Vivimos en la época de la selección. Cada uno tiene deseos individuales y puede satisfacerlos. Los comerciantes que todavía se dedican a la venta de productos universales van desapareciendo, y muy rápidamente.”
John Riordan, vicepresidente ejecutivo del International Council of Shopping Centers -ICSC- de Nueva York, desplegó ante un auditorio de especialistas afirmaciones tan inequívocas como ésta durante su reciente visita a la Argentina, donde habló, entre otras cosas, acerca de la situación actual de los
centros comerciales en Estados Unidos, las nuevas formas de comercialización y el papel de instituciones como la suya (fundada en 1957, con 24.000 socios y presente en 50 países).
Además de Riordan, unas 150 personas participaron en la jornada preparatoria -realizada en Buenos Aires- para el IV Congreso Internacional de Shopping Centers que se celebrará en Brasil. Organizada por el estudio de Juan Carlos López, la reunión convocó a ejecutivos y empresarios del sector, como
Andrés Varas (Parque Arauco, Santiago de Chile), Carlos Lecueder (Montevideo), George Blum (CPM, Brasil), Juan Carlos F. Heinberg (Galerías Pacífico, Buenos Aires), Marisa Scarabosio (Shopping Córdoba) y Eduardo Sánchez Bayona (Estación Central Solano, Buenos Aires).
Riordan hizo un cuidadoso análisis del mercado norteamericano de centros comerciales. “No para tomarlo como modelo, sino porque es tan grande, que puede ser visto como una especie de laboratorio de experiencias que no siempre resultan exitosas. Y las que lo son, pueden servir de base
para proyectos locales.”
Las cifras son, por cierto, elocuentes: en Estados Unidos hay alrededor de 40.000 shopping centers.
Sin embargo (y en contra de lo que suele ser la impresión general, abonada por las intensas campañas publicitarias), sólo 700 alcanzan la categoría de grandes centros regionales, con más de 80.000 metros cuadrados. La mayoría son estructuras relativamente pequeñas, ubicadas en los pueblos y en los barrios de las ciudades, y una de sus características típicas es que suelen destinar más de la mitad de su superficie a lo que se denomina locomotora, un comercio, generalmente un supermercado o un gran almacén, que arrastra público hacia los demás locales.
Según las estadísticas, 150 millones de norteamericanos visitan un shopping center al menos una vez por mes. La actividad emplea a más de 10 millones de personas, lo que equivale a 10% de todos los puestos de trabajo del país, si se excluye al sector agrícola.
Los centros comerciales absorben, por otra parte, 56% del dinero que gasta el público estadounidense en artículos de consumo (sin contar las compras de automóviles y gasolina), lo cual otorga al negocio una dimensión extraordinaria. Entre 1990 y 1991, por ejemplo, las ventas se mantuvieron relativamente estancadas (Riordan lo calificó como un “período mediocre”) y, sin
embargo, el modesto incremento de 3,1% equivalió a US$ 28.000 millones, una cifra superior al producto bruto de muchos países del Tercer Mundo. El último año mostró un comportamiento más alentador, con un aumento de 5,5% en las ventas, que se tradujo en US$ 42.000 millones.
LAS BASES.
La fórmula universal de un shopping center exitoso continúa siendo una meta tanto o más elusiva que la de obtener una receta infalible para cualquier otro negocio. Riordan prefiere, prudentemente, enumerar algunos principios básicos que deben estar siempre presentes en el funcionamiento de un centro comercial:
– El shopping center tiene que ser planificado en conjunto. Los comercios deben complementarse unos con otros.
– Los gerentes tienen que ver al centro como una sola empresa, una gran tienda, y no como la aglomeración de negocios individuales.
– Los locales deben ser alquilados. De vez en cuando es necesario vender alguno, pero cuando la proporción de propietarios independientes es demasiado alta, resulta difícil mantener el concepto de centro y se llega rápidamente al fracaso.
– Es importante prestar mucha atención a los medios de transporte. Los comerciantes deberán tener muy en cuenta cómo y cuándo los clientes llevan a su casa lo que compran.
Este último punto se conecta, de un modo estratégico, con la cuestión de cuál es la locomotora de un centro comercial. En los shoppings de Europa, Sudamérica, Africa y Asia, el negocio que funciona como locomotora suele ser un supermercado (muchas veces, un hipermercado). Esto no ocurre en los
grandes centros regionales de Estados Unidos. Y la razón obedece a una cuestión de elemental logística: cuando el principal rubro de atracción es la comida, los clientes no pueden prolongar demasiado la visita al centro comercial: deben volver a casa rápidamente para guardar los alimentos
frescos.
En cuanto a la noción, más novedosa en estas latitudes, de otulet center, surge, a criterio de Riordan, de una extensión de la actividad de una fábrica, más que de una concepción estrictamente comercial.
