Las primeras cifras sobre participación en el mercado indican que, si R. J. Reynolds Tobacco Co. no responde adecuadamente a las promociones de precios de Philip Morris, podría verse en problemas.
En cuatro de los principales mercados en los que Marlboro fue rebajado y Winston no, cayeron 45,7% las ventas de Winston correspondientes a la primera semana de junio, mientras que las de Marlboro subieron 26,2%.
Los datos de 330 supermercados en el sur y el medio oeste de Estados Unidos los aporta la empresa Efficient Market Services, que rastreó los cambios en las cuotas correspondientes a ambas empresas entre el 10 de mayo y el 6 de junio.
Philip Morris bajó los precios de Marlboro entre 40 y 50 céntimos por paquete en la promoción que comenzó el 23 de mayo y debe terminar en agosto. Se suponía que la rebaja de 40 céntimos al precio de los cigarrillos Winston por parte de RJR debía comenzar en junio, pero no quedó incluido en el período del estudio.
Las cifras muestran que las ventas totales de Marlboro crecieron 26,2% en la semana que terminó el 6 de junio con respecto a la semana que finalizó el 16 de mayo, antes de que comenzara la promoción.
Su participación en el mercado subió 5,1 puntos, a 30,3%.
Las ventas de atados individuales de Marlboro crecieron 5,6%, dando a la marca una participación de 32,1%, un aumento de dos puntos. Pero lo sorprendente es la venta de cartones, con un aumento de volumen de 41,7%, y una participación de mercado de 29,3%, lo que muestra un crecimiento de 6,9%.
Winston, mientras tanto, vio cómo se desplomaban sus ventas en 45,7% en el mismo período, y su participación de mercado descendía entre 4,2% y 4,5%.
Un funcionario de RJR dijo que las propias cifras de la compañía no muestran una declinación significativa, y un funcionario de Philip Morris aseguró que, aunque las cifras han crecido, no ha visto aumentos como los que muestra la investigación de Efficient Market Services.
Ira Teinowitz.
c MERCADO/Advertising Age.
agosto 1993 – pág. 232
Negocios.
– Explosivas revelaciones –
PROCTER & GAMBLE ENTRE BAMBALINAS.
Está a punto de aparecer un libro que muestra la compañía al desnudo, escrito por una periodista del Wall Street Journal.
Juegos sucios. Determinación draconiana. Naturaleza despiadada. Paranoia. Atmósfera opresiva. Con razón hay preocupación en Procter & Gamble.
No se trata del último episodio de un programa de televisión. Estas son las palabras que utiliza la conocida editorial Random House en un catálogo de ventas para describir el próximo libro de Alecia Swasy, titulado Soap Opera: the Inside Story of Procter & Gamble (Telenovela: la historia interna de Procter & Gamble).
Soap Opera -cuyo lanzamiento ha sido fijado por la división Times Books de Random House para septiembre- es anunciado como una “explosiva revelación de la naturaleza despiadada de la 13 empresa de Estados Unidos, escrita por la reportera de The Wall Street Journal que Procter & Gamble trató de “silenciar”.
La gente ya está reservando ejemplares de Soap Opera en las librerías de Cincinnati, cuartel general de la empresa que comercializa productos envasados por un monto aproximado de US$ 30.000 millones. P&G desea mirar el manuscrito, pero hasta ahora la compañía sólo ha visto la descripción
en el catálogo de ventas.
El libro, de 380 páginas, describe en un capítulo cómo el gerente de marca Edwin L. Artzt llegó a presidente y director ejecutivo. “A través del perfil de Artzt se obtiene una buena pintura de lo que hace falta para ser director ejecutivo de P&G o de cualquier compañía”, dice Swasy. Algunos de los gerentes temen que el libro presente a Artzt como el hombre que arruinó P&G. Pero Swasy dice que ésa es una evaluación injusta. “Ed es un clásico ejemplo del hombre Procter”, sostiene. “El libro sólo analiza hasta dónde es capaz de llegar la compañía para triunfar. Es un análisis cándido y muy minucioso de la compañía.”
Swasy explica que al principio le dijeron que P&G no cooperaría con el libro. Pero la empresa cambió de idea cuando Swasy iba por su noveno mes de investigaciones (la investigación duró un año y medio). Artzt aceptó ser entrevistado.
Soap Opera dedica un capítulo a las agencias de publicidad de P&G y a sus relaciones con la compañía. El libro examina la magnitud del control que ejerce P&G sobre Madison Avenue, que es bastante considerable. Debido a sus cuantiosos presupuestos, la empresa puede controlar a las agencias. Las trata como una extensión de la compañía, en una atmósfera muy dominante.
“Hay muchos ejemplos. Yo conversé con todas las principales agencias de Procter. Encontré bastante nerviosismo de parte de ellas… Procter ha demostrado que es capaz de muchas cosas para mantener callada a la gente.”
