En parte, el debate más reciente se origina en la decisión del presidente Bill Clinton que propicia con todo entusiasmo un
código de ética, de aplicación voluntaria, para las empresas estadounidenses que operen en el exterior.
Son muchas ya las compañías que han adoptado normas o reglas de este tipo y que las cumplen a rajatabla. Pero también
están las que dicen adherir a estas guías de comportamiento, pero que en verdad no están dispuestas a perder negocios
frente a otros competidores. Aunque ello obligue a caminar sobre el filo de la navaja.
Hay muchos síntomas de que existe, en el mundo de los negocios, una gran inquietud por estos temas. Una reciente
investigación del Centro de Recursos Eticos de Washington reveló que 60% de las empresas del país opera con un código
ético o con orientaciones o guías similares.
Un tercio de las empresas relevadas declaró contar con una Oficina de Asuntos Eticos o con el auxilio de un ombudsman
especialmente designado. Otro tercio sostuvo que mantiene cursos internos permanentes sobre ética empresarial.
Las universidades no han quedado al margen de este entusiasmo por los problemas éticos. Más de 500 cursos en ética
empresarial se enseñan actualmente en las universidades de Estados Unidos; 90% de las escuelas empresariales ahora
ofrecen algún tipo de preparación sobre el tema. Hay más de 25 libros de texto y tres publicaciones académicas dedicadas al
tema. Por lo menos están funcionando 16 centros de investigación y la cátedra de ética empresarial goza ya de prestigio en
casi todas las universidades del país.
¿Cómo se recibe toda esta oferta desde el plano gerencial? Con dudas y alguna confusión. Todavía el campo de ética
empresarial es bastante irrelevante para los gerentes en actividad. No es que ellos sean hostiles a la idea de la ética en los
negocios.
Los gerentes recibirían con aplausos cualquier ayuda concreta que se les brindara sobre dos de los principales desafíos que
enfrentan: identificar cursos éticos de acción para situaciones ubicadas en esa amplia y difícil zona gris de las conductas que
no son nítidamente correctas ni incorrectas, y, segundo, cómo navegar a través de situaciones donde el curso correcto es
claro, pero las presiones institucionales y competitivas del mundo real desvían a muchos gerentes bien intencionados.
El problema es que la disciplina de la ética empresarial todavía no ha logrado brindar ayuda concreta a los gerentes en
ninguna de esas dos áreas. Muchos de los teóricos del tema, al menos hasta ahora, han hablado de una zona altamente
moral, alejada de los problemas y las preocupaciones reales de la gente que toma decisiones. Se han preocupado demasiado
por nociones absolutas y concentrado en las críticas generales al capitalismo como sistema económico, con teorías abstractas
y densas y con recetas aplicables sólo en forma remota a la práctica de la gerencia.
Donde hay códigos de ética en funcionamiento, no debería haber fallas. Y sin embargo ocurren. ¿Por qué? ¿Cómo es posible
en una organización donde los criterios éticos se impulsan desde el vértice de la pirámide?
Hay varias respuestas posibles. Algunas las proporciona una investigación realizada por Joseph Badaracco, de la Harvard
Business School, y Allen Webb, de la consultora McKinsey (publicada en California Management Review). El acento del
trabajo se puso en los gerentes de menor nivel dentro de las organizaciones, casi todos brillantes jóvenes egresados de
prestigiosas universidades, donde cursaron Etica de Negocios. Más de la mitad de las empresas consideradas tienen
programas éticos vigentes.
Las conclusiones son desalentadoras. Actuar conforme a la ética no significa, en la mayor parte de los casos, más que dos
cosas: dentro de la ley y con total lealtad a la compañía. Ningún joven gerente cree conveniente para su futura carrera
extremar el celo ético.
El problema parece estar en los niveles de gerencia media. No fijaron los criterios éticos, pero son quienes los aplican.
Presionados por la necesidad de exhibir ganancias y buenos resultados, están dispuestos a hacer la vista gorda con
demasiada frecuencia. El auge de teorías como downsizing, delayering o reingeniería, que se traduce en frecuentes despidos
y eliminación de capas gerenciales enteras, ha contribuido a agravar el panorama. La comunicación se resiente con tantos
cambios veloces.