No se había visto nada igual desde las toneladas de papel impreso, y los debates académicos que provocó el entusiasmo por los temas vinculados a programas de calidad total. Para los más ardientes partidarios se avecina una nueva revolución. Y el heraldo de ese movimiento es Michael Hammer, el
hombre que acuñó el término, profesor del Massachusetts Institute of Technology (MIT) y hoy convertido en el más notorio de los gurúes.
En un libro recientemente publicado por Hammer, con la colaboración de James Champy (Reengineering the Corporation, Harper Business, US$ 25), se desarrolla el nuevo evangelio de modo breve y directo; con pensamientos generales alternando con ideas muy concretas.
Reingeniería implica el uso creativo de la informática, no sólo para computarizar las tareas, sino también para comenzar desde cero, descartando tradiciones y supuestos y reinventando la forma de organizar el trabajo.
La idea central de esta tesis es que en toda empresa gran parte del trabajo está organizada en forma ineficiente, alrededor de especialistas que trabajan en silos funcionales, como contabilidad o marketing. “Cada uno de los que participan en un proceso mira hacia adentro y arriba de su departamento, donde está su jefe; pero nadie mira hacia afuera, donde está el cliente”, explican los
autores.
Hammer y Champy reconocen que siete de cada diez intentos de aplicar la reingeniería no logran ningún resultado, por lo menos no el tipo de éxito que inspira tanto interés. Pero cuando funciona, los resultados son asombrosos. Se logra un salto cualitativo en el desempeño.
En la mayoría de los casos, los esfuerzos fracasan porque la gente se resiste. “Lograr que la gente acepte la idea de que su trabajo, toda su vida laboral, debe cambiar radicalmente no es una batalla que se gane en un día. Es una campaña educativa que dura de principio a fin.”
Uno de los casos que el libro cita como ejemplo de esfuerzos con resultados exitosos, es el de Hallmark Cards Inc., especializada en tarjetas de salutación. Antes de la retecnificación, a Hallmark le llevaba de dos a tres años completar el proceso, desde el concepto inicial del nuevo producto hasta colocar la tarjeta en el mercado. La compañía descubrió que durante 90% de ese tiempo, el trabajo estaba estancado en las bandejas de algún escritorio.
Desde el momento en que un concepto llegaba a la oficina creativa de Hallmark hasta que el producto entraba en prensa, el trabajo pasaba por las manos de 25 personas. La reducción en tiempo desperdiciado incentivó la creatividad; la compañía formó equipos de personas que hasta entonces habían estado separadas por disciplinas, departamentos, pisos, y hasta edificios. Juntó artistas plásticos con escritores, marketineros y gente de producción. La experiencia de Hallmark subraya uno de los principios claves de la re-ingeniería: el trabajo se organiza mejor alrededor de resultados, no de tareas, como ventas o producción.
En última instancia, reingeniería quiere decir hacer más con menos. No sólo menos tiempo sino también menos gente.
RE-INGENIERIA.
Hay que cuestionar los supuestos básicos sobre los que descansa la existencia de la empresa.
Manual práctico para comenzar desde cero.
Es imposible competir en el mundo actual si no se abandonan nociones antiguas sobre cómo se debe realizar el trabajo en una compañía, y si no se está dispuesto a comenzar desde cero. Esa es la esencia de la re-ingeniería.
Y sin embargo, es difícil que una empresa innove y sea eficiente si empleados y gerentes trabajan con reglamentos anticuados y con viejos conceptos que ahogan la creatividad y eficiencia.
Para muchos observadores, Michael Hammer y James Champy están haciendo historia en los anales de la literatura empresarial. Reengineering the Corporation explica que, si uno quiere que su compañía sobreviva y se destaque, no puede conformarse con mejoras progresivas. Debe prepararse,
en cambio, para cuestionar los supuestos más básicos acerca de cómo funciona una compañía.
Esta revisión, que implica la destrucción de todas las premisas, lleva el nombre de reingeniería El concepto abarca mucho más que una redefinición de las labores, tareas, y estructuras organizacionales para concentrarse en los procesos, en conjuntos de actividades que atraviesan las fronteras funcionales y manejan el proceso completo para producir resultados que satisfagan las
necesidades de los consumidores.
Para manejar mejor los procesos, explican los autores, hay que pensar en los tipos de trabajo que realiza la compañía en términos de estadios iniciales y estadios finales. Por ejemplo, en los estadios iniciales se concibe el producto, se desarrolla un prototipo, luego se fabrica, se despacha; y en los estadios finales se distribuye y se vende.
Las compañías tradicionales por lo general dividen cada uno de sus procesos en muchas tareas menores. Por ejemplo, pueden dividir la satisfacción del pedido en tareas como recibo del formulario de pedido, selección de la mercadería en el depósito, empaque y confección de la factura.
Pero al concentrarse en las tareas a menudo pierden de vista los objetivos más amplios. Es posible que midan la habilidad de cada empleado para manejar tareas individuales, pero nunca se paran a observar la eficiencia, costo y propósito de un proceso completo.
EL CASO KODAK.
Un equipo de reingeniería examina cuidadosamente los insumos y los productos de un proceso.
Luego se pregunta cómo se podría agilizar, combinar o eliminar insumos mientras se agrega valor a los productos.
En 1987, los ejecutivos de Kodak no podían hacer otra cosa que elegir este camino. Fuji, su principal competidor, acababa de anunciar una nueva cámara descartable y precargada. El cliente sacaba las fotos y devolvía la cámara a Fuji. Luego la compañía procesaba la película, rompía la cámara y
recuperaba algunas partes para volver a utilizarlas.
Kodak no tenía ningún producto que se pareciera a esto; ni siquiera en proyecto. Y el tradicional proceso de diseño de Kodak requería 70 semanas para producir una cámara rival, tiempo suficiente para dar a Fuji una tremenda ventaja de comercialización.
Los dos procesos de diseño de Kodak -secuencial y paralelo- no podían responder a la necesidad de rápida producción. En el proceso secuencial, un equipo de diseñadores se ocupa del cuerpo de la cámara, luego se pone en acción otro equipo que diseña el obturador, luego otro para la lente, y así
sucesivamente. En el proceso paralelo, grupos de diseñadores trabajan en varios subsistemas al mismo tiempo y luego tratan de integrarlos, a menudo con gran dificultad.
En lugar de ocuparse del planeamiento general de las tareas, Kodak se concentró en el proceso mismo de diseño. Pronto, la compañía se dio cuenta de que la clave para aplicar reingeniería estaba en el CAD/CAM, es decir el diseño y manufactura asistidos por computadora.
Esta nueva tecnología permitiría a los diseñadores abandonar las mesas de dibujo y trabajar juntos a través de una red de estaciones de trabajo computarizadas.
El nuevo proceso de Kodak, llamado ingeniería concurrente, redujo a la mitad el tiempo necesario para desarrollar la cámara descartable. Y como el proceso permitía a los diseñadores de herramientas comenzar a trabajar antes que los diseñadores de producto terminaran, los costos de herramientas y manufactura se redujeron en 25%.
Con el tiempo, Kodak sí modificó las descripciones de algunas tareas y las estructuras organizacionales. Pero estos cambios vinieron después, como consecuencia del nuevo proceso.
LAS RECETAS.
Los procesos que resultan de la reingeniería adoptan muchas formas, pero todos comparten algunas características básicas.
Entre ellas:
* Varias tareas combinadas en una sola. En IBM Credit, la subsidiaria financiera de IBM, hacían falta siete días para que cuatro especialistas aprobaran una solicitud de crédito. Hoy, gracias a la re- ingeniería, una sola persona a cargo de estructurar las operaciones maneja todo el procedimiento excepto los casos más difíciles. Eso reduce a cuatro horas el tiempo necesario para otorgar un
crédito.
* Los pasos de un proceso son realizados en orden lógico, en lugar de la secuencia artificial impuesta por la producción masiva.
* Los procesos tienen múltiples versiones. En lugar de buscar procesos uniformes y coherentes, las empresas que aplican reingeniería crean versiones según los requerimientos de los diferentes mercados, situaciones o insumos.
* El trabajo es realizado allí donde es más lógico hacerlo.
* Se reducen las verificaciones y los controles. Los procesos convencionales están sobrecargados con controles elaborados destinados a impedir los abusos. Por el contrario, los procesos de la reingeniería toleran un abuso limitado.
MAS ALLA DE LA TECNOLOGIA.
La tecnología tiene un papel que jugar, pero no el que muchas empresas imaginan. La mayoría de las empresas cometen un error fundamental cuando piensan en computadoras y otros elementos sofisticados. Se preguntan: “¿Cómo podemos nosotros usar esta herramienta para modernizar lo que
ya estamos haciendo?”.
Nunca hay que automatizar un proceso antiguo e ineficiente. Se podrán lograr algunas mejoras, pero a un precio muy alto en equipamiento y capacitación. Lo que es peor, la fuerte inversión de tiempo y dinero reforzará el empeño que todos pondrán en realizar un proceso defectuoso.