LA AVENTURA DEL TELEFONO.
Swasy conoce esto por experiencia propia. Su último capítulo describe lo que denomina “la aventura del teléfono”.
El episodio comenzó cuando P&G pidió al Departamento de Policía de Cincinnati que investigara por dónde se había filtrado la noticia publicada por The Wall Street Journal en junio de 1991. El artículo, escrito por Swasy, revelaba la renuncia de Jurgen Hintz, vicepresidente ejecutivo, quien estaba a cargo del sector de alimentos y bebidas de la compañía. El artículo decía también que P&G podría vender partes de ese negocio.
A pedido de P&G la policía logró autorización del Gran Jurado para identificar todas las llamadas hechas desde el área de Cincinnati al buró central de The Wall Street Journal en Pittsburgh y al hogar de Swasy durante un período de tres meses.
En aquel momento P&G justificó su acción citando el código penal de Ohio según el cual es ilegal que un empleado revele secretos de la empresa a cualquier persona ajena a la compañía.
“El episodio se olvidó rápidamente una vez que se hizo público. Con todo lo que hicieron no descubrieron nada.”
Pero Swasy pone énfasis al decir que no escribió el libro para responder al tratamiento que le dispensó P&G. En realidad, dice que el libro fue comenzado en la primavera de 1991, antes de que escribiera el artículo que provocó la investigación telefónica.
El libro analiza también los puntos decisivos en la historia de P&G, los antecedentes ambientales de la compañía, la expansión internacional, la historia detrás de los tampones Rely y la conexión con el síndrome tóxico.
“Analicé la relación de P&G con los comerciantes minoristas y cómo se ha ido deteriorando cuando muchos la presentan como una relación ideal”, dice.
La gente que observa a P&G se pregunta cuánto atractivo tendrá el libro. Pero dicen que de todos modos será lectura obligatoria para quienes observan a la compañía.
“Decididamente ella va a vender ejemplares, pero no podemos estar seguros de cuál va a ser la repercusión en la compañía”, dice Andrew Shore, analista de PaineWebber. “Procter sobrevive, garantido.”
Pero Clive Chajet, presidente y director ejecutivo de Lippincott & Margulies, la consultora de identidad e imagen gerencial, cree que un libro sobre la cultura de Procter & Gamble no va a ser un best seller. “Me parece que es tan infamante, tan parcialmente negativo y sensacionalista que no va a conseguir credibilidad. Mi experiencia me dice que los libros o acontecimientos que tratan de llegar
a los titulares de los diarios acentuando lo negativo por lo general no tienen un efecto duradero en la imagen de la empresa.”
LO QUE PIENSA LA GENTE.
Pero tal vez no sea tan fácil sacar del medio a Soap Opera, particularmente en un momento en que P&G implementa cambios en su estructura organizacional y continúa usando su fuerza para recortar costos.
“Creo que el mensaje se hará sentir con toda claridad: el libro se basa en lo que la gente piensa de P&G”, dice Swasy, quien rechaza la opinión de Chajet sobre la parcialidad del libro. “Lo cierto es que el libro es el resultado de una profunda investigación. Y en esa investigación apliqué los mismos parámetros que uso todos los días en The Wall Street Journal, y paré cuando llegué a la entrevista
número 300 con empleados actuales y anteriores de P&G.”
Después de la licencia que pidió para escribir el libro, la autora, de 29 años de edad, volvió al diario en abril en calidad de reportera con base en Atlanta. Actualmente escribe sobre la vida suburbana y rural.
“Escribo sobre la vida fuera de la ciudad. Ya no cubro más temas empresarios. Después de Procter, siento que ya tuve suficiente.”
Jennifer Lawrence.
c MERCADO/Advertising Age.
agosto 1993 – pág. 236
POR VENIR.
EL FIN DEL KEIRETSU.
Nissan, el segundo productor de automóviles de Japón, dio un paso sin precedentes en el panorama industrial de ese país. Decidió comprar partes automotrices a un proveedor afiliado a Toyota, su principal adversario y primer productor de vehículos del país. La señal es clara: tanto Nissan como Toyota están diciendo que el proceso de reducir costos no tiene límites, al punto de sacrificar la clásica relación cerrada entre empresas del mismo grupo. También es un indicio de la gravedad de la situación en el sector automotriz nipón, capaz de derrumbar las paredes del Keiretsu, esa singular forma de conglomerado que nuclea a docenas -cuando no centenares- de empresas en torno a un coloso industrial y a un banco de primera línea.
CON DOS MOTORES.
Una paradoja de los tiempos modernos hace coincidir el auge de los jumbos y superjumbos con el redescubrimiento de las ventajas de los aviones más pequeños. Hasta no hace mucho, razones de seguridad imponían límites a los vuelos con aviones bimotores: no se les permitía estar a más de 60 minutos de un aeropuerto.
