Pero a este problema de recursos humanos se agregan las interferencias que produce la línea burocratizada de las empresas, que termina tomando a su cargo la ejecución de proyectos estratégicos que no domina ni entiende.
En el holding Bunge & Born trajeron a un veterano ejecutivo de España, Angel Perversi, para sintonizar un plan elaborado por la consultora internacional McKinsey, pero está a la vista que su ejecución no ha sido aprehendida por la estructura, simplemente por no recibir una clara transmisión de lo que se hace, y al mismo tiempo contrataron a un hombre relativamente joven, formado en el agresivo marketing de Pepsi Cola, para pilotear la transformación de la alimenticia Molinos.
Para que una estrategia sea viable tiene que estar avalada por la cultura y los recursos para instrumentarla. Si no hay cambio, viene el fracaso.
Los escenarios alternativos que planteó McKinsey para Aerolíneas Argentinas suenan muy coherentes hasta que llega el momento de ponerlos en práctica y afloran las desavenencias entre los tenedores del paquete accionario.
Ordóñez dice que “muchas veces nos toca evaluar a potenciales líderes de proyectos para ver si están a la altura de las circunstancias, y nos encontramos con que aprendieron a pronunciar en inglés cinco o seis conceptos del management moderno leídos en solapas de libros, pero no están en condiciones
de profundizar en ninguno”.
Las reglas de juego que se aplican en la economía les agregaron a las tradicionales cinco P del marketing una sexta: el poder, que ahora se asocia a la estabilidad.
Hay mercados que cambiaron y colocan a las empresas que participan en ellos en la necesidad de adquirir un nuevo perfil. Antes las tabacaleras, por ejemplo, precisaban de un poderoso lobby para manejar financieramente la alta carga impositiva que pesa sobre ellas. Hoy, el tema sigue siendo importante, pero además la ofensiva de la comunidad sobre los fumadores y las regulaciones que van surgiendo colocan al marketing en un pie de igualdad.
No es lo mismo, tampoco, la Manliba que actualmente debe pelear la recolección de la basura con una Cliba que la que conseguía los contratos por vinculaciones.
En la industria de alimentos fue donde el cambio pegó más fuerte. Sin control de precios y con apertura, los lobbistas se alejaron dejando paso a los comerciales.
La logística apunta a ganar la calle antes que a abarrotar depósitos esperando la regulación favorable. En Tía liquidaron 1.200 años de experiencia gerencial acumulada, reemplazando a más de 200 gerentes veteranos por jóvenes emprendedores. El proceso viene con impulso pero todavía queda por ver el resultado.
Las estaciones de servicio son un ejemplo de esta mutación, ya que ahora se dedican a vender servicios al automovilista que llega a cargar combustible cuando antaño sus ganancias surgían de las diferencias financieras.
También para Tienda León, la obsesión era impedir que otros llegaran a los usuarios hasta que la desregulación planteó un nuevo desafío, aunque de marketing: cómo llegar al punto de venta ofreciendo servicios integrados.
Luego de la definición de para dónde se va y con quiénes, sobreviene la acción. En un gran porcentaje de los casos, se va directamente a la acción sin pasar por la reflexión.
MASIVOS Y BASICOS.
Las industrias básicas como las petroleras, las siderúrgicas, las petroquímicas y las papeleras reflejaron de inmediato en su management, al mismo tiempo, los cambios en los precios internacionales, la desregulación doméstica y la desvinculación de su razón de ser de los negocios con el Estado. El resultado fue una limpieza de arriba para abajo en la conducción y el advenimiento
de ejecutivos formados con conceptos de marketing y calidad total.
La corriente internacional que en tal sentido desembarcó por estas playas bajo la forma de seminarios y conferencias dictados por reputados estrategas de los negocios sirvió de soporte intelectual a la nueva mentalidad en ciernes. Los salones donde disertaban hombres como Tom Peters, Peter Drucker y otros gurúes por lo general autores de libros recomendados dentro de la elite del cambio se colmaron de empresarios y altos ejecutivos que no se inmutaron a la hora de pagar entradas que costaban arriba de US$ 500 por vez, más el material didáctico adicional que les vendían.
La misma necesidad de asegurar el tránsito por el camino correcto hizo crecer significativamente la demanda de consultores externos, capacitadores, investigadores de mercado y de todo apoyo logístico que permitiera encarar la competencia con cierta cobertura. Hoy, cualquier gerente enrolado en la elite del cambio acude a una legión de analistas de negocios: de estrategias globales,
lanzamientos de productos, recursos humanos y cuanta descentralización de responsabilidades pueda aplicarse en la empresa.
Bunge & Born y las empresas que integran el grupo conforman una de las más pertinaces clientelas de toda la infraestructura de apoyo en oferta. La reconversión empresaria se planificó sobre la base de un trabajo estratégico encomendado a McKinsey, importaron de España a un superejecutivo como
Angel Perversi para liderar el proyecto y acudieron finalmente al japonés que pergeñó y puso su sello al método ultracompetitivo: Isaki Imai.
Pero para pilotear el vuelco hacia la venta y la afirmación de la marca contrataron para Molinos al hombre que hizo saltar en dos años a Pepsi, de 4% a que había descendido en el mercado de gaseosas, a casi 25%. Castro Volpe formó un equipo básico gerencial con gente que dominaba su partitura.
Algo parecido hizo Juan Carlos Masjoan en sus incursiones telefónicas. Fue a buscar a ex compañeros de travesías en IBM para constituir el núcleo de mando. Paradójicamente, el coloso informático que en la Argentina se especializaba en contratar equipamiento con el Estado y exportar partes a filiales hermanas se erigió en una suerte de semillero de ejecutivos del cambio. Víctor Savanti, su veterano líder, inclusive fue rescatado de la jubilación por Amalia Fortabat para situarlo en el vértice de la diversificada Loma Negra.
El ex hombre fuerte de Techint en las épocas de la regulación, Carlos Tramutola, es otro de los paladines del cambio gerencial en la Argentina. Además de presidir Aguas Argentinas contratado por el grupo Soldatti, factura servicios de asesoramiento free lance a empresas de primer nivel e inclusive
integra conspicuos directorios como el de Alpargatas.
Son ejemplos que brinda la reconversión argentina en marcha de que los maestros de una corriente pueden convertirse en destacados alumnos de la opuesta. Oscar Vicente, de Pérez Companc, pasó de ser uno de los más brillantes gestores de negocios petroleros puertas adentro, a competir a cara de
perro con quienes antes eran sus aliados: Shell, Esso y la misma YPF.
Sin embargo, todos saben que la llamada elite del cambio navega aún en las agitadas, pero todavía no turbulentas, aguas de la transición. La mitad de las empresas de peso en el ranking de facturación tiene un pie apoyado en la nueva era de los negocios. La otra mitad deshoja la margarita.