En una empresa familiar los accionistas son, obviamente, miembros de una misma familia, así que tanto la propiedad como el control se mantienen dentro de ese núcleo. Las relaciones entre los accionistas se ven afectadas por la dinámica y la psicología familiar”, afirma Peter Davis.
– En otro tipo de compañías es sólo cuestión de negocios.
– Sólo negocios. En general, porque me atrevería a decir que nunca lo es del todo. Pero es cierto que en una empresa familiar las acciones y la propiedad representan una herencia, pueden ser parte de un legado, puede ser imposible para un miembro vender sus acciones…
– Y a veces se accede a través del matrimonio.
– Claro; de manera que el grado de compromiso es mayor. No se trata sólo de negocios, sino que entran en juego lealtades, sentimientos, puede jugar un gran papel la autoestima de ciertos miembros. Los temas claves son la propiedad y la administración de la empresa. Y hay que pensar en las necesidades de la familia al igual que en la necesidad de llevar adelante la empresa. Así que nos
encontramos con dos sistemas: la familia y la empresa.
– ¿Y se los puede separar? Porque existen compañías en las que una familia es propietaria, pero la gerencia es profesional, externa.
– En los orígenes de las empresas familiares suelen coincidir estos dos papeles. Por ejemplo, el fundador inicia la compañía y la esposa lo ayuda. Esto es muy común en Estados Unidos; luego ingresan los hijos, y se convierten en una parte importante de la estructura gerencial. Para sus miembros, el trabajo en la empresa familiar ocupa las 24 horas del día; es levantarse y hablar de la
empresa en el desayuno, después ir a la oficina, donde está la familia, y hablar de la empresa -y también de asuntos familiares-; volver a casa y seguir hablando del negocio. Así que se mezcla todo.
Con el correr del tiempo, lo que tiende a suceder en las empresas familiares exitosas es que se va separando la propiedad, que queda dentro de la familia, de la gerencia. Este es un proceso que, en su forma avanzada, es relativamente nuevo en América latina, porque aquí la familia sigue siendo una
institución central. Y también porque los mercados de capitales están más desarrollados en Norteamérica.
– ¿Hay problemas que sean típicos de este tipo de compañías?
– La sucesión suele constituir un gran problema, el hecho de trasladar la conducción de la empresa a una nueva generación. Significa que la familia debe elegir un líder, y eso puede resultar muy difícil porque implica optar por uno y no por otro. Puede ocurrir también que a la generación mayor le cueste decidirse a soltar las riendas. Creo que, con la edad, todos nos volvemos más conservadores, y el relevo, la renovación de liderazgo, sucede demasiado tarde o con demasiada lentitud.
Está también, por supuesto, la cuestión del conflicto emocional. Se mezclan los sentimientos y la empresa se ve perjudicada. A veces una familia tiende a minimizar el problema porque no puede manejarlo. Si hay alguno que siempre genera situaciones de este tipo, se decide aumentarle un poco el sueldo, por ejemplo, para que no tenga tanta disposición a hacerlo, y éste es un problema para la empresa.
Ahora, en la Bolsa de Buenos Aires se está tratando de definir más precisamente cuáles son los derechos de los accionistas en general, y los derechos de los accionistas de empresas familiares son más complejos aún. Por ejemplo, si yo soy tercera generación y tengo acciones, ¿cuáles son mis
derechos? ¿Deben pagarme dividendos? ¿Tengo posibilidad de elegir el consejo directivo?
Probablemente no, y es algo que ya se está convirtiendo en un tema candente.
Con el tiempo, especialmente a medida que las acciones van pasando de generación en generación, van cobrando más importancia el dinero y las finanzas. La gente quiere un ingreso, o quiere tener derecho a vender sus acciones, cosas por el estilo. Si la familia decide que no va a trabajar en la
empresa, no percibirá ingreso. Pero es propietaria. ¿Y cuáles son los derechos de los miembros de esa familia como accionistas? Quieren percibir un ingreso en forma de dividendos.
– ¿Qué sucede con las mujeres en estas compañías?
– Tradicionalmente han carecido totalmente de derechos en estas empresas. El modelo tradicional de compañía familiar es absolutamente patriarcal y muy machista. Simplemente deben casarse… A veces a un marido le puede tocar el papel de representar a su esposa en la empresa. Por lo general, las empresas familiares desconfían de los parientes políticos, pero obviamente en muchas los maridos de las mujeres de la familia las representan en la toma de decisiones. Por lo general, a ellas se les dan pocas oportunidades de hacer carrera. Esto está cambiando muy lentamente, tanto en Norteamérica como en Sudamérica.
– ¿Pero al mismo ritmo?
– No, el proceso es más lento en América latina, y aun dentro de la región el cambio sucede a diferentes velocidades en distintos países. Hay algunos donde va más rápido, como por ejemplo Colombia, que me parece un caso interesante. En los países más sofisticados comienza a cambiar, pero es un proceso lento. Es un segmento de la sociedad muy conservador. En los seminarios, yo veo muchas mujeres de 45 a 50 años que están intentando comprender mejor su empresa familiar. Son propietarias, o tienen una parte importante de las acciones, pero se les dijo que no se metieran, que dejaran a algún hermano conducir la empresa, que se casaran y tuvieran hijos. Cosa que hicieron, muy obedientemente.
– Que se encargaran de la beneficencia, que fueran a reuniones sociales.
