Para corporaciones como Coca-Cola, IBM o American Express, el cliente norteamericano está cada vez más escurridizo. Consultores como el Negotiation Institute Inc., de Gerard Nierenberg, desarrollan sistemas para mejorar ventas y compras peleando operación por operación con sus competidores.
Un ex administrador del Departamento de Estado de Estados Unidos, Sanford Mevorah, pertrecha desde la organización de Nierenberg a los que apuntan a quedarse con espacios del disputado mercado. Trasplantó el arte de negociar desde el poder que llena los despachos de la Casa Blanca a la mesa de las transacciones comerciales.
Durante su visita a la Argentina, invitado por el estudio Cariola Sanz para dictar seminarios de ventas, recibió a MERCADO y habló de los negocios en tiempos de competencia.
– ¿Qué características especiales debe tener un vendedor en este momento de feroz competencia?
– Históricamente, la gente de ventas se preocupó siempre por convencer. Hoy tiene que especializarse en negociar: descubrir cuáles son las necesidades del posible comprador, su proceso de producción, inventarios y entrenamiento requerido para luego encontrar modos de satisfacerlas.
– ¿Cuál es la diferencia con los tradicionales vendedores?
– Por ejemplo, en mi país, Hertz brinda un servicio de alquiler de autos, pero en sus avisos publicitarios transmite la idea de que cuando se cierra trato no sólo es por el servicio en sí, sino que incluye a toda la compañía. Si el auto tuviera un problema en la ruta, la compañía vendría en ayuda del cliente: “Si usted tiene problemas para encontrar un lugar determinado, llame a nuestros
números de código 800, que nuestro equipo de operadores funciona las 24 horas del día; ellos le darán instrucciones de cómo llegar al lugar que usted busca”. Esto es diferente del concepto tradicional, que consistía en vender el producto y luego irse a buscar al siguiente candidato.
– ¿Fue el desarrollo del marketing el responsable de que haya cambiado el concepto de cómo vender?
– No solamente. Parte de este cambio conceptual es resultado de las exigencias del mercado mismo.
La investigación de marketing sólo identificó la necesidad, la exigencia. El cambio es la respuesta del fabricante o de los vendedores a las necesidades del mercado.
– ¿Está de acuerdo con las teorías que aconsejan abordar al consumidor y retirarse de inmediato allí donde es más débil con tácticas de guerrillas ejecutadas por equipos de ventas?
– Muy ingenuo. Porque cuando uno hace eso se crea un enemigo. Es una situación de gane o pierda.
La persona o el grupo que se perciben como perdedores tienen luego un solo deseo en la vida: vengarse.
– ¿La competencia no es una situación de gane o pierda?
– No. La competencia se refiere a una variedad de grupos de vendedores que pugnan entre sí por un comprador. No puede darse entre el vendedor y el comprador, porque en ese caso no habría negociación y podrían tener lugar monopolios que, en la mayoría de los países, son ilegales. Otra cosa es cuando uno entra a una tienda a comprar una blusa que tiene cartel con el precio y decide si lo paga. Eso se llama oferta y aceptación, no negociación.
– ¿Cuál es la diferencia entre persuasión y negociación?
– La más grande del mundo. En una, el que persuade controla la situación. El negociador no quiere hacerlo ni persuadir. Quiere satisfacer las necesidades del comprador tal como éste las define.
– Entonces, ¿cuáles son las habilidades específicas que el vendedor necesita tener para saber negociar?
– Tiene que comprender el más básico arte del esfuerzo humano, el menos entendido, el que nunca se enseña en nuestras escuelas y universidades: la negociación.
– ¿Y cómo se aprende?
– Empezando desde cero.
– ¿Cómo se entrena un equipo de ventas?
– Le daré un ejemplo. En mi país, Chrysler y General Motors venden los automóviles a través de distribuidores, que tienen sus propias compañías. Para tener una ganancia, suben un poco el precio que pagará el comprador, el consumidor. Si éste no entra al salón, las fábricas no pueden entregar
sus autos. Eso fue lo que ocurrió hace unos años y las ventas cayeron. Entonces, los vendedores, las agencias distribuidoras, se pusieron muy agresivos. Todo posible candidato era asediado. “Déjeme mostrarle algo, esto, aquello.” Ese tipo de conducta lo ahuyentó y se resintieron las ventas.
Acometimos en una de las compañías un período de entrenamiento para enseñar a la gente, a nivel de los distribuidores, a que entendieran cosas como éstas: “Dejen que entren los clientes, dejen que miren, aunque salgan sin decir una palabra. Dejen que se sientan cómodos en el lugar, no los apremien. Porque en cuanto se sienten presionados, no les gusta y se van a otra parte”. Es preciso establecer un clima en el que las partes se sientan cómodas y seguras, y además, deben sentir que están obteniendo valor por lo que pagan.
– ¿Hubo un proceso similar en otros campos igualmente competitivos?
– La consigna es siempre no volverse agresivos. Porque la reacción inmediata de un ser humano es ponerse a la defensiva y el cliente se pierde. Los japoneses entendieron esto mejor que los estadounidenses al principio. Estudiaron el mercado norteamericano. Hacían preguntas. Por ejemplo:
“¿Qué tipo de auto quiere usted?”. El consumidor les explicó. Y lo produjeron. Así se adueñaron de la tercera parte del mercado automotor de Estados Unidos. Y a la industria local le llevó 20 años o más darse cuenta de que los japoneses habían hecho lo que los norteamericanos les habían enseñado a hacer. Porque lo que los japoneses practicaban, la filosofía de la negociación, fue generada y
desarrollada por un hombre llamado Deming, quien fue rechazado por el mercado de su país.
Entonces él se fue a Japón, para enseñar el concepto que creó en los Estados Unidos. Y hoy el premio más valioso en la industria japonesa se llama Deming. Ahora hemos repatriado a nuestro compatriota para que nos enseñe cómo competir con la gente a quien él enseñó.
– La Argentina pasó de una economía cerrada a una abierta a la competencia. ¿Qué tienen que hacer las empresas?
– Muy simple. Salir y preguntar qué es lo que los consumidores quieren. Descubrir qué pueden pagar.
Y producir lo que satisfaga sus necesidades, tal como él las entiende. No producir algo y luego tratar de convencerlos para que lo compren. Ese sería el proceso inverso. Admito que no es fácil, pero allí radica el éxito. Se lo enseñaron los japoneses a los estadounidenses de la forma más dolorosa.
Mientras nosotros vendíamos autos, ellos vendían lo que los consumidores necesitaban.