“Hace muchos años, algunas fábricas comenzaron a vender productos de segunda selección, dentro de sus instalaciones. Muchas veces sus clientes eran turistas. Poco a poco, estos negocios se agruparon en pequeños centros que comenzaron a vender, ya no sólo productos de segunda o tercera selección, sino mercadería de primera (por ejemplo, ropa proveniente de la devolución de pedidos de las grandes tiendas). Poco a poco, la gente comenzó a creer que se conseguían mejores precios en este tipo de centros”, rememoró Riordan.
“A un promotor, Herbert Miller, se le ocurrió la idea de agrupar a muchos de estos comerciantes, a representantes de las fábricas e incluso a los grandes almacenes, interesados en vender mercadería acumulada en sus inventarios. Los juntó a todos en un gran centro que él bautizó mill (la palabra inglesa que alude a las fábricas en que se tejían el algodón y la lana en el siglo pasado).”
Ese fue el humilde origen de los actuales outlet centers que en Estados Unidos llegan a congregar a 300 comerciantes en instalaciones de 150.000 y hasta 200.000 metros cuadrados. Muchos de ellos, incluso, cuentan con un departamento de transporte para coordinar los horarios de autobuses con la
llegada de los aviones que traen a turistas ansiosos por comprar bueno y barato.
ENSAYO Y ERROR.
Empresarios y gerentes latinoamericanos se refirieron, durante la jornada, a los errores y aciertos de la primera época, los polémicos años ´90 y las dimensiones reales del crecimiento y la expansión de los centros comerciales en la región.
Hubo puntos en común, tales como la necesidad de investigar el mercado antes de concretar la inversión, y la marcada falta de una mayor integración entre los distintos locatarios y la administración que conforme el perfil del centro comercial para competir mejor en el mercado.
Carlos Lecueder afirmó que “no hay que olvidar que el éxito depende de la rentabilidad de los comerciantes. Los costos son todavía excesivos para el locatario. ¿Cuántos miles de negocios hay en la ciudad? Muchos tienen que ir a los shoppings. Se debe bajar el costo inicial, el operativo, y generar mezclas comerciales diferentes”.
Para Napoleón, las batallas se ganaban por tres razones: dinero, dinero, dinero. Andrés Varas, un chileno con más de una década de experiencia en centros comerciales, define el éxito de un shopping por tres items: detalles, detalles, detalles. “La competencia se debe emprender a partir del concepto del servicio.” Parque Arauco, en Santiago, tiene tres grandes tiendas, 250 menores, 15 locales de fast food y estacionamiento para 4.000 autos. “Son 120.000 metros cuadrados que facturan US$ 18 millones al año. La competencia planteada por Alto Las Condes, con 300 locales vendidos, se suma a
otros intentos. El mercado chileno ofrece competencia a pesar de ser pequeño.”
En Brasil existen 300 shoppings, que captan 25% del mercado. “En verdad, la saturación es evidente.
La competencia es tan fuerte, que en algunos centros se rifan, por ejemplo, un coche por día y 64 para Navidad”, admitió George Blum, director de CPM, una empresa dedicada a brindar servicios a los centros brasileños. “En una oportunidad, se unieron 13 shoppings de San Pablo para una campaña de
liquidación. En la campaña televisiva, cada uno hablaba bien del otro, en un esfuerzo por quebrar la competencia de la venta callejera, que absorbe 75% del mercado.”
Juan Carlos F. Heinberg, ejecutivo de Paseo Alcorta y Galerías Pacífico, se refirió a las posibilidades señalando que “actualmente se trata de conquistar territorios comerciales más pequeños, nichos de mercados más estrechos, grupos de compradores menos numerosos”.
Marisa Scarabosio es la primera gerente de un shopping center en Córdoba, donde esta modalidad comercial “tiene sólo tres años de historia, pero ya pasamos por etapas con diferentes movimientos de público y riesgo en los locatarios”.
Para Scarabosio, el desafío se da “no entre los centros, sino con el centro de la ciudad. En Córdoba la relación con los comerciantes fue importante, en una ciudad con un fuerte centro comercial, las relaciones interpersonales se ablandan ante el concepto de que “estamos en el mismo barco””.
El Gran Buenos Aires fue el tema planteado por Eduardo Sánchez Bayona, profesional entrenado en el estudio de mercado y propulsor de la imagen del Spinetto. Destacó que, en un principio, se creyó que sólo la sumatoria de marcas era suficiente. La segunda etapa tiene como elemento de
investigación al consumidor, “pero sólo en forma cuantitativa”. Más tarde, se desarrolla el marketing vincular, y “aparece el concepto de cómo se debe posicionar la idea de cada shopping”. Para Sánchez Bayona, lo importante es que “cada centro debe encontrar su perfil dentro del lugar adecuado y con
los detalles necesarios”.