Directivos de las áreas relacionadas con el marketing y la atención al cliente de Edesur, Edenor, Aguas Argentinas, Telefónica de Argentina, Telecom y MetroGas fueron consultados por MERCADO acerca de sus estrategias para sepultar en el pasado la caricatura de la empleada pública creada por el actor Antonio Gasalla y actualizarse con el paso que marcan las nuevas tendencias de los mercados internacionales. Lo que sigue es una síntesis de sus planes, balances y reflexiones.
Edesur.
Exigencias crecientes.
“Las nuevas distribuidoras de electricidad consideran indispensable proporcionar un servicio de buena calidad a través de soluciones eficientes. Sólo mediante estas acciones podrán validar su existencia, asegurar su supervivencia y obtener una rentabilidad razonable, que sea considerada justa
por la comunidad”, afirma Francisco Monzón González, gerente de planificación de Edesur.
La empresa invirtió $ 146 millones en los primeros 16 meses de gestión y “orienta su línea de gestión a partir de la demanda de clientes cada vez más exigentes”, señala Monzón González.
Las expectativas de los clientes de Edesur fueron evaluadas a través de dos encuestas realizadas en el último año: 81% de los entrevistados dijo que el servicio es de buena calidad, mientras que 69% afirmó estar satisfecho. También se sondeó la imagen de la empresa, que apareció como modernizada para 56% de los consultados; preocupada por las necesidades de los clientes y
aportando nueva tecnología para 51% y 45% de los entrevistados, respectivamente.
Los clientes pueden hacerse escuchar en Edesur por propia iniciativa. Monzón González cuenta que gran parte de las oficinas destinadas a la atención pública fueron remodeladas “en beneficio de la comodidad”. Además, cuadruplicaron la capacidad de recepción de llamadas telefónicas con el aporte de tecnología de última generación.
Edenor.
Del usuario al cliente.
Fernando Lavore, al frente de la gerencia de relaciones institucionales de Edenor, aclara que en la empresa se cambió la vieja concepción de usuario por la de cliente.
En Edenor la comunicación es más importante que cualquier emprendimiento publicitario. “Para hablar hay que tener respaldo. Queremos construir nuestra imagen desde abajo, integrándonos con la gente.” Las estrategias de marketing forman parte de un plan de comunicaciones que apunta a acercarse cada vez más al cliente.
Eso se traduce en contactos directos con las fuerzas vivas de cada lugar que se concretan a través de los gerentes de las oficinas comerciales respectivas.
La opinión de los clientes llega también por la vía de las encuestas de satisfacción que la empresa realiza cada seis meses. Mientras que en junio del año pasado 72,9% de los consultados dijeron estar muy satisfechos con el servicio, en diciembre el índice de respuestas positivas subió hasta 78,7%.
En ambas muestras 15,5% dijo estar más o menos satisfecho, mientras que la cifra de los poco o nada satisfechos pasó de 11,6% en junio a 5,8% en diciembre.
Lavore, al igual que su colega de Edesur, se queja del estado calamitoso en el que recibieron la empresa. “Estaba abandonado el mantenimiento preventivo y correctivo, había un proceso de desinversión y comenzamos por atacar esos frentes para elevar la calidad del servicio.”
Censos de mantenimiento y alumbrado público, regularización de conexiones provisorias, inauguración e informatización de las oficinas comerciales, fueron algunos de los emprendimientos destinados a ofrecer mayor confort “desde el momento en que se recibe la factura -para lo cual fue rediseñada- hasta el de realizar cualquier gestión comercial”.
Lavore destaca especialmente la función de la guardia permanente de prensa, activa durante los 365 días del año. “Su finalidad es informar a los medios y las agencias cuando surge cualquier emergencia en el servicio, para llegar rápidamente a la gente y evitar los tradicionales congestionamientos de las
líneas telefónicas, que son inevitables cuando 150.000 clientes tratan de averiguar las causas de un accidental corte de luz.”
Aguas Argentinas.
Primero mejorar, después comunicar.
Para Gregorio Díaz Lucero, gerente de relaciones públicas de Aguas Argentinas, “ninguna empresa puede permanecer de espaldas a la comunidad a la que pertenece. Porque el nivel de satisfacción de la gente determina su funcionamiento eficiente”.
Cuando se le pregunta hasta qué punto es determinante el ingreso del management proveniente de países más desarrollados, donde hay mayor tradición de cuidado al usuario, Díaz Lucero responde que la dirigencia de la empresa “se nutre de profesionales argentinos, franceses, españoles e
ingleses”, pero destaca la trayectoria de Lyonnaise des Eaux, operador y principal accionista del consorcio, “responsable de dar agua potable a más de 40 millones de personas en los cinco continentes. Es una empresa que lleva cien años desarrollando una cultura del servicio y está acostumbrada a competir en distintos mercados del mundo, donde periódicamente se renuevan los contratos mediante licitaciones internacionales”.
Con respecto de la política de comunicaciones, Díaz Lucero dice que Aguas Argentinas “adoptó un estilo activo, abierto hacia los clientes y la comunidad, siempre bajo la premisa de ´primero mejorar el servicio y luego comunicarlo´”.
Esa misna filosofía, destaca Díaz Lucero, “permitió que los clientes conozcan los derechos y obligaciones de la nueva relación”. A modo de ejemplo destaca la difusión anticipada de los cortes de servicio por tareas de mantenimiento o mejoras, los operativos de actualización del padrón realizados con el apoyo de personal especialmente capacitado y la incorporación de mensajes en las facturas.
