Bajar el precio de un producto de marca prestigiosa es una tragedia, dice la teoría convencional.
Acelera la erosión de las marcas y disminuye el valor de las empresas que las poseen. No es cierto, aseguran, en cambio, los ejecutivos de Philip Morris, quienes, en una audaz maniobra iniciada el 2 de abril pasado, redujeron el precio de los cigarrillos Marlboro en Estados Unidos. Lo que realmente importa -dicen- es el mix de productos.
La primera reacción de Wall Street fue negativa. Cayó el precio de las acciones de las empresas vinculadas, e incluso de las competidoras que se vieron obligadas a entrar -con toda renuencia- en la heterodoxa competición.
Peor aún, la mayoría de las empresas con primeras marcas en el sector alimentario vieron disminuir la cotización de sus acciones, como reflejo de la iniciativa de Philip Morris.
Debido a eso se entiende la ola de reacciones negativas que ha suscitado la decisión de PM. Fuertes críticas en el sector académico, entre analistas bursátiles, entre ejecutivos empresariales que operan en distintos rubros, entre los competidores e incluso entre los accionistas.
Pero después de varias semanas comenzaron a llegar las cifras. La rebaja en el precio de Marlboro consiguió recuperar mercado en varios estados donde la marca había cedido posiciones. Todavía es temprano para formular conclusiones. Pero lo cierto es que los críticos comienzan a dudar.
Si, con el paso del tiempo, la arriesgada decisión de Philip Morris demuestra ser correcta, habrá que reescribir buena parte de las tesis sobre valor de las marcas. Para que el lector tenga una comprensión cabal del problema planteado se acompaña un análisis de la prestigiosa publicación Financial World, de Estados Unidos, y enfoques complementarios de Advertising Age.
La sola mención de Philip Morris en estos días provoca un vendaval de expresiones contra su actual director ejecutivo.
“A Michael Miles habría que embadurnarlo con alquitrán, emplumarlo y echarlo de la ciudad”, gruñe David Goldman, de Oppenheimer.
Las acciones de Philip Morris bajaron 26% después del anuncio del 2 de abril, según el cual bajaba el precio de los cigarrillos Marlboro Friday. A nadie en la compañía parece importarle que en el primer trimestre de este año aumentaron 14% las ganancias operativas de la división de la cerveza Miller, estancada durante mucho tiempo.
Tampoco merece gran atención la división nacional e internacional de alimentos, que representa 49% de los ingresos de Philip Morris. Las ganancias de las dos divisiones combinadas subieron 11% en 1992 y 14% en los tres primeros meses de este año. La división tabacalera internacional incrementó 19% sus ganancias en 1992 y 18% en el primer trimestre de este año. Internacionalmente, el consumo de tabaco está aumentando, y la participación de Philip Morris está creciendo a mayor velocidad.
Por lo menos, esos resultados muestran que la compañía tiene mucho futuro independientemente de lo que resulte de rebajar 40 céntimos el precio interno (la rebaja es sólo válida dentro de Estados Unidos) de un atado de cigarrillos Marlboro.
Más importante, las mejoras operadas en las divisiones de alimentos y de cerveza permiten entender por qué Miles optó por dejar de ganar este año US$ 2.000 millones como resultado de la reducción en el precio de los cigarrillos Marlboro.
En los sectores de cerveza, alimentos y tabaco, el gran desafío es mantener un adecuado mix de productos, y eso es justamente lo que preocupa a Miles. El queso Kraft, como los cigarrillos Marlboro, estaba siendo devorado por el surgimiento en 1990-´91 de marcas nuevas y casi desconocidas. Miles respondió en 1991 bajando notablemente el precio del producto. Los resultados de los últimos trimestres revelan que aumentó la participación del queso Kraft en el mercado. Es posible que la división alimentos no esté creciendo con demasiada rapidez, pero está generando mucho dinero.
EL CASO DE LA CERVEZA MILLER.
En septiembre y octubre del año pasado, Miles decidió que era hora de hacer algo con la cerveza Miller. Mientras Anheuser-Busch casi duplicó su participación en el mercado a lo largo de los últimos 14 años, la participación de Miller se mantuvo estable. Creadora del mercado de la cerveza light, Miller siempre se había destacado por ser la compañía cervecera más innovadora, pero le resultaba difícil mantener sus marcas tradicionales y lograr un equilibrado mix de productos.
Para solucionar esa situación, Miles trajo a Jack MacDonough, hasta ese momento ejecutivo de marketing de Anheuser-Busch. MacDonough se dispuso de inmediato a liberar a la cerveza Miller de un mercado limitado por las estaciones del año. A pocos meses de llegar, anunció una inversión directa en una cervecera extranjera.
Miller aumentó 8% su participación en Femsa, de México, y luego adquirió 20% de las acciones de Molson, en Canadá. Ahora Miller y Anheuser se superan una a otra alternadamente con una sucesión de acuerdos internacionales.
