Rodeado de modelos de esferas arracimadas, que más bien parecen móviles decorativos, Keith Reinhard, director ejecutivo de DDB Needham, explica su visión de la agencia para el año 2000.
El concepto que encierran esos modelos, que Reinhard concibió en 1984, y luego diseñó y armó con paciencia, se aparta de la tradicional estructura piramidal de una organización, y se parece, en cambio, a una flota de lanzaderas espaciales girando alrededor de la nave madre.
Ultimamente se ha puesto de moda que los ejecutivos de agencias de publicidad teoricen sobre el futuro mientras la publicidad convencional atrae mucho menos que la respuesta directa y otros recursos no tradicionales con los que las agencias no han tenido mucho contacto.
En especial, son las agencias grandes las que han sido blanco de ataque, y DDB Needham no es la excepción. El año pasado, cuando sus ingresos totales cayeron 6,1%, a US$ 229 millones, DDB Needham perdió el tercer puesto que ocupaba en 1991 y bajó al sexto.
“Si yo fuera un analista diría que DDB Needham tiene que aumentar su capacidad de generar ingresos no provenientes de la publicidad, y como parece que nosotros estamos interesados en eso más que otras agencias, debemos hacerlo”, dice un funcionario de la agencia.
Flexibilidad para el cambio.
Pero la idea de Reinhard sobre la agencia futura no es tan simple como la producción de infomerciales o la asociación con una agencia de talento como International Creative Management para detener a quien se percibe como un lobo a las puertas del reino de la publicidