Toneladas de textos especializados se han dedicado a ensalzar las virtudes del trabajo en equipo como herramienta para
desjerarquizar las organizaciones y permitir que el personal aporte ideas y soluciones.
Y sin embargo, es bastante común ver equipos que se disuelven sin lograr su cometido y con sus miembros distanciados. En
casi todos los casos, es el factor humano el que introduce el conflicto. Este es el punto de partida del libro que acaban de
publicar Harvey Robbins y Michael Finley, Why Teams Dont Work (Petersons/Pacesetter Books, US$ 20,75). Los autores
se proponen demostrar varias cosas:
* que, a pesar de los muchos inconvenientes que surgen en los grupos de trabajo, es necesario salvarlos porque son
intrínsecamente beneficiosos para la organización;
* que es preciso saber cuáles son las ventajas que ofrecen,
* que es igualmente necesario averiguar dónde están los riesgos y cómo solucionarlos.
Cuáles Son las Ventajas
* Los equipos aumentan la productividad, porque funcionan más cerca del cliente que un gerente, y porque detectan
oportunidades que el otro podría no ver.
* Mejoran la comunicación y la toma de decisiones. La tarea de un equipo es compartir información y delegar trabajo. Y
mejor información significa mejores decisiones.
* Los grupos interfuncionales aportan más conocimientos que los grupos homogéneos, integrados por personas con la
misma formación.
* Como un proceso casi siempre atraviesa varias funciones, un equipo interfuncional lo abarca en todas sus dimensiones.
Cuáles Son los Problemas
Y sin embargo, con todas estas ventajas, muchas veces los equipos no funcionan. La razón fundamental es que no son
máquinas. Son agrupamientos de personas con sus talentos, sus prejuicios, sus ambiciones y sus temores. El resultado de un
equipo surge de las interacciones de estos distintos seres humanos. Es esta característica humana la que contiene las
fortalezas y las debilidades.
La debilidad de un equipo está en que, aunque se forma reuniendo a varias personas, el ensamble no es suficiente para hacerlo
funcionar. El éxito depende de lograr que las diferentes partes trabajen bien en conjunto. Es decir, que no es posible que un gerente
organice un equipo, lo encienda y se vaya. A los equipos hay que dirigirlos, motivarlos y hacerlos crecer.
Receta en Cuatro Pasos
Para que un equipo funcione bien, dicen los autores, es preciso comprender y apreciar las diferentes fases de su desarrollo.
Las primera es de formación, una etapa en la que las diferentes partes que lo constituyen deben unirse y comprender la
tarea. A primera vista ésta parecería ser la etapa menos conflictiva de la formación del equipo. La gente no conoce bien su
papel ni el de los demás, y se acerca al grupo con la mejor disposición. Pero están de por medio la ansiedad y la
desconfianza de los otros. Dudas sobre las habilidades propias y ajenas, preocupación por quién tiene el poder, prejuicios o
ideas equivocadas sobre los compañeros, todo eso crea una atmósfera de tensión.
De esta agrupación de individuos preocupados hay que sacar un equipo. Para ayudarlos, hay que explicarles las razones por
las que se les pidió que integraran un equipo, y aclarar cuáles son las responsabilidades individuales. Todos deben
conocerse bien entre sí, y llegar a sentirse cómodos. Las preguntas que se formulan los miembros en esta etapa son: ¿por
qué estoy aquí?; ¿quién es usted?
La segunda es la etapa de la tormenta, dolorosa pero necesaria. En ella, el individuo se pregunta: ¿quién está a cargo?; ¿qué
es lo que tiene que hacer este grupo? En esta etapa, el equipo debe definir sus objetivos, las relaciones internas y la
infraestructura de apoyo. Es aquí donde las diferentes personalidades, prioridades y trayectorias entrarán en conflicto. Antes
de comenzar a trabajar, habrá que resolver esos conflictos. No es posible dejar solo al equipo para que resuelva su
diferencias. Hay que dar un paso adelante, explicar los límites, ofrecer sugerencias y tratar de evitar que los desacuerdos
destrocen al grupo.
Muchos equipos no superan nunca esta segunda etapa. Y los que lo logran, pasan tres cuartas partes del tiempo en transitar
estas dos etapas.
Los que salen adelante, entran en la fase normativa. La gente ya está menos a la defensiva y más interesada en marchar con
los demás en busca de soluciones. Pasan menos tiempo discutiendo y aumentan las probabilidades de lograr decisiones
unánimes.
Y finalmente, el grupo arriba a la etapa óptima, la de la ejecución, que es cuando las sinergias del equipo operan a
capacidad plena. En esta fase, todavía puede haber conflicto, pero ya no del tipo destructivo e individual de la segunda
etapa. Por lo general, las discusiones se resuelven y el grupo sigue su camino hasta lograr el objetivo.
Hacia la Acción Creativa
Como no se trata de una máquina, sino de un conjunto de personas, para lograr que funcione hay que generar en ellas el
deseo de innovar. Por eso, los mejores líderes de grupo suelen ser personas activas, llenas de energía, y que se entusiasman
con la tarea. Pero no hay que confundir energía y entusiasmo con agresividad y ruido. Un líder que habla poco puede tener
tanta efectividad, o más, que quienes conversan alegremente. Quienes brillan en el arte de liderar y de hacer cosas, también
brillan en el arte de escuchar. Demuestran su interés y su preocupación. Su presencia y su participación se sienten, y a la
vez su actitud es positiva y muestran disposición a escuchar.
Los equipos fallan cuando sus miembros incurren en alguna de estas actitudes:
* No creen en el resultado. El equipo no cree que una vez que se logre, si se logra, el objetivo tenga algún valor para la
organización.
* No creen que el resultado sea alcanzable, ya sea porque su premisa es falsa, o porque se basa en cifras que el jefe sacó de
la manga.
* No entienden muy bien cuál es el resultado que quiere el jefe.
Un buen objetivo comienza con su propia visión de una tarea deseable y valiosa. Por ejemplo, usted desea aumentar la
participación en el mercado a través de un mayor interés por el cliente. Sabe que otras empresas ya lo han hecho y que han
logrado más competitividad.
Su misión es vender esa visión al equipo. Debe conseguir que el equipo crea en ese objetivo, y que crea, además, que
hay algo que se puede hacer.
Cuándo Fallan los Objetivos
Una meta no funciona cuando es demasiado amplia o de muy largo plazo. Cuando se realiza un esfuerzo, y el gran objetivo
se sigue viendo lejos, vienen la frustración y el cansancio, y el equipo pierde impulso.
También es peligroso plantearse demasiados objetivos. Un equipo recién formado puede fijarse veinte o treinta objetivos
diferentes. Pero como no se puede trabajar en más de dos o tres a la vez, los otros quedan colgando, sólo para distraer la
atención de lo que realmente debe hacerse.
Un equipo debe vivir y respirar el corto plazo. Planificar el largo plazo, pero actuar para el presente.
Entonces, aconsejan los autores, comience con un gran objetivo y luego desgájelo en pasos posibles, de corto plazo.