A principios de marzo la compañía Danone (que factura US$
18.000 millones en todo el mundo) llegó a un acuerdo con los
Pulenta, dueños de Peñaflor, para asociarse por partes iguales
en el negocio del agua mineral, con las marcas San Francisco
y Villa del Sur, esta última líder del mercado, con $ 40
millones en ventas anuales generadas por 150 millones de litros
de
agua.
Esta es, en rigor, la tercera gran operación argentina de Danone
en poco más de un año y medio. A principios de 1995 pagó
US$ 240 millones para adquirir el control de Bagley (33% del
mercado, $ 260 millones en ventas el año pasado). Luego
vino el joint venture con La Serenísima, para la producción de
quesos y postres, un emprendimiento en el que Mastellone y
los franceses asumirán una inversión de US$ 130 millones.
Una rara mezcla de parsimonia y velocidad caracteriza el estilo
de Danone para los negocios. La empresa nació en 1966
como fábrica de envases de vidrio. Cuatro años después compró
las acciones de la cervecera Kronenburg, y antes de que
concluyera la década se adueñó de la legendaria agua Evian. En
1973 ya era uno de los líderes mundiales en el sector de los
alimentos, donde reina con marcas estelares en los segmentos de
lácteos, galletitas, comidas preparadas, especias y
fiambres. Los envases de vidrio representan ahora menos de 10% de
su negocio.
Antoine Riboud, chairman del grupo, y su hijo Franck,
vicepresidente ejecutivo, viajaron a Buenos Aires para anunciar
la
operación Villa del Sur. La ocasión sirvió, además, para
presentar en sociedad al nuevo gerente general de su controlada
Bagley, Eugenio Zucchi, quien dejó una carrera de 24 años en
Unilever para enrolarse en la incursión francesa.
En medio de estas agitadas jornadas, el CEO del grupo, Franck
Riboud, encontró tiempo para una entrevista exclusiva con
MERCADO, en la que expuso, con singular transparencia, la
estrategia global de la compañía.
— Muchos apuestan a que el próximo paso de Danone en la
Argentina será la cerveza. El grupo Pulenta, con el que
acaban de asociarse en el negocio del agua mineral, es también
el dueño de Bieckert, una marca fuerte y tradicional.
Y ustedes ya tienen una gran experiencia internacional con
Kronenbourg.
— No creo que vayamos a invertir en una cervecera en la
Argentina. No lo creo. La competencia ya es muy fuerte con
Quilmes, Brahma, y ahora está por llegar Budweisser.
Además, en un año y medio cerramos la operación con Bagley,
lanzamos un emprendimiento conjunto con Mastellone y
ahora con Villa del Sur. Hay mucho por hacer y pusimos mucho
dinero en el país.
— El acuerdo con Mastellone no incluye la producción de
yogur. Corrió el rumor de que habría negociaciones en este
sentido con Lactona.
—No sabía que una cosa así se hubiera publicado en los
diarios. Por supuesto, no es verdad. Cuando llegamos a un acuerdo
con alguien no es para estar juntos un año o dos. Cuando se
firma un contrato hay que trabajar. Así que ahora debemos
trabajar con el señor Mastellone en los postres y quesos;
tenemos mucho que hacer, y la producción de yogur en la
Argentina no es un tema que nos preocupe hoy.
— Ustedes se aseguraron de mantener aquí el control
operativo de los negocios en los que invirtieron. ¿Esta es una
regla del grupo?
— No es una cuestión tan importante. Porque ejercer la
dirección no garantiza nada si no hay un acuerdo sólido. Si
uno no se lleva bien con un socio, tarde o temprano termina
divorciándose. Por eso nos tomamos bastante tiempo
para conocernos mutuamente antes de poner en marcha un
emprendimiento. Cuando vinimos a la Argentina por
primera vez, muchos nos dijeron que nunca íbamos a poder
trabajar con Bagley, que nunca íbamos a hacer nada con
Mastellone, porque es una empresa familiar con una personalidad
muy fuerte al frente del negocio, y algo parecido
nos advirtieron sobre el grupo Pulenta. Y ya ve, dos años
después concretamos todos estos acuerdos exitosamente.
Tenemos un gran respeto por las tradiciones, por el pasado de las
familias que fundaron industrias. Y hay algo que siempre
tenemos en cuenta: no somos argentinos, somos franceses; sabemos
mucho de galletitas, de productos lácteos, de consumo
masivo, pero necesitamos que alguien nos guíe dentro del país.
— Como empresa global, ustedes deben haber desarrollado sus
propias estrategias de marketing, sus propias ideas
sobre el negocio. ¿Hasta dónde están dispuestos a conceder a
las realidades locales?
— No somos una compañía que hace marketing en París y
manda instrucciones por fax al resto del mundo acerca de
cómo deben ser el packaging y la filosofía de la marca. El
marketing debe diseñarse en el país por gente que trabaje
en el país.
Por eso, el factor fundamental, a la hora de tomar una decisión,
es la posición que ocupa la empresa con la que nos
asociamos en el mercado local. No vendríamos a la Argentina a
invertir en el número tres o el número cuatro del negocio.
Buscamos socios que ocupen puestos de liderazgo, y a los que
podemos aportarles algo, en términos de organización,
eficiencia, investigación, innovación.
— ¿Cómo manejan la multitud de marcas que han ido
adquiriendo en todo el mundo?
— Es cierto que tenemos muchas, pero también cancelamos
muchas otras. Las marcas son muy caras de mantener y hay que
manejarse con inteligencia en este terreno. De modo que, cuando
lanzamos productos nuevos, tratamos de que lleven la
marca Danone, que es mundial, pero que adquiere un significado
local en cada país adonde llegamos.
— ¿Planean hacer esto también en la Argentina? ¿No es
riesgoso hacer competir a sus distintas marcas entre sí?
— Es un problema de marketing. En Francia, por ejemplo,
tenemos dos marcas de mostaza. En Estados Unidos, dos de
agua mineral (Warwick y Evian). Aquí tenemos ahora Evian y Villa
del Sur. Y en productos lácteos, tenemos La
Serenísima en nuestro emprendimiento conjunto, pero, además,
queremos introducir a Danone como marca, aunque,
obviamente, no vamos a desalojar a La Serenísima.
— ¿Hasta qué punto pesó la cuestión del Mercosur en la
decisión de invertir en la Argentina?
— No estamos pensando en la Argentina sólo por la Argentina
ni en el Mercosur sólo por el Mercosur. Es cierto que, en el
mercado de las galletitas, somos número dos en Brasil, y estoy
seguro de que pronto vamos a encontrar una sinergia entre
Bagley y La Campineira. Pero si hablamos de sinergia entre
nuestra capacidad de innovación y lo que producimos en los
diferentes mercados, creo que no estamos hablando de Brasil y la
Argentina, estamos hablando de sinergia entre Europa,
Asia, América; es una cuestión global. Ya no pensamos en los
países, pensamos en los negocios.