Es urgente que la oficina, con su trabajo administrativo, extraiga lecciones de la experiencia de la fábrica, con su trabajo de manufactura, dicen Alan Patrick y Andy Jolley en una investigación para Management Today.
Desde que comenzó el siglo, se produjo el aumento paulatino de los que trabajan en oficinas y en las actividades de servicios, al tiempo que se redujo el número de personas dedicadas a la producción de bienes. Esta tendencia, que hasta ahora parece inevitable, ha tenido graves consecuencias en los costos administrativos.
Nunca la oficina pudo igualar los índices de productividad de 3% a 4% de la industria o del campo.
Nunca se ha podido decir de los empleados administrativos, como de los del sector rural o fabril, que se merecen sus aumentos de sueldo. Cada vez es más costoso el trabajo que se realiza en las oficinas, y ese dinero no se recupera con mayor productividad. Por lo general, los servicios no habían tenido nunca que competir, pero a medida que se derrumban las barreras nacionales en Europa, surge la competencia también en industrias como seguros, banca, ventas y entretenimientos. Es decir, lo que ocurrió en la manufactura en la década de los ´80 ocurre ahora con los servicios.
Por eso es fundamental que se encuentre la forma de aumentar la productividad en la oficina. En cuanto al tipo de trabajo que se desarrolla en ese ámbito, hay dos grandes categorías de trabajo administrativo: las tareas repetitivas y el trabajo de conocimiento.
1) El trabajo repetitivo consiste, por ejemplo, en procesar pólizas de seguros, órdenes de compra o recibos.
2) El trabajo de conocimiento implica, en cambio, diseñar productos, servicios, realizar tareas profesionales legales o contables, por ejemplo.
Cualquiera de los dos trabajos puede ser muy productivo o muy improductivo. Si se pretende aumentar la productividad de cualquiera de las dos áreas es necesario formularse tres preguntas fundamentales:
* ¿es necesario hacer esa tarea?
* ¿quién debería hacerla?
* ¿cómo debería hacerse?
LA LEY DE PARKINSON.
“El trabajo se expande hasta llenar el tiempo disponible para finalizarlo”, dice el famoso enunciado.
Lo primero que debe hacer quien esté interesado en recortar su propia burocracia es establecer si alguna de las tareas que se realizan en su oficina ilustra la ley de Parkinson o si realmente tiene un propósito útil. Para eso, es aconsejable dividir las actividades en cuatro categorías:
1) Actividades que agregan valor en forma directa: realizar un nuevo diseño o calcular una póliza, por ejemplo.
2) Actividades que agregan valor en forma indirecta: entrenar al personal o conducir sesiones de mejoramiento de la calidad, cuyo objetivo es aumentar la tasa de valor agregado. En los dos casos anteriores es necesario aumentar el valor que se agrega en relación con el costo y el esfuerzo que implican. La actividad industrial hace análisis de valor para priorizar las necesidades y concentrarse en aquello que genera el valor más alto. La misma técnica puede aplicarse en las oficinas. Un análisis de valor revelaría que muchas de las cartas individuales que se generan no tienen ningún valor a los ojos del cliente. Las otras se pueden estandarizar y realizar automáticamente.
3) Actividades necesarias que no generan valor agregado: las que tienen que hacerse pero no tienen ningún valor para el cliente; por ejemplo, completar las planillas de impuestos.
Por definición, son inevitables. Pero hay que preguntarse cuán necesarias son en realidad, y si es posible realizarlas con más efectividad. ¿Qué pasaría si se hicieran con menos frecuencia?
4) Actividades innecesarias que no generan valor agregado: atender las quejas de los clientes ocasionadas por la calidad deficiente que debió impedirse en el origen, y compilar información de la gerencia que nadie usará.
Si el análisis revela que una actividad es innecesaria, es urgente preguntarse por qué se hace, qué pasaría si se deja de hacer, cuál es el costo social y en cuánto tiempo se puede prescindir de ella.
En oficinas de diseño es común descubrir que 25% a 50% del trabajo que se realiza implica duplicación porque hay que corregir diseños mal hechos en la primera etapa.
TECNOLOGIA Y PRODUCTIVIDAD.
Cuando al comenzar la década de los ´80 las computadoras invadieron el ámbito de la oficina muchos creyeron que llegaba la hora de aumentar la productividad.
Ya se ha hecho evidente que la informática, por lo general, no ha sido muy eficiente en cuanto a reducir el trabajo repetitivo. Por dos razones. En primer lugar, las empresas de servicios tienden a repetir los errores que antes cometieron los fabricantes de productos y no hacen un uso apropiado de la informática. Antes de gastar enormidades en sistemas para automatizarlo todo, es preciso decidir cuáles actividades son aptas para la automatización y cuáles son ideales para realizar manualmente.
¿MAS O MEJOR?.
La segunda razón por la cual la tecnología no ha logrado aumentar la productividad es que se la utilizó para realizar más trabajo, y eso no siempre significa más productividad.
Cuando un trabajo debe hacerse, la segunda pregunta es: ¿quién debe hacerlo? Como se dijo antes, hay trabajo repetitivo y trabajo de conocimiento. Si la misma persona se ve envuelta en ambas responsabilidades, casi siempre el resultado es ineficiencia.
En la oficina de diseño que los investigadores tomaron como ejemplo, técnicos altamente calificados pasaban más de la mitad de su tiempo controlando la producción de prototipos, llevando el registro de los equipos de prueba y actualizando documentos. Las dos últimas tareas podían ser realizadas perfectamente por un empleado administrativo.
De este modo, el personal menos calificado se vuelve más productivo, como resultado de que se le confía mayor responsabilidad. La regla es que si un trabajo realmente debe hacerse, será hecho en forma mucho más productiva por el personal que haya sido especialmente preparado para realizar esa tarea.
Pero, una vez más, no tiene sentido preguntarse si el trabajo debe seguir haciéndose de esta manera o de otra hasta que uno no esté profundamente convencido de que, en verdad, es necesario hacerlo.
Sin embargo, lograr mejoras sostenidas requiere la aplicación de toda una estrategia gerencial. Es preciso lograr que el personal se haga responsable de mejorar su propia productividad: el trabajo no consiste solamente en realizar la tarea, también incluye pensar sobre la tarea.