La evolución de la confiabilidad y la seguridad de las turbinas permitieron extender ese límite a 180 minutos, y llevar a los bimotores a travesías transatlánticas. Actualmente, 60 aerolíneas de todo el mundo realizan unos 10.000 vuelos de largo alcance con este tipo de aviones.
Entre las latinoamericanas que cruzan el océano con los bimotores Boeing 767 se destacan Aeroméxico, Varig y LAN Chile. La compañía Boeing se apresta a lanzar su modelo 777, capaz de llevar hasta 400 pasajeros con sólo dos turbinas.
SUBSIDIOS FARMACEUTICOS.
El precio de los medicamentos de mayor uso aumentó en 75% -como promedio- entre 1987 y 1992 en Estados Unidos. Con este antecedente es difícil para la industria farmacéutica de ese país resistir el avance regulatorio que se avecina. A pesar de que 16 compañías de primer nivel acordaron mantener los precios en el nivel de inflación, hay iniciativas en el Congreso. La crítica más frecuente es que es excesivo el subsidio federal a los gastos de investigación y desarrollo que declaran los laboratorios.
El ataque es frontal contra los beneficios a los laboratorios instalados en Puerto Rico, que gozan de un crédito fiscal igual a 100% de las utilidades. Por ese concepto, el fisco deja de recaudar US$ 1.500 millones anuales.
VOLVER AL TREN.
La preocupación por el medio ambiente y la necesidad de mejorar los tiempos de conexión y de reducir el número de viajes de corto alcance en las áreas de mayor congestionamiento de Alemania decidieron a Lufthansa a convertirse en la primera línea aérea que reemplaza vuelos de cabotaje por un servicio de trenes propio.
La compañía ofrece actualmente 16 conexiones diarias de alta velocidad de su centro en Frankfurt a Bonn, Colonia y Dusseldorf, y otras cuatro frecuencias diarias a Stuttgart.
Los pasajeros viajan con sus tickets de Lufthansa en compartimientos especiales de primera clase, reservados para ellos en los servicios regulares de los trenes InterCity Express (ICE).
GLOBAL EN TELECOMUNICACIONES.
British Telecom contestó el desafío de AT&T de Estados Unidos y Cable & Wireless de Gran Bretaña: piensa dar servicios mundiales. Acaba de invertir US$ 5.000 millones en MCI, el segundo operador estadounidense en telecomunicaciones (detrás precisamente de AT&T). Con esa cifra se asegura 20% de las acciones de MCI y 66% de una nueva compañía integrada por ambas firmas como socios.
La inversión es cuantiosa y la cuestión es por qué no se utilizó ese dinero en dar dividendos a los accionistas o en devolver dinero a los usuarios. La respuesta es que habrá más beneficios en instalar a British Telecom como uno de los grandes actores de las telecomunicaciones mundiales. Las multinacionales serán las grandes consumidoras de servicios de este tipo, y 40% del total de multinacionales tiene base en Estados Unidos. Era fundamental tener importante presencia en ese mercado.
agosto 1993 – pág. 238 y 239
Bienestar.
– La dieta es necesaria, pero no suficiente –
ADELGAZAR ENTRE TODOS.
La fuerza del grupo, en un programa intensivo de encuentros diarios, porporciona una herramienta de insospechada eficacia en el tratamiento de los trastornos de alimentación y conducta.
Hace tiempo ya que la relación de cada quien con el cuerpo que ha sabido conseguir ha abandonado los antiguos cotos asignados históricamente al imaginario femenino. Así, más allá de la permanente oferta de dietas mágicas, el tema ha accedido a espacios de reflexión interdisciplinarios y es objeto
de diversos abordajes científicos.
“Trabajé muchos años como jefe de internación”, afirma el médico Máximo Ravenna, “y pude constatar que la persona internada, cualquiera fuera su patología -alcoholismo, obesidad, bulimia, anorexia, trastornos emocionales- no sólo lograba resultados por lo estricto de los límites que se le imponían, sino que además adquiría mayor lucidez a medida que esos logros se iban dando.
Desaparecido el mecanismo de negación que suele acompañar a todas estas adicciones, se podía trabajar con las cuestiones importantes.”
En 1987, la experiencia acumulada en el trabajo con grupos de obesos impulsó a Ravenna a intentar una nueva metodología apoyada en la máxima frecuencia: reunir al grupo todos los días. “Primero fueron módulos de una semana, con 8 o 10 pacientes”, recuerda, “que se fueron ampliando en tiempo y concurrencia, hasta llegar a lo que son hoy los grupos CLAVE (Control y Límites en
Adelgazamiento Veloz), módulos de 14 días para 40 o 50 personas. Por mi formación psicoterapéutica yo creía que no se podía trabajar con tanta gente, pero descubrí que, por el contrario, la tremenda fuerza del número era un factor positivo.”