– Claro; se les permitía, en las familias muy exitosas, participar de alguna fundación creada ad hoc, para que regalaran dinero, hicieran caridad. Pero ahora estas mujeres tienen entre 45 y 50 años, y lo que ha sido muy significativo para ellas es el nido vacío. Los chicos ya no están en casa.
– ¿Y entonces?
Entonces quieren ocupar un cargo. Saben que tienen una compañía y que todos estos años han estado frustradas por cosas que querían cambiar. Ahora quieren tener voz y voto, y ése es un proceso interesante. Creo que en América latina ésta es la primera verdadera posibilidad para la participación de las mujeres, las mujeres maduras que ya han “cumplido” y pueden empezar a tener alguna
influencia. Las jóvenes están bajo tanta presión para casarse y formar su propia familia que no tienen tiempo para dedicarse a la actividad laboral. En Estados Unidos hoy en día muchas mujeres trabajan
en empresas familiares porque están postergando el matrimonio. Empiezan a tener hijos más tarde, cuando rondan los 30. – Pero en este tipo de compañía el famoso techo de cristal está muy presente para las mujeres, ¿no?
– Bueno, yo hablo de mujeres que son hijas del fundador de la empresa, son miembros de la familia.
Lo del glass ceiling es distinto; puede ser que exista, pero hay otros temas en juego, o sea, no es el clásico caso donde hay gerentes profesionales que intentan proteger sus cargos ante la intrusión de mujeres poderosas.
La cuestión pasa más por si el patriarca está dispuesto a apoyar a su hija para que ésta desarrolle una carrera profesional como mujer poderosa. Hay ciertos negocios que son considerados “de hombres”, se supone que son negocios sucios o duros. Hay muchos que dicen: “Bueno, mi hija puede trabajar en
Personal, puede trabajar en Finanzas, pero no puede conducir la empresa, ése es un mundo de hombres”. Y en ese punto el patriarca deja de apoyarla. Todo está bien mientras ella desempeñe trabajos “de mujer”.
La otra limitación es la competencia con sus hermanos, porque la regla siempre ha sido que si hay un varón, éste tendrá precedencia. Claro que hay casos de mujeres fuertes, capaces, que logran sortear estos obstáculos y llegan a conducir la empresa. El tema de las mujeres y su papel en las empresas
familiares es muy interesante. En muchos sentidos, por supuesto, tienen ventajas en las empresas familiares, y una de ellas es ser propietarias.
– ¿Cuáles son los riesgos más evidentes para este tipo de compañías?
– Existen riesgos significativos que deben enfrentar: que no hayan reinvertido lo suficiente, que la familia no esté dispuesta a correr riesgos que son necesarios; hay muchos cambios actualmente en el mundo de los negocios. La mayoría de las empresas familiares fueron creadas de acuerdo con una fórmula para el éxito, porque el fundador tuvo una idea, y esa idea fue exitosa. Pero si se intenta continuar con ese estilo linealmente durante demasiado tiempo, no se mantendrá el éxito. Hay que poner en juego la creatividad, correr riesgos, y muchas empresas familiares, al querer preservar demasiado el control, pierden esas cosas.
Creo que la profesionalización de las empresas es un proceso difícil para las familias. Se trata de encontrar gente de afuera que sepa administrar, pero es difícil porque muchas veces no quieren hacer un gran proceso de selección, optan por gente de confianza. Gente con la que se puedan sentir cómodos antes que alguien que, supongamos, sepa tomar todas las decisiones correctas.
– Esa persona siempre será un outsider.
– Exactamente. Por otra parte, las compañías exitosas tienen el problema de que cada vez son más los accionistas, la familia crece constantemente y, bueno, es caro vivir como persona adinerada.
Especialmente en Buenos Aires, ¿no? De manera que cada vez hace falta más dinero sólo para alimentar a los accionistas, a la familia.
– ¿Esto es algo que ha visto en la Argentina?
– Sí, sí, se requieren sumas significativas sólo para cubrir los gastos de la familia, fondos que deberían reinvertirse en la empresa.
– ¿Hay alguna otra cosa que haya observado en las empresas familiares argentinas?
– Bueno, la Argentina está -como tantos otros países- atravesando grandes cambios en términos de competitividad. Es algo que sucede en toda América latina con la apertura económica. Esto ha hecho que sea necesario para las empresas familiares invertir más en las personas, reinvertir dinero en la
empresa, correr mayores riesgos… En fin, es un mundo más duro, más difícil y más riesgoso.
– En especial para las empresas familiares.
– Sobre todo para ellas. Las multinacionales suelen tener más recursos y son más grandes. Hoy se ven compañías familiares que siempre han operado regionalmente, compitiendo a nivel global, y esto es un desafío enorme. Creo que en muchos sentidos es un proceso saludable, porque obliga a la gente a
implementar cambios, pero esto es difícil.
– Y muchas fracasan.
– Así es. Yo pasé mucho tiempo en México y allí la industria del calzado está concentrada en un pueblito llamado León. Hace diez años había alrededor de 35 empresas familiares que fabricaban zapatos; hoy subsisten cinco o seis. Las que sobrevivieron fueron las que reconocieron a tiempo la necesidad de competir, las que formularon alianzas, sobre todo en la venta del producto, las que crearon eficiencia, las que pusieron el énfasis en la calidad. Ahora, si uno está tratando de hacer todo esto, y a la vez tiene conflictos familiares que resolver en el seno de la empresa, la cosa se pone muy difícil. Así que la familia debe estar en paz, y dispuesta a arriesgar.