En el mercado interno de Estados Unidos, McDonough decidió abandonar una campaña publicitaria que había caído en ridículo, con el objeto de recuperar, según él mismo dice, ocho puntos en los próximos ocho años. Además, aumentó las promociones a los mayoristas. Estas medidas ya lograron detener la declinación en las ventas de Lite en los estados más cerveceros, dice MacDonough.
Además, convirtieron a la marca Miller High Life en una alternativa a precio popular, que Miller no tenía. Una vez más, bajar el precio produjo maravillas. La marca iba declinando 15% por año, y ahora ha subido 20% en mercados donde se volvió a posicionar, según cifras de Nielsen.
LA MARCA MAS VALIOSA DEL MUNDO.
Muy bien, dicen en Wall Street. Pero alimentos y cerveza no son tabaco. Marlboro es la marca más valiosa en el mundo, con un margen bruto de 43%, seis veces más que el de la cerveza y cuatro veces más que las divisiones alimenticias de Philip Morris. Bajar el precio de Marlboro para evitar lo genérico, dicen los críticos, es como perseguir una hormiga con un fusil AK-47.
Pero Miles, un hombre de 51 años que llegó a director ejecutivo en 1991 después de ser director de las divisiones alimentarias de la compañía, sabía que algo tenía que hacer. Tenía un serio problema de marketing, y la gente de Marlboro no lo estaba solucionando. El año pasado, las ventas de Marlboro, que representaban 58% del volumen nacional de cigarrillos, bajaron 5,6% (11,2% en el cuarto trimestre solamente).
William Campbell, hasta hace muy poco el número uno en el sector tabaco de Estados Unidos, dijo a los analistas que el tercer trimestre era una aberración, porque la compañía deliberadamente estaba tratando de reducir los excedentes de los mayoristas. Entonces fue cuando la empresa perdió otro 8% en el volumen de ventas del primer trimestre de 1993. Y en los mismos tres meses, los cigarrillos rebajados, que ni siquiera existían en 1985, aumentaron su participación de 30% a 38%, mientras los consumidores daban prioridad al valor frente a la imagen.
Campbell creyó que estaba manejando la situación cuando decidió aumentar 8 céntimos el atado de los cigarrillos previamente rebajados, al tiempo que aumentaba también, aunque menos, las marcas premium. No funcionó. Los comerciantes minoristas no trasladaron el aumento a las marcas rebajadas. Al comenzar este año, los cigarrillos más baratos costaban exactamente la mitad de lo que se estaba cobrando por los Marlboro.
Era preciso hacer algo, pero, ¿qué? Miles pudo haber decidido que, como era inevitable que se redujera la participación en el mercado, debía proceder a ordeñar la marca. Pero tal como van las cosas con las marcas rebajadas, la vaca se habría secado al corto tiempo.
Pudo haber sacado productos nuevos, o extensiones de la marca Marlboro. Pero los productos nuevos llevan tiempo, y corren el riesgo de diluir el valor de la marca principal.
Pudo haber comprado otra compañía. Después de todo, Philip Morris compró Kraft y General Foods en la década del ´80 para contrarrestar los múltiples problemas que se derivan de vender cigarrillos.
(Todavía podría producirse una adquisición. Según un rumor, la compañía estaría interesada en comprar H. J. Heinz.)
Otra opción era revitalizar la campaña publicitaria de Marlboro, pero eso no habría ayudado mucho.
Los avisos que circulan actualmente ayudan a Marlboro en su lucha contra otras marcas premium. Y también, por supuesto, Miles podría haber recurrido a campañas de promoción menos visibles y menos costosas.
En lugar de todo eso, él decidió recortar los precios tan de repente que sorprendió a todo el mundo, y bajar el precio paraguas que Philip Morris había mantenido durante mucho tiempo.
Es verdad que la medida puede desencadenar una guerra de precios capaz de reducir los márgenes en forma permanente, pero por lo menos parece capaz de dañar a Brown & Williamson, Liggett y American Brands, cuya fortaleza radica en la categoría de precio de descuento. Ninguna de ellas puede siquiera intentar imitar el precio de Marlboro porque sus márgenes son muy estrechos, dice Roy Burry, analista de Kidder Peabody. “Tampoco cuentan ni con calidad de producto ni con imagen como para competir con Marlboro, o Winston y Camel de RJR”, añade.
Hay muchas maneras de ganar para Philip Morris. Gana si adquiere una tremenda participación en las categorías de cigarrillos premium y los de precios medios. Y gana si las otras compañías responden a su amenaza subiendo los precios de sus marcas de descuento (si es que esta vez los comerciantes trasladan ese aumento).
Medidas similares han funcionado en el pasado. Frito-Lay, de PepsiCo, se convirtió en la compañía de productos de copetín reduciendo los precios de sus principales marcas hasta 15%.
