La consultora Maica Palacios encaró una encuesta entre un centenar de ejecutivos de primer nivel para comprobar hasta dónde las empresas instrumentaron cambios en sus organizaciones a la luz de las nuevas reglas económicas y cuáles fueron las motivaciones que indujeron a las gerencias a
ponerlos en práctica.
La nueva camada dirigente se ve a sí misma navegando en el medio de una transición en la que se destaca el manejo de herramientas antes desconocidas en el ámbito local de los negocios.
La vedette del management actual es la información gerencial, pero, a la vez, es allí donde casi todo el conglomerado empresario reconoce un área de gran déficit.
Otras herramientas utilizadas masivamente por los directivos son el trabajo en equipo, el entrenamiento, los sistemas de premios atados a resultados, el rediseño de la estrategia y sus consecuentes implicancias en las estructuras organizativas y el perfil de la gente.
La preocupación por la calidad total ascendió en la escala, de la mano de la competitividad requerida en un marco de estabilidad monetaria antes desconocido por estas latitudes.
La consultora detectó entre 102 empresas de una variada gama de facturación, sector y origen del capital, que 66 de ellas se hallaban encarando cambios en sus organizaciones con el propósito de hacer frente a las nuevas exigencias del entorno. Entre las compañías grandes y medianas la ola de transformaciones abarcó a 83%.
La principal motivación que compartieron todas las que se decidieron a mover la estantería, sin importar tamaño ni procedencia, fue, según los altos ejecutivos consultados, la competencia, aunque en mayor medida se declararon afectadas las empresas prestadoras de servicios, las grandes y las
multinacionales.
El management que irrumpió desde entonces se está encargando de eliminar las desviaciones en el estilo de los negocios que la inflación había enquistado en los dirigentes de las empresas, utilizando múltiples herramientas organizacionales en forma simultánea.
Pero, según Maica Palacios, la mutación más significativa aconteció en el renglón de las Pymes y las firmas de capital nacional, donde la reforma fiscal y la lucha contra la evasión impositiva empujaron un blanqueo indispensable para ingresar en la economía formal. Las multinacionales, en cambio, aparecieron en la muestra como más inducidas por la desregulación y la globalización de la economía que preocupadas por el celo tributario del Estado.
La nueva gerencia industrial tuvo que ubicarse en la corriente moderna de globalización de los negocios, sobre todo en las grandes compañías, sometidas a programas de ese alcance. La intensidad de este alineamiento tiene directa relación con el origen del capital, ya que las multinacionales se
encuentran más avanzadas en la materia por imposición de sus casas matrices.
CANTIDAD Y CALIDAD.
De todos modos, 70% de los encuestados declaró orientar sus acciones hacia la mejora en la productividad, 68% a la satisfacción del cliente, 60% a la mejora de procesos (reducción de costos) y 52% a cambios en los procesos.
Estas variantes superaron a la orientación hacia el mercado, a un estilo de gerencia autónoma, firme y participativa y a las nuevas estrategias y políticas, que constituirían la etapa de la inversión. Las gerencias buscan, en la autonomía, mayor velocidad para ejecutar las políticas, y en la participación,
mayor compromiso.
Hasta ahora, la productividad ha mejorado principalmente gracias al ajuste de la relación de los procesos industriales y comerciales que fueron orientados hacia la demanda en los mercados. Las compañías multinacionales y las grandes de capital nacional resultaron las más dinámicas. Las otras aún no completaron esa instancia. Por otra parte, 40% de los que incorporaron cambios tecnológicos los atribuyen a la necesidad de mejorar la competitividad.
La mitad de las empresas consultadas encaran cambios en las políticas y la estrategia y, como consecuencia, producen cambios en sus estructuras organizativas, modificaciones en el estilo de la gerencia y en el perfil de su gente, ya sea reubicando, cambiando o incorporando nuevos recursos
humanos. De las respuestas de la encuesta se desprende que se tiende a la formación de un management profesionalizado, que maneje herramientas de avanzada en las áreas industrial, comercial, logística, de inteligencia externa e interna y de recursos humanos. Hoy se requieren respuestas rápidas, flexibilidad, capacidad para delegar y trabajar en equipo, y una gran dosis de
coraje para la acción.
