas deberían asignar prioritariamente sus recursos
futuros. Los ubicados en el cuadrante superior derecho son
los que los clientes consideran importantes y valoran muy
positivamente. Esos constituyen la variable diferenciadora frente
a los competidores. Y los del cuadrante inferior derecho son los
que señalan que la empresa evaluada está mejor que la
competencia en atributos que los clientes no consideran
importantes. En ese caso, probablemente haya desperdiciado
recursos humanos y financieros que no arrojaron resultados
favorables”, grafica Beer.
Una vez identificados los problemas y determinado el action
planning que deberían seguir las áreas de la organización
involucradas en revertir el signo negativo de los procesos
críticos, el trabajo de las consultoras suele finalizar.
“De allí en
más puede encararse una actividad de deployment —dice
Schmeichel— en la que por un lado se transmiten las
conclusiones del estudio al top management, y al mismo tiempo se
organiza un taller para trasladar la información a la
gente de línea, a la que se le pide que conforme equipos
intersectoriales para proponer soluciones a las necesidades
insatisfechas.”
La máxima apuesta que moviliza a las organizaciones es lograr
que sus clientes rápidamente descubran mejoras en los
procesos o atributos que señalaban como perfectibles. “Las
nuevas mediciones ya apuntan a superar la instancia de la
satisfacción para centrarse en la lealtad”, apunta
Maizlisz. En opinión de Schapira, “esa lealtad no es más
que la relación
existente entre la calidad global percibida y el valor que los
clientes le adjudican a ese plus sobre el producto o el servicio
que brindan las empresas. Si un cliente comprueba que su
proveedor se preocupa por dar respuesta a sus necesidades,
introduciendo cambios en su gestión para acompañar su
crecimiento y facilitar cada vez más la generación del vínculo
comercial, el resultado no puede ser otro que una mayor
posibilidad de repetir negocios en el futuro”.
Clientes argentinos
Recetas, Frío y Envases
Las compañías nacionales que optan por sumar calidad a sus
instancias productivas o a la prestación de servicios para
generar la lealtad de sus clientes instalan a sus consumidores en
el centro del rumbo que adoptan sus negocios.
Y los consumidores no desaprovechan la oportunidad: cada vez más
exigentes, comienzan a demandar desde recetas de
cocina a resúmenes de cuentas más detallados, desde el reclamo
de heladeras que enfríen más a un rediseño en el packaging
de productos.
Para las filiales locales de las empresas multinacionales, oír
la voz del cliente no supone más que interpretar en estas
tierras una melodía compuesta en sus casas matrices. “En
American Express, la calidad global del servicio es uno de los
blue values que conforman el corazón de nuestra filosofía
empresaria. Sabemos que esa calidad sólo tiene sentido si se
concreta en la satisfacción de las demandas de todos nuestros
clientes, sean éstos los socios de la tarjeta, los comercios
adheridos o las empresas abonadas a la tarjeta Corporate”,
asegura Concepción D’Agostino, gerenta de Investigaciones
de
Mercado de American Express.
Los estándares de satisfacción de clientes obtenidos por las
empresas suponen en algunas ocasiones el otorgamiento de
un bonus para sus empleados, diseñado como un estímulo por las
casas matrices. Tanto Amex como Whirlpool comparten
esa estrategia. “En nuestro caso, buscamos descubrir cuál
es el valor agregado para nuestro cliente o consumidor final,
apuntando a lograr su lealtad. Y eso se traduce en números: en
pocos años nuestros índices de satisfacción se duplicaron y
la empresa logró ocupar rápidamente un lugar de liderazgo
dentro del sector”, se enorgullece Mary Teahan, directora
comercial de la empresa.
Para Teahan, instrumentar un proceso de calidad sólo es posible
“si el conjunto de la organización se involucra en ese
objetivo. Y en los últimos tres años la gente de Whirlpool
Argentina obtuvo el más elevado índice de compromiso con la
empresa en relación con todas las filiales del mundo. Ese
compromiso es el que avala nuestra posición en el mercado”.
En opinión de Ana María López, gerenta de Calidad Total de
Refinerías de Maíz, “el acento de nuestra empresa está
puesto en lograr un equilibrio en la satisfacción de todos
nuestros clientes: los accionistas que aportan los recursos para
que
la empresa continúe su marcha, los proveedores y canales con los
que compartimos una búsqueda común de rentabilidad y
los consumidores finales, que son los depositarios de nuestro
esfuerzo”.
López considera que evaluar la satisfacción de los clientes
“debe ser un objetivo prioritario para las empresas: ayuda a
fijar estrategias de negocios adecuadas y a centrar el foco allí
donde los consumidores señalan que hay que mejorar. El saber
verdaderamente lo que el cliente quiere permite hacer más
eficiente la asignación de los recursos que, como se sabe, en
las
compañías siempre son limitados”.
El interés de Petroquímica Cuyo —una de las proveedoras
nacionales de polipropileno para la industria— por recoger
las
demandas de sus clientes “surgió en el mismo momento en que
comenzamos a desarrollar nuestro sistema de aseguramiento
de calidad para cumplir con los requisitos de obtención de la
norma ISO 9002”, asegura Carlos Lavalle, gerente de Calidad
y Medio Ambiente.
Si bien la norma no establecía ninguna exigencia expresa con
respecto a definir pautas de satisfacción del cliente,
“nos planteamos esa necesidad en la fijación de nuestra
política de calidad. Así, lograr la satisfacción de nuestros
clientes pasó a ser ley escrita dentro de la compañía”.
Los resultados de la investigación permitieron que la empresa
corrigiera el rumbo de los servicios que rodeaban al producto.
“Las empresas que nos dedicamos a proveer de un
commodity a la industria solemos centrarnos casi exclusivamente
en la calidad del producto y no prestar demasiada
atención a servicios como los de facturación. Los mismos
clientes nos hicieron saber que esos servicios también eran
importantes.”
Para Rubén Calónico, gerente de Ventas y Distribución de
Molinos, “los resultados de la investigación sobre la
satisfacción de nuestros clientes sirvieron para generar una
variada gama de acciones, que están siendo implementadas en
áreas como las de infraestructura, sistemas, entrenamiento del
personal, packaging y comunicaciones”.
“Toda empresa que pretenda ocupar un lugar destacado en el
mercado debe poner al cliente en el centro de la escena. Esa
opción no juega en contra de las organizaciones. Por el
contrario, en Molinos creemos que acelera la demanda de niveles
de
excelencia, niveles a los que el mercado ya está tendiendo y que
en poco tiempo más tendrán vigencia plena.”