Collins Los resultados de nuestras investigaciones desmienten la noción de que para crear una empresa visionaria se
requiere un líder carismático y visionario. Por el contrario, esto puede ser perjudicial a largo plazo. Los que construyen
compañías visionarias tienen que ser relojeros, en lugar de dedicarse a decir la hora. Deben ser arquitectos que se
concentren en la construcción del tipo adecuado de organización.
Desde 1992 hemos venido estudiando algunos de los elementos principales que forman parte del reloj que estos
arquitectos de organizaciones han fabricado, organizaciones que llamamos visionarias, y hemos estructurado estos
elementos en un esquema general que los gerentes pueden usar como guía para el diseño y diagnóstico de sus
organizaciones.
¿Cuáles son los conceptos esenciales de ese esquema?
Porras Tomemos el símbolo ying-yang, el círculo con la S en el medio. Lo usamos para representar la idea de que
las empresas visionarias hacen dos cosas aparentemente contradictorias al mismo tiempo. Por un lado (podríamos
llamar a esto el yin) preservan y protegen una ideología central, profundamente arraigada que sirve como guía y
elemento de cohesión a través de su hisotria. Es algo así como las ideas fundamentales qaue contiene la Declaración
de la Independencia de Estados Unidos.
Estos valores y estas metas a largo plazo que van mucho más allá del propósito de hacer dinero difieren de una
compañía a otra, pero dentro de una empresa esta ideología central se mantiene.
¿Y esto no es peligroso? ¿No conduce al estancamiento?
Collins Esto nos lleva al otro lado del yin-yang: estimular el progreso. Al mismo tiempo que una empresa visionaria
preserva su ideología, busca el cambio, la innovación y la renovación en todo lo que no forme parte de su ideología central.
Los valores esenciales de Motorola se mantienen iguales desde el principio y, sin embargo, es una de las compañías que
mejor ha sabido adaptarse a los tiempos. Cuando uno está seguro acerca de cuáles son las cosas que deben permanecer
intactas y sagradas, se siente libre para cambiar todo lo demás.
Ustedes sostienen que las empresas visionarias trabajan para algo más que para conseguir ganancias. ¿Cómo es
esto?
Collins Uno de los resultados más interesantes de nuestro estudio es que desmitifica la idea de maximizar ganacias.
Las compañías visionarias no se plantean esto como principal meta. David Packard, cofundador de Hewlett- Packard, lo
sintetizó admirablemente en 1960, cuando dijo: Mucha gente supone, erróneamente, que una empresa existe sólo para
hacer dinero. Aunque éste es un resultado importante, tenemos que ir más al fondo para encontrar las verdaderas razones de
nuestra existencia. Packard agregó entonces que la verdadera razón de la existencia de HP era hacer una contribución a la
ciencia y a la sociedad a través de la innvoación tecnológica.
George Merck, a su vez, dijo que las medicinas son para curar a los pacientes, no para hacer ganancias; las ganancias
vienen después. En general, las empresas visionarias consideran que la rentabilidad es una condición necesaria para su
existencia y un medio para cumplir con un propósito más amplio. Para ellas, las ganancias son como el oxígeno, la comida
y el agua; no representan la esencia de la vida, pero no habría vida sin ellas.
Después de leer su libro, quizá muchos se sientan inspirados y se lancen a escribir, o reformular, la declaración de
principios de su empresa. ¿Eso es lo que ustedes esperan?
Collins Evidentemente, se ha puesto de moda invertir muchísimo tiempo y dinero en la confección de estas
declaraciones de principios. Este tipo de definiciones están bien y pueden ser útiles, pero no son la esencia de una
compañía visionaria. Pueden ser un buen primer paso, pero sólo un paso.
La esencia de una compañía visionaria consiste en trasladar su ideología básica y el tipo de progreso que pretende lograr, es
decir, su visión, a la misma trama de la organización: objetivos, estrategias, tácticas, políticas, procesos, estilos gerenciales,
sistemas de remuneración, prácticas contables, en fin: todo lo que hace a una empresa. Una compañía visionaria crea un
ambiente que envuelve a los empleados bombardeándolos con una serie de señales tan coherentes que resulta virtualmente
imposible confundir la ideología y el propósito de la compañía.
No se trata simplemente de establecer un conjunto de vagas intenciones. Debe haber mecanismos concretos, tangibles,
verdaderos engranajes. Esto es lo que marca la diferencia entre una compañía visionaria y un eterno aspirante.
¿Podría dar algunos ejemplos?
Collins Walt Disney no dejó su ideología librada al azar; creó la Universidad Disney y obligó a todos los empleados a
asistir a los seminarios. Hewlett-Packard no se limitó a hablar del HP Way, trasladó su filosofía a criterios para evaluar y
promover a su personal, lo que hizo que fuera casi imposible que alguien ascendiera dentro de las jerarquías de la
organización sin adherir a esos principios. Motorola no se limitó a predicar sobre la calidad, se comprometió con un
ambicioso programa.
Porras Querría destacar que estas empresas no establecen ningún mecanismo ni proceso al azar. Instalan piezas que se
refuerzan una a la otra, organizadas de tal modo que consiguen un alto impacto combinado. Buscan la sinergia y la
asociación. Un concepto clave que surge de nuestro trabajo es el alineamiento: todas las partes deben estar alineadas de
modo tal que funcionen en conjunto y envíen señales coherentes y claras. Si las señales son coherentes entre sí, la empresa
tiende a lograr una conducta mucho más organizada y efectiva. Si no lo son, nadie puede saber cuáles serán los resultados.
LAS ELEGIDAS
Esta es la lista de las 18 empresas tomadas como ejemplo en el libro de Collins y Porras:
American Express
Boeing
Citicorp
Disney
Ford
General Electric
Hewlett-Packard
IBM
Johnson & Johnson
Marriott
Merck
Motorola
Nordstrom
Philip Morris
Procter & Gamble
Sony
3M
Wal-Mart