RECURSOS HUMANOS.
La transformación cultural empezó desde la punta de la pirámide hacia abajo. No se refleja únicamente en la cantidad de máquinas (o bienes de capital) vendidas, sino en los cambios organizacionales que se vienen efectuando a nivel de los recursos humanos para prepararlos en las nuevas demandas del liderazgo y la operación. Como la Argentina tiene historia y características
propias, no es aconsejable copiar recetas.
Conceptos como Total Quality Management aplicados en 64% de las empresas encuestadas se insertan hoy en las organizaciones junto con otras herramientas, entre las que figura la reingeniería de procesos, que 42% de las empresas manifiesta estar aplicando. Ahora se tiene que empezar desde
cero y eso empuja al nivel gerencial a optar, en muchos casos, por el uso combinado de ambas herramientas.
Pero, de todos modos, el país se halla en el medio de una transición -afirma Maica Palacios-, lo cual entraña dificultades en el control y en el manejo de las herramientas del cambio por parte de los recursos humanos. En un tercio de los casos, aún se detecta una baja percepción organizativa de la necesidad de cambio. La consultora menciona, como ejemplo, la decisión de una empresa de
servicios que, preocupada por mejorar la calidad, encomendó a sus gerentes encuestar a 10 mil clientes para acelerar la toma de conciencia acerca de cómo veían a la empresa desde afuera.
Obtuvieron respuestas contundentes. La comunicación es vital, porque cuando la gente no participa ni entiende algo, simplemente se opone.
Una de las grandes carencias reveladas por los ejecutivos consultados son los sistemas de premios y castigos. Bien diseñados, sirven para propiciar y consolidar nuevas conductas. Mal utilizados, desorientan y pierden contundencia.
A esto contribuye la persistencia de convenios laborales que premian la antigüedad en lugar de los resultados. El escalafón produce un bajo valor agregado. Habría que reemplazarlo por sistemas transparentes y explícitos, atados a resultados, propone Maica Palacios.
Leyendo los resultados de la muestra por tipo de empresa surge una elevada utilización de herramientas que facilitan los procesos de cambio en las grandes y las multinacionales; sin embargo, el grado de satisfacción evidenciado, en general, es bajo. Los puntos más débiles que acusan están relacionados con los sistemas de información gerencial y las herramientas para el manejo de los
recursos humanos: capacitación, desarrollo, sistemas de remuneraciones y premios, y selección.
La productividad constituye una preocupación casi común para todos, pero en especial para las compañías dedicadas a los servicios. En estas últimas, en las Pymes y en las de capital nacional se advierte que aún hay mucho por hacer.
Algunas de las Empresas Entrevistadas por el Estudio Maica Palacios.
* Alvear Palace Hotel.
* Banco del Sud.
* Banelco SA.
* Cadenaci SA – Multicolor.
* Caro Cuore.
* Carpenter Viplastic.
* Cerámica San Lorenzo ICSA.
* Citibank NA.
* Claridge Hotel.
* Clínica y Maternidad Suizo Argentina.
* Deutz Argentina.
* Di Foto SA.
* Diners Club/Citibank NA Banca Minorista.
* Firmenich SA.
* Galerías Pacífico SA.
* IBM Argentina SA.
* La Buenos Aires Cía. de Seguros.
* La Meridional.
* Lautrec Saatchi & Saatchi.
* Lever y Asociados SACIF.
* Luncheon Tickets.
* Manuel Tienda León.
* New San SA.
* Nicrodur SA.
* Paseo La Plaza.
* Peñaflor SA.
* Productos Stani SA.
* Progar SA.
* Reckitt & Collman Arg. SA.
* Revlon de Argentina SA.