Para lograr el mejor aprovechamiento de las computadoras y la tecnología, hay que preguntarse: ¿cómo puede esta herramienta ayudarnos a hacer cosas que ahora no estamos haciendo? Esta pregunta lleva a pensar inductivamente (y no deductivamente) sobre lo que se hace.
¿Cuál es la diferencia entre el pensamiento deductivo y el inductivo? Cuando uno piensa deductivamente, define un problema y luego le busca soluciones. Los directivos de IBM Credit, por ejemplo, se pusieron a buscar formas de acelerar la velocidad del movimiento de la información entre los especialistas. Después de pensar inductivamente, se dieron cuenta de que no tenían que
mover la información, una sola persona podía hacerse cargo de toda la tarea.
Para entender las limitaciones del pensamiento deductivo, imaginemos un caballo con anteojeras. El caballo puede ver a una distancia razonable para ir del punto A al punto B, pero no en todas las direcciones, y a menudo tampoco en la mejor.
Cuando uno utiliza el pensamiento inductivo, se quita las anteojeras intelectuales. En lugar de salir a buscar una respuesta correcta, busca tantas respuestas prometedoras como pueda encontrar.
El pensamiento inductivo hace más que ayudar a encontrar mejores procesos. También ayuda a encontrar formas de aprovechamiento de la última tecnología.
En los negocios, quienes piensan inductivamente se convierten en los mejores reingenieros. Usan la nueva tecnología para quebrar las reglas que les imponen límites.
¿POR DONDE EMPEZAR?.
Una vez establecidos los procesos de una compañía, se puede elegir alguno para aplicar reingeniería.
Aunque no hay una forma científica de hacer esa elección, tres criterios pueden ayudar: Necesidad. Considere los procesos que exhiben problemas. Ejemplos:
* Un proceso de desarrollo de producto no ha generado un producto nuevo en cinco años.
* Los empleados copian información de un print-out de computadora a una terminal de computadora.
Importancia. Considere los procesos que más inciden en su cliente. Pida a los clientes que identifiquen los aspectos que más les preocupan -por ejemplo, costo del producto, entrega en tiempo y características del producto-, y luego examine los procesos que más influencia tienen en esos aspectos.
Factibilidad. Calcule la probabilidad de éxito de un determinado esfuerzo de reingeniería. Un proceso complejo que abarca muchas unidades organizacionales puede ofrecer posibles ventajas importantes, pero quizá tenga mínimas probabilidades de éxito.
Es una pérdida de tiempo analizar el viejo proceso en gran detalle. En lugar de compilar montañas de datos sobre el proceso en sí, concéntrese en sus resultados, y vea esos resultados desde el punto de vista del consumidor.
Para hacer esto, pregúntese cuáles son los verdaderos requerimientos de los clientes. qué es lo que ellos dicen que quieren, qué es lo que necesitan. Qué problemas tienen. Cómo puede usted generar resultados que satisfagan mejor esas necesidades.
Los miembros del equipo encargado del proceso de rediseño tienen un mandato a la vez excitante y aterrador: descubrir una nueva visión para la compañía e inventar una nueva forma de hacer el trabajo.
No cualquiera es capaz de manejar la presión y la ambigüedad de un rediseño. Los que asuman esta tarea deben tener mucha imaginación, capacidad para el pensamiento inductivo … y un toque de locura. De gran ayuda es una buena medida de coraje, porque el rediseño requiere suspender y abandonar creencias, conductas y reglas largamente respetadas.
LA MODA CREA VARIANTES Y ORIGINA UNA POLEMICA.
Muchos saltos cualitativos en productividad y desempeño competitivo fueron logrados de la misma manera: a través de una radical reformulación llamada proceso de reingeniería, el concepto más en boga entre las empresas de las economías occidentales.
Lamentablemente, la moda también esconde casi una docena de variantes de ese nombre, según la consultora que esté ofreciendo sus servicios, o el autor que quiera vender su libro. Porque desde diciembre de 1992 se han publicado no menos de cinco textos sobre el tema.
La moda también puede inducir a error. Porque muchos procesos convencionales como “desjerarquización” (delayering), “redimensionamiento” (downsizing) o reestructuración, están siendo rebautizados con el nombre de reingeniería. Por su parte, el padre de la nueva teoría, el consultor
estadounidense Michael Hammer, distingue a la reingeniería de todos esos ejercicios y también del movimiento del “continuo mejoramiento” (calidad total).
Hammer discrepa con muchos especialistas acerca del tema del empleo. Cuando las empresas prometen que al mejorar la productividad van a generar muchas nuevas oportunidades, están creando falsas expectativas. La reingeniería insiste Hammer, puede provocar grandes disminuciones
en el empleo, y en muchos casos no crear ninguno nuevo.
