La hoja en blanco que desvelaba al escritor español Miguel de Unamuno cuando, como narra en un desesperado cuento alusivo, no podía hilvanar una frase, es invocada por el ahora famoso consultor norteamericano Michael Hammer para ilustrar el concepto de gestión que apasiona al mundo de los
negocios en estos días: la re-ingeniería.
Poco acostumbrado a estos trotes, el empresariado argentino digiere no sin cierta dificultad la exhortación de este ex profesor del MIT al borrón y cuenta nueva como única forma de pensar hacia adelante. En algunos casos hasta le sienta más civilizado el planteo del británico Coopers, quien establece el punto de partida en la estructura sana que se rescate de una evaluación no tan
terminante como la del padre de la re-ingeniería.
Más que por un enrolamiento de tipo académico, las empresas que actúan en la Argentina se ven compelidas por la estabilidad y la apertura a buscar alternativas que las ayuden a reducir sus costos, mejorar la eficiencia y satisfacer al cliente, todo esto al mismo tiempo, como hace ya más de una
década tuvieron que hacer sus colegas de naciones más avanzadas.
Los especialistas locales coinciden en ubicar el sobrecosto promedio de las compañías vernáculas en 30%, y estiman que por lo menos un tercio del mapa empresario se encuentra bajo tratamiento en sus procesos. Si se trata de los grandes grupos económicos, la proporción llega a 80%, sea con reingeniería, mejora continua o calidad total.
La primera es shock. La segunda, sintonía fina de los procesos. La tercera, cultura, filosofía integral.
¿En cuál de estas instancias se halla la Argentina?
El socio de Andersen Consulting, David Stilerman, descarta que en el país se abarque toda la organización en el cambio instrumentado. Los tratamientos, en general, son puntuales.
Ve cuatro razones que induce a las empresas a someterse a dieta:
1) Variaron las condiciones del mercado local, principalmente porque el gran cliente fue privatizado: Siemens le vendía antes a ENTel o Segba, mientras que ahora negocia con Edenor y Edesur.
2) Pasar de una posición defensiva ante la competencia importada a una ofensiva, saliendo a atacar mercados. Por ejemplo, Stani redefine su posicionamiento orientando las reglas internas, no ya a afrontar el crecimiento de los costos, sino a reaccionar dando servicio.
3) Cambio de gestión por fusión, adquisición o nuevo management, lo cual constituye una excelente oportunidad para medir la insatisfacción y practicar las modificaciones que sean necesarias.
4) Anticiparse a alteraciones futuras aunque se atraviese un presente sin contratiempos. Puede haber tendencias en la relación precios-costos que enciendan luces rojas. A veces proyectando a tres años puede surgir la necesidad de correcciones preventivas: lo hicieron Xerox y Eveready.
DIAGNOSTICO ESTRATEGICO.
Gabriel Simcic, gerente de Coopers & Lybrand, identifica tres fases en la re-ingeniería: el descubrimiento del negocio, el rediseño de los procesos y la implementación de los cambios. Se empieza por evaluar las operaciones, las finanzas, la relación con los clientes, con la competencia, con el medio ambiente y luego se mide la tecnología, la informatización en suma, las herramientas con que cuenta la parte cultural de la pirámide a fin de prever las posibles restricciones. Recién entonces se traza el plan estratégico con objetivos de re-ingeniería y proyectos.
En el terreno práctico, Simcic advierte una fuerte corriente de capacitación de recursos humanos como consecuencia de la reconversión tecnológica y de la profesionalización que encararon las empresas familiares como única fórmula de supervivencia. También observa una ofensiva contra los costos de parte de aquellas compañías que se basaban en mano de obra barata, cuyos bajos salarios disimulaban mucha ineficiencia por duplicaciones de tareas, superposiciones y deficiencias operativas.
La pócima del ajuste les tocó inicialmente a los sectores que no gozaron de la reactivación del consumo en estos dos últimos años. Los bancos, las compañías de seguros, las textiles apuraron el trago, mientras las industrias alimenticia y de artefactos para el hogar se preparan para una ardua
competencia interna y externa. A los que les fue bien les resulta más fácil tirar la casa por la ventana que tirar el éxito para empezar desde cero.