Con 110 grupos y más de 2.000 pacientes en su haber, sus “sistemas intensivos para trastornos de alimentación y conducta” se han instalado con centro terapéutico propio en el barrio de Belgrano.
Allí, a lo largo de dos semanas completas -sábados y domingos incluidos- y a razón de una hora y media diaria, todos aquellos a quienes la comida les ha tendido una trampa trajinan sus cuerpos y, especialmente, sus almas.
“Se va generando una suerte de psicoterapia solapada”, sostiene Ravenna, “porque hay gente a la que si uno le dice: “Usted tiene que hacer una terapia agregada a la cuestión nutricional” le contesta: “No, yo no tengo ningún problema, solamente estoy gordo”. Pero nadie “solamente está gordo”. Si
tomamos la perspectiva de la enfermedad nutricional hay que indagar a fondo por qué una persona se adapta a padecerla, se adapta a estar mal, a arrastrarla o más bien arrastrarse por la vida sin buscar una solución. De ahí la necesidad de detectar el motivo de la inmediatez, de la voracidad, de la imposibilidad de posponer ese deseo, de encontrar los límites.”
HOY, CORDERO.
De todos modos, la condición para ingresar al grupo pasa por el cumplimiento de ciertas pautas nutricionales. “Pero no los hacemos vivir contando calorías o pesando cada gramo de comida o bien atados al “hoy me toca el cordero, mañana el brócoli y pasado el atún”, aclara el especialista. La propuesta se apoya en unidades alimentarias de 150 calorías, dentro de un amplio abanico que va desde un ají morrón relleno con arroz hasta una copa de langostinos. A partir de allí, las combinaciones son libres hasta cubrir la intensidad de la dieta elegida: muy bajas, bajas o medianas calorías.
El sistema también prevé las comidas afuera, a través de una lista de opciones que exorcisan esa suerte de minusvalidez gastronómica que agobia al sometido a régimen ni bien pisa un restaurante.
Acotado, pues, el trastorno alimentario, el grupo puede empezar a trabajar con el tema de fondo: qué le pasa a cada uno con el problema. Esta es la parte personal de la cuestión. Pero no se trata de psicoterapia grupal, de profundizar en la zona de los conflictos íntimos. “Se logra pensar, reflexionar, escuchar al otro, ver los mecanismos de negación que cada uno usa, explica Ravenna. “Surgen los grandes temas que tienen que ver con la forma de vida, con la autoestima, con la represión de los sentimientos. Y el grupo también aporta la energía necesaria para mantenerse en él sin defecciones ni transgresión.”
Como norma general, en los grupos no se habla de comida; todas las indicaciones al respecto están claramente expuestas en un dossier que se entrega a cada participante, para aclarar dudas o interrogantes. “No hay persona que conozca más de nutrición que el propio gordo”, sostiene el
titular del programa; “por eso, cuando empieza a preguntar o a dar vueltas alrededor del tema se está tendiendo una trampa, que consiste en seguir hablando de modo compulsivo de lo mismo.
Cuando un grupo habla de comida, ese grupo está engordando, no adelgazando.”
BUEN DIA, DIETA.
Pero dieta y palabra no bastan; así, día por medio, los convocados transitan por un gimnasio en las jornadas hábiles, o bien por los bosques de Palermo durante los fines de semana.
El Centro ofrece también el servicio de viandas a domicilio, por el que se puede recibir en casa o en la oficina una cajita que contiene todo lo que se puede comer ese día. Con ello se resuelve muchas veces el problema culinario y se ayuda a alejar la tentación encarnada en una heladera abierta o los tentempié del bar de la esquina.
Pero el Sistema Intensivo de los grupos CLAVE no es la única alternativa. Existen otros programas, como el “Buen día, dieta”, por el cual el paciente es despertado por teléfono a las 7 de la mañana y concurre a desayunar con el médico; con él habla de lo que va a hacer en esa jornada, planifica sus restantes comidas y recibe material de lectura. Otras variantes apuntan a distintas frecuencias semanales, tratamientos personalizados, planes de mantenimiento individuales o grupales y seminarios de estilo de vida. En breve, el Centro se plantea incorporar propuestas para el trabajo con
otras adicciones, como las vinculadas con anfetaminas, laxantes, tabaco, alcohol y juego compulsivo.
“La base del trabajo”, sostiene Ravenna, “es el afecto, la atención; mucho control hasta que el paciente aprende a ponerse límites, a posponer el deseo de la comida en función de otra meta, de otro bienestar. Básicamente se enseña a comer con sensatez, con conciencia; lo que acá queremos es que una persona elija estar delgada y tenga para eso un sistema de alimentación por el que sepa no sólo qué tiene que comer, sino también cómo.”
V. R.