Muchos consultores dicen hacer reingeniería de “la organización” o “el negocio” cuando en realidad el desafío humano, político y técnico del ejercicio es tal, por lo menos en las grandes empresas, que no pasan de hacer reingeniería en uno o dos procesos de una subsidiaria.
Según palabras de Hammer, la esencia de la reingeniería es “empezar de nuevo, dar vuelta la página y comenzar de cero”. Es rechazar todos los supuestos inherentes al paradigma industrial de Adam Smith, incluyendo tanto la división del trabajo como la necesidad de control jerárquico.
RE-INGENIERIA.
Incondicional espaldarazo del patriarca: Peter Drucker cree en la reingeniería.
Equilibrar productividad con innovación.
Peter Drucker, una de las personalidades que más respeto inspira en los ámbitos empresariales del mundo, ha dado su incondicional apoyo al concepto de reingeniería de la empresa. A pesar de ser un ferviente enemigo de las modas empresariales, especialmente cuando se les atribuyen poderes casi
mágicos para curar todos los males, Drucker insiste en que este nuevo concepto es importante y hay que apoyarlo.
Admite que, en cierto sentido, la reingeniería no es una novedad: que el radical rediseño de los procesos empresariales y la utilización de equipos compuestos por personas de distintas áreas -dos procedimientos muy cercanos a la reingeniería- han sido utilizados por las empresas occidentales durante por lo menos una década, especialmente en desarrollo de productos y en procesos fabriles.
Algunas compañías farmacéuticas y químicas, dice, utilizan esos procedimientos desde hace todavía más tiempo. Los verdaderos orígenes de la reingeniería, según Drucker, se remontan a los años ´30 en Inglaterra, cuando la antigua tienda Marks & Spencer hizo historia al agilizar radicalmente la
forma de procesar las órdenes de pedido y verificar cuáles eran los productos de más venta.
Cabe preguntarse entonces por qué se suma con entusiasmo al ruido que ha provocado la aparición del libro Reengineering the Corporation, publicado por los consultores Michael Hammer y James Champy. “La reingeniería”, explica Drucker, “es una novedad porque antes no existía como concepto.
Sólo cuando algo es establecido como disciplina sistemática o como un proceso organizado consigue hacer impacto en mucha gente, aun cuando exista el peligro de que algunos lo vean como la solución a todos los problemas”.
La reingeniería, explica, es especialmente importante para las compañías anglosajonas, que tradicionalmente han puesto la innovación delante de la productividad. Recién en la década del ´80 la industria estadounidense comenzó a preocuparse por lograr más productividad que Japón. Nació
entonces el entusiasmo por lo que dio en llamarse “gerencia de calidad total” (TQM en inglés, por Total Quality Management), luego por el concepto de “gerencia reducida” (Lean Management) y ahora por el de “reingeniería” (Reengineering).
Pero ninguno de estos conceptos tiene todas las respuestas. Tampoco viene uno en reemplazo del otro; son acumulativos. Juntos, forman el primero de los tres pilares que hacen falta para sostener una organización. Drucker llama a la reingeniería el pilar del continuo mejoramiento, lo cual es confuso porque reingeniería alude a algo mucho más drástico que el continuo mejoramiento del
proceso de calidad total. Para él, ambos conceptos son primos hermanos.
LOS PILARES.
El primer pilar está orientado hacia adentro, y los otros dos se ocupan más de la estrategia externa de una compañía. El segundo pilar es lo que Drucker llama la “explotación”, o mejor, la extensión. El mejor ejemplo lo ve en la enorme línea de productos que Sony creó alrededor de un producto estadounidense: el grabador.
El tercer pilar es la innovación genuina, esa canasta en la que Estados Unidos solía poner todos los huevos.
Con la misma preocupación con que algunas décadas atrás pedía a las compañías que equilibraran las prioridades de corto plazo con las de largo plazo, ahora advierte el peligro de que la reingeniería y otros elementos del corto plazo eclipsen la innovación y las prioridades de largo plazo.
Drucker discrimina, con más claridad que Hammer y Champy, entre dos tipos de reingeniería: 1) el rediseño de los subprocesos y 2) la reconfiguración de todo el proceso, lo cual genera una alteración de las reglas estratégicas y competitivas de una industria.
La mayoría de los procesos de reingeniería son del primer tipo. En la segunda categoría, mucho más ambiciosa al plantearse la reconfiguración de procesos completos, trata la cuestión fundamental de qué trabajo debe realizar una organización.