El ejecutivo de Lybrand & Coopers explica que las firmas que encaran re-ingeniería empiezan por una etapa y sobre la marcha agregan otras, como ocurrió con Juncadella, que largó con un proceso operativo y fue extendiendo el tratamiento a los otros segmentos a medida que avanzaba. El cambio
que ha encarado es total, aunque quedan aspectos por mejorar. “En general, las dos primeras etapas de descubrimiento y rediseño llevan de tres a ocho meses. La implementación, de uno a cinco años”, pondera.
TELA PARA CORTAR.
El tratamiento completo abarca estrategia, recursos humanos y procesos, para los que se asocian consultores especialistas en cada una de esas áreas. Así, Rubén Ordóñez en planificación, Maica Palacios en capacitación y Raúl Bernasconi en sistemas son en sí mismos re-ingeniería para hacer re-
ingeniería.
Bernasconi, que preside Tennessee Asociate International, dice que las empresas recién están optimizando la gestión interna y van en pos de la planificación y la coordinación. Los defectos que atacan son la burocracia en las gerencias y los trabajos de equipos apartados de la organización. “Acá
hay mucha tela para cortar en materia de costos, ya que las demoras y pérdidas de tiempo implican una carga importantísima. Se calcula que mientras un stock de materias primas tarda en Argentina de dos a tres meses en rotar, en Estados Unidos y Japón lo hace en dos o tres días. Al consumidor final lo que le importa es que el producto sea bueno y esté”, resume.
La ex gerenta de Recursos Humanos de Citibank y Diners, Maica Palacios, advierte que todo shock para mejorar trae aparejado un impacto en la gente, desde adentro hacia afuera, que torna indispensables las ganas y la necesidad de competir para aceptarlo. El mejoramiento continuo aplicado a los recursos humanos se implementa practicando un corte horizontal a toda la
organización, en el que se desarticula a la gerencia de los dueños del proceso. Calcula que esta horizontalización no se aplica todavía en más de 5 a 6% de las empresas argentinas.
LOS PEDAZOS DEL ELEFANTE.
Stilerman opina que la organización se come al elefante por pedazos y la condición para el cambio es que haya una idea salvadora en un marco que premie las buenas ideas, porque de ese modo es posible aplastar a los que no se plieguen a la corriente renovadora. “Fundamentalmente, depende de
la convicción que en ese sentido tenga la alta gerencia, ya que el riesgo lo toma el empresario, dueño o conductor”, sostiene.
El consultor asociado a Andersen indica que la magnitud del cambio efectuado en las industrias abarca desde arriba hasta abajo. Después viene el ajuste final. Como se impone bajar 30% del costo, habrá empresas que puedan hacerlo y otras que necesiten ser adquiridas o fusionarse. Ejemplifica con la compra de La Montevideana y Tang por parte de Philip Morris; o que Techint se haya quedado con Somisa. “Hay casos en que se venden compañías con management adentro, como sucedió con Whirlpool y Stani. Las fusiones y adquisiciones brindan la oportunidad de realizar una re-ingeniería
para aprovechar la sinergia y la nueva logística a fin de introducir los cambios”, dice.
Un caso ilustrativo de que es conveniente hacer re-ingeniería antes de que una empresa cambie de manos lo brindó Kicsa, que fue sometida a ese proceso antes de su traspas o a Camea.Y si pudo afrontar de pie la crisis mundial del aluminio fue gracias al recorte de gastos y la flexibilización fabril que se le realizó de antemano.
Stilerman explica que el estudio del ciclo es horizontal y abarca de punta a punta. Se lo divide por segmento de negocios. Se analizan las restricciones y se arma el diseño. Los casos más comunes en los que se actúa son las comunicaciones entre las ventas y la fábrica, que suelen manejarse como si
pertenecieran a distintos mundos, y las restricciones fabriles reales que imponen cambios de máquinas, cursos para operarlas, técnicas para restringir los costos.
