Los nervios de los marketineros frente al debut son más que justificados: las estadísticas mundiales señalan que 70% de
los lanzamientos de nuevos productos terminan en rotundos fracasos, y que 65% de los fondos destinados a lanzamientos o
extensiones de líneas de productos se invierten en marcas marginales o perdedoras.
Esto impulsó a los especialistas, sobre todo en Estados Unidos, a diseñar modelos de predicción que apuntan a reducir la
incertidumbre.
Una de las metodologías más empleadas desde comienzos de los 80 ha sido Bases (Burke Advanced Sale Estimated
System), el producto estrella de la investigadora de mercado Burke International Research. El modelo ya ha rendido examen
en 47 países del mundo y desde hace cuatro años comenzamos a utilizarlo en la Argentina, señala Ricardo Melnik,
director general de Melnik/Burke, la filial local de la consultora norteamericana.
Hasta ahora, el mecanismo que empleaban las empresas consistía en seleccionar un mercado de prueba. Se tomaba una
ciudad, se lanzaba el producto y según fueran las ventas obtenidas se decidía llevar a cabo un lanzamiento nacional o
postergarlo a la espera de mejores condiciones de mercado, explica Melnik. Sin embargo, la estrategia acarreaba dos
dificultades: Por un lado la competencia tomaba conocimiento del nuevo producto, y si tenía buenos reflejos podía
responder con un lanzamiento propio. Además, la prueba resultaba muy costosa, porque la empresa debía garantizar el
abastecimiento en todos los puntos de venta de la ciudad escogida.
El modelo Bases permite operar sobre el producto aun desde las etapas previas a su elaboración, durante el desarrollo del
concepto. Su aplicación tiene en cuenta tres aspectos. En primer lugar registra las respuestas de los consumidores, obtenidas
mediante una encuesta a 600 hogares, a los que se les exhibe un concepto o el producto mismo: Si las respuestas son
positivas, los encuestadores dejan una muestra y luego vuelven a visitarlos con una nueva batería de preguntas. Allí
tratamos de determinar con qué frecuencia comprarían el nuevo producto, cuántas unidades, si les pareció original o
novedoso, dice Melnik. De las respuestas obtenidas se estiman volúmenes potenciales de ventas.
La segunda parte involucra a las empresas que contratan los servicios de la consultora: Nuestros clientes nos dan a
conocer cuáles serían sus planes de marketing: cuanto estiman invertir en publicidad, qué velocidad va a tener la
distribución, si están dispuestos a desarrollar acciones de promoción. Puede haber varios planes alternativos, y nosotros
presentamos diferentes volúmenes de ventas estimados para cada uno, señala Melnik.
Finalmente el cuadro se completa con el banco de datos que Bases logró conformar a través de su experiencia en
todos los países en los que opera: en la actualidad ese banco reúne estimaciones de volúmenes de 10 mil conceptos y
5 mil productos de todo el mundo, que permiten cotejar datos según categorías.
Cuestión cultural
Melnik afirma que dentro del banco de datos el mercado argentino se calibró sobre la base de las respuestas de
Italia o España, países con culturas muy similares a la nuestra, para poder determinar la sobreestimación en las
respuestas de los consultados, la distancia que existe entre que un potencial consumidor responda que va a comprar y
luego no lo haga. Los latinos son más proclives a esto que los japoneses y alemanes, los viejos más que los jóvenes,
los católicos más que los protestantes.
El precio final que las empresas deben abonar depende del número de celdas variables del nuevo producto que se
desean considerar que deban investigarse: En promedio un Bases II, con dos celdas por variante de sabor o precio, cuesta
aproximadamente US$ 50.000, y todo el proceso de investigación demanda entre ocho y diez semanas, explica Melnik.
En la Argentina, Melnik/Burke ya ha desarrollado 43 estimaciones de volúmenes de ventas en los últimos cuatro años,
fundamentalmente en las categorías alimentos y bebidas (52%), productos para el hogar (17%) y para el cuidado personal
(14%).
Dentro del ejercicio de simulación, la consultora también proyecta la entrada de un competidor y determinamos
cómo la presencia de ese nuevo producto surgido luego de nuestro propio lanzamiento va a competir con el producto
que manejamos o con otros anteriores. Por eso somos consultores: más allá de los resultados, lo que hacemos es
contribuir a determinar el tiempo justo para ayudar a que cada lanzamiento se lleve a cabo cuando las condiciones
del mercado resulten más favorables.