Es posible que deba pasar algún tiempo hasta que resulte la estrategia, pero la decisión de Miles sobre los precios no va a ser el Vietnam de Philip Morris. Hay grandes posibilidades de que la compañía gane la guerra.
Kathleen Morris.
c MERCADO/
Financial World.
Efectos de la Promoción Marlboro.
Participación de los cigarrillos en cuatro mercados del Sur y el Medio Oeste de Estados Unidos.
Semana Semana
al 16/5 al 6/6 Cambio
Marlboro 25,2% 30,3% +5,1
Winston 8,7% 4,5% -4,2
Camel 3,4% 3,3% -0,1
Total marcas premium 80,1% 80,8% +0,7
Doral 4,8% 4,8% –
Cambridge 2,8% 2,3% -0,5
Total marcas intermedias 14,5% 13,9% -0,6
Etiquetas privadas 4,4% 4,5% +0,1
Básicas 0,2% 0,2% –
Total genérico 5,3% 5,3% –
Fuente: Efficient Market Services.
LA CONMOCION LLEGA A LA INDUSTRIA ALIMENTICIA.
La guerra de precios se declaró el 2 de abril, cuando Philip Morris tomó a todos por sorpresa rebajando el precio de sus cigarrillos Marlboro, la marca de más venta en el mercado de Estados Unidos. Inmediatamente cundió el pánico en la lucrativa industria del tabaco, en la que los rivales -especialmente RJR Nabisco- se apresuraron a copiar la medida. Nabisco es el fabricante de Winston, el gran competidor de Marlboro, y también de Camel.
Pero las repercusiones de la decisión de Philip Morris trascienden el campo de los cigarrillos, porque también afectan otros segmentos de la actividad de RJR. Cuando ya tenía todo listo, Nabisco retiró un plan para emitir y vender acciones cuyo valor dependería de los resultados de la división de productos alimenticios. La venta de esas acciones tenía por objeto incorporar US$ 1.500 millones de capital. Según una versión, el cambio de idea se debió a la estrategia de Philip Morris.
La reducción del precio de una marca tan famosa como Marlboro puso de manifiesto la vulnerabilidad de todas las marcas en general durante un período de recesión. También resaltó hasta qué punto los productos menos rentables, de “etiqueta propia”, estaban ganando ventas.
Las mismas preocupaciones se trasladaron al renglón alimentos. El índice de Dow Jones correspondiente al sector alimentario de Estados Unidos, por ejemplo, cayó 10% desde principios de marzo. Eso costó a Nabisco exactamente lo mismo que esperaba incorporar como capital, US$ 1.500
millones. Las acciones habrían representado la cuarta parte del valor de la compañía, mientras la compañía holding seguía manteniendo 75%.
RJR Nabisco, que incluye las marcas Oreo (galletitas) y Planters (maníes), había indicado para la oferta una franja de precios entre US$ 17 y US$ 19 por acción. Si el precio de las nuevas acciones hubiese sido de US$ 18, Nabisco las habría vendido aproximadamente a 14 veces las ganancias esperadas para 1993. Pero después de una extensiva campaña de marketing la empresa supo que no conseguiría compradores a ese precio y decidió abandonar el plan en lugar de bajar el precio de la acción.
La abortada venta dejará a muchos inversionistas de Wall Street muchos millones más pobres. Según Securities Data, los valores suscriptos sobre la oferta pública inicial promediaron 7,4% de las ganancias de la emisión.
NUEVO PRESIDENTE DE NABISCO.
RJR Nabisco Holding Co., el conglomerado alimenticio y tabacalero, acaba de contratar para el cargo de presidente y director ejecutivo a Charles Harper, de ConAgra. En el medio publicitario se estima que la experiencia de Harper en ConAgra, segundo productor de alimentos en Estados Unidos, lo convierte en la persona ideal para Nabisco. Harper tiene fama de excelente administrador y es, además, muy respetado en Wall Street, dos atributos importantes ahora que Nabisco ha demorado su proyecto de emitir nuevas acciones.
“Harper ha protagonizado unas cuantas batallas competitivas”, dice un analista. “Está acostumbrado a la competencia de precios y a las peleas por conseguir espacio en las estanterías.”
En ConAgra, Harper defendió tanto la línea de comidas congeladas Healthy Choice que algunos sugieren que la compañía se identificó demasiado con la marca, que ahora sufre intensa competencia en el segmento.
Se cree que el sector tabaco será la ocupación inicial de Harper. Nabisco respondió a Philip Morris, que redujo el precio de los cigarrillos Marlboro, con una promoción de un mes en la cual los cigarrillos Winston se venden con un descuento de 40 céntimos por atado, y con una serie de descuentos para los Camel.
Harper, junto con James Johnston, presidente de R. J. Reynolds Tobacco, tendrá que decidir cuánto tiempo más mantienen el programa.