Se empieza por modificar las líneas de gerencias. Después viene el diseño que se bajará asumiendo las imperfecciones que contendrá, que se irán corrigiendo sobre la marcha. El ajuste a la perfección se hace con el mejoramiento continuo. Xerox, American Express, Alpargatas y La Buenos Aires lo hicieron, pero rediseñando parte de sus procesos o aplicando la calidad total.
CHIMENEAS SIN HUMO.
Los esfuerzos que se hicieron en el área industrial para adecuar los costos a la detención de la espiral inflacionaria se notaron enseguida, porque en el transcurso de los años la fábrica había sido la más relegada en las empresas. Pero llegado a este punto, el proceso fabril ya no reviste máxima prioridad,
debido a que la ventaja tecnológica de la competencia internacional es difícil de compensar y las nuevas inversiones requieren, en consecuencia, decisiones muy delicadas, advierte Stilerman.
También en estos últimos años el management industrial permaneció inactivo, sin proyectos, sin capacitación, sin desafío, afectado a funciones más administrativas, y por lo tanto está anquilosado, señala.
En algunos casos, la tijera de la racionalización pasó por los sobrecostos que representan los convenios laborales y el régimen previsional en aquellas organizaciones cuya producción es estacional o se concentra en determinadas horas de una jornada, como puede suceder con las tareas de mantenimiento.
El outsourcing, que la industria automotriz japonesa empleó para aventajar a la norteamericana descentralizando procesos completos, adquirió en la Argentina la figura de la concesión de servicios a terceros, como vía de escape de las grandes organizaciones a las cargas sociales y los convenios colectivos.
En logística, la mayor parte de los laboratorios la han aplicado y aparecieron empresas de servicios, como Andreani, que ofrecen redes eficientes. Es un proceso complejo ya que cada solución es distinta. El informático es el más desarrollado en la Argentina, sobre todo en el área contable. El rompecabezas de la re-ingeniería recién se instaló en los despachos de casi todas las grandes cúpulas empresarias. Corriente importada o moda, parece ser la etapa ineludible de los próximos tres años.
– Desarrollo de proveedores, contratación externa de servicios, informatización de la contabilidad, los depósitos y la expedición –
LAS NUEVE CLAVES DEL OUTSOURCING.
El socio británico de Andersen Consulting, Rudy Puryear, disertó en Buenos Aires para los clientes de la consultora local y enumeró nueve supuestos que conforman el contexto de los negocios de los ´90.
* Las líneas que separan industrias y definen organizaciones seguirán desdibujándose. La práctica de derivar a terceros parte de un proceso modifica la definición tradicional de una compañía, ya que conforma una empresa virtual que incluye las actividades propias más aquellas que se contrataron
afuera.
* Los éxitos pasados pueden ser un impedimento para el éxito futuro. Adecuarse al entorno es más difícil para las empresas que tuvieron éxito que para las que necesitan cambiar.
* Los canales electrónicos al consumidor redefinirán los valores y la expectativa de servicio. La creciente capacidad de comunicación con oficinas y hogares, más la personal en cierne, exige nuevas satisfacciones. El acercamiento a través de los cajeros automáticos ofrece posibilidades ilimitadas.
* La percepción y reacción reemplazarán a la acción y venta. La velocidad de cambio de los mercados diferenciará a quienes sean flexibles en percibirlos y darles solución. Pueden ser empresas que ganen presencia aunque no fabriquen lo que venden.
* El valor de la información se incrementará significativamente. La guerra de las aerolíneas produce cambios frecuentes en servicios y tarifas. La gran ganadora es OAG (Official Airlines Guide), que gana más que las propias compañías aéreas.
* La tecnología genera una creciente desintermediación. En shoppings norteamericanos, Hallmark instaló equipos que permiten diseñar e imprimir en el acto tarjetas de salutación, eliminando la previsión, producción, distribución y venta minorista de su rubro principal.
* Los costos de la organización adquirirán nuevas formas. El reconocimiento de los procesos sobre las funciones evolucionará hasta llegar a un claro predominio de los procesos, que luego derivará en formas menos estructuradas, más flexibles y asociadas al conocimiento.
* El costo de cambiar aumentará y disminuirá simultáneamente. Las desregulaciones y los avances tecnológicos facilitan la opción de los consumidores entre sus posibles proveedores. Ello sucede con los controles remotos de la televisión para el cambio de canal. Para competir, los proveedores involucrarán inversiones y estructuras que dificultarán su modificación.
* Las competencias esenciales permitirán dos tipos de enfoque estratégico. A partir del mercado se construye la capacidad básica, como hizo Walmart, que maximizó su presencia a través de la excelencia de su logística, o como Honda, que explotó su capacidad de fabricar motores para avanzar
en mercados que van desde cortadoras de césped hasta automotores.
– Consultores y empresas locales intercambiaron experiencias de re-ingeniería. El proceso de Alpargatas acaparó interés –
FABRICA DE CLASE MUNDIAL.
Durante un workshop que organizó el Institute for International Research en el hotel Hyatt, a mediados de octubre, varias empresas y consultores transmitieron experiencias del concepto que se ha puesto de última moda en los negocios: la re-ingeniería.
La calidad total de Xerox, la revolución de American Express en la atención telefónica, las facilidades al asegurado en las pólizas de La Buenos Aires y la actualización tecnológica de la antigua planta de Alpargatas en Barracas constituyeron las claves de las jornadas coordinadas por el inglés Chris
Skinner, de Highams Systems Services Group.
Uno de los trabajos que circularon en el encuentro, al que MERCADO tuvo acceso a pesar del celo de la empresa que lo contrató (Alpargatas) y de la consultora Andersen Consulting que lo llevó a cabo, marca un verdadero hito en la etapa de transformación de la economía argentina a las reglas
internacionales de la competencia.
La firma textil reemplazó en la fábrica 40% de la capacidad actual de hilatura de anillos por la tecnología open end de última generación, a lo que agregó un reciclado del algodón que quedaba descartado. Sólo esta medida permitió ahorrar 20% en el costo directo del hilado. Para potenciar la inversión, calculada en US$ 14 millones, se la trasladó verticalmente al resto del proceso: se
sustituyeron algunos equipos de preparación y tejido para lograr que el equipamiento integral mantenga una consistencia tecnológica suficiente para que los productos resultantes de esa rodaja igualen o superen a los del Primer Mundo.
Para adecuar los recursos humanos a esta miniplanta, se impuso la organización de equipos de trabajo, cada uno de cuyos integrantes sería premiado por el conocimiento antes que por la antigüedad. Se convirtió al personal en polivalente para que pueda autorregularse en las tareas
grupales. Al supervisor se lo asimiló como uno más, pero con capacidad para cuidar los costos, medir los estándares y presentar permanentemente mejoras. “Estar cerca de la operación metiendo las manos en ella” fue la premisa.
El proyecto encarado por Alpargatas permitió reducir el costo directo de las telas, asegurar la calidad y mejorar el costo de estructura mediante la utilización de materia prima más barata, el reciclaje de algodón sucio hoy de descarte, un menor consumo energético, mejor utilización de la mano de obra,
empleo de controles de proceso on line, menores paros de máquinas, acortamiento del proceso, maquinaria más precisa, menor consumo de repuestos, menor supervisión y eliminación de rutinas que no agregan valor.
Tras esta adecuación a la competencia, se aplicó la mejora continua en el contexto de un salto cultural en la organización. Se profesionalizaron las gerencias y se capacitó a la mano de obra para seguir los progresos tecnológicos. “La administración burocrática tiende a ser eliminada, se aplanan
las estructuras organizativas, se fortalece el staff gerencial y el enfoque está en el cliente-producto.
Estos son los síntomas que se manifiestan cuando se pone en marcha un proceso de re-ingeniería”, explicó al auditorio Carlos Basaldúa, ejecutivo de la compañía textil.