En la empresa se están mejorando las condiciones de trabajo, “a través de una capacitación multidisciplinaria -que sumó 50 mil horas durante el primer año- y mayores posibilidades de desarrollo individual y profesional, destinadas a lograr la adhesión del personal ante las nuevas reglas de juego”.
Según relata Díaz Lucero, una política de relaciones externas flexible permite canalizar las inquietudes y preocupaciones de los clientes, expresadas a través de entidades intermedias, como asociaciones de consumidores y de preservación del medio ambiente.
En ese ida y vuelta, la opinión de los clientes, auscultada a través de una encuesta realizada en abril, demostró que 70% afirma que Aguas Argentinas está funcionando bien, mientras que 6% opina que lo hace mal y el 24% restante no emitió opinión.
Telecom.
Competir para el 2000.
Luis Perazo, director de estrategias de Telecom, reconoce que en el país las telecomunicaciones siempre estuvieron basadas en un sistema monopólico, con fijación de reglas unilaterales y muy poca intervención del cliente.
“Pero monopolio no necesariamente es sinónimo de mala atención”, advierte. “En Alemania, Francia y Estados Unidos, bajo esas mismas condiciones de mercado, la necesidad de privatizar fue motivada por una demanda de desarrollo tecnológico que desbordó la capacidad de inversión de un solo
prestador.”
En otras palabras, “no había una razón concreta para que el servicio de Entel fuera tan malo, pero ahora tenemos que cambiar esa realidad. Y una de los herramientas que utilizamos es el marketing “.
Esa motivación se trasladó a la práctica, por ejemplo, en el rediseño de las facturas y en su utilización para enviar folletos y novedades de la empresa. También se mejoraron las oficinas públicas. “Tanto en la parte edilicia, como en recursos humanos y atención.”
Las encuestas realizadas para medir la calidad del servicio demostraron que en abril del año pasado 27% de los hogares consultados afirmó que había mejorado. Esa respuesta trepó hasta 53% en octubre.
Entre los grandes clientes, 83% percibieron una mejora, según los datos de la última encuesta.
A propósito de esa división, Perazo dice que Telecom separó en tres categorías a sus clientes “para brindar una atención adecuada a las necesidades propias de cada una de esas franjas”.
Perazo afirma que, si bien no se compite por el servicio básico, “la pulseada empieza cuando se habla de servicios adicionales, como los interactivos, las teleconferencias o los que incorporan datos, ya que no son necesarios para toda la población, pero resultan importantes para una franja”.
Sin embargo, la competencia más importante se vislumbra en el futuro. “La exclusividad se otorga hasta el 2000. En ese momento surgirán nuevos operadores dispuestos a ocupar alguna franja de mercado. Por eso queremos demostrar que somos los mejores prestadores.”
Telefónica de Argentina.
Más productos en la vidriera.
Para Telefónica de Argentina, las estrategias de marketing se subordinan a las necesidades del cliente y a las características tecnológicas de cada servicio.
En ese sentido, la experiencia aportada por el operador de una de las empresas de telecomunicaciones más importantes del mundo es determinante, ya que tradicionalmente ha centrado sus esfuerzos en la atención al cliente.
Telefónica de Argentina asegura que el hecho de que los clientes estén momentáneamente limitados al ámbito de su prestación no releva a la empresa de la obligación de brindar un servicio de calidad y ofrecer adecuada atención.
Por esas razones, la empresa realiza importantes inversiones en tecnología, infraestructura y capacitación del personal, y lleva adelante un plan de calidad total en recursos humanos.
Entre las acciones de marketing emprendidas, la compañía destaca las referidas a la pro moción de los servicios suplementarios a la prestación básica: llamada en espera, desvío de llamadas, cobro revertido, conferencia entre tres, número abreviado y facturación detallada.
MetroGas.
Proa al prestigio.
Según Horacio Alvarellos, a cargo de la gerencia de sucursales de MetroGas, “los clientes merecen la mejor atención, con la menor cantidad de errores, para evitarles cualquier tipo de molestias”.
Luis Pérez Cuñarro, al frente de la gerencia de servicios al cliente, agrega que MetroGas “pretende ser una empresa de prestigio, con el compromiso ético de servir a la comunidad”.
Alvarellos señala que para aplicar las estrategias de marketing de un servicio de carácter monopólico “es prioritario mantener informado al personal y a los clientes. Por lo tanto, todos los pasos se reflejan en una revista de circulación interna y en gacetillas que se envían con cada facturación”.
“Nuestra actividad no se limita a la distribución de gas por redes, sino que se proyecta a otros campos vinculados a los intereses de la comunidad con la que estamos identificados”, afirma Pérez Cuñarro. “Para la empresa es fundamental medir el grado de satisfacción de los clientes, a fin de definir los puntos fuertes y los débiles”.
Al respecto, de una encuesta realizada hace un año surgieron demandas tales como aumentar la provisión de gas en invierno; mejorar la facturación; revertir aquello de que primero hay que pagar y luego quejarse; disminuir la burocracia y evitar las demoras en los trámites.
Hacia allí apuntaron toda la artillería y se plantearon cambios a nivel técnico y de recursos humanos.
La nueva estructura de las facturas, la remodelación de las sucursales, la modernización del servicio informático (bases de datos, hardware y software) y hasta la instalación de buzones de sugerencias en las sucursales, que se sumaron a la capacitación e incentivos al buen desempeño del personal, son
algunos de los emprendimientos encarados.
Entre las novedades para la prestación del servicio, Pérez Cuñarro destaca la implementación de un sistema de autocontrol del consumo facturado, la puesta en práctica de un mecanismo que permite enviar por teléfono o fax el estado de los medidores y la incorporación en las sucursales de espacios para la exhibición de artefactos para el hogar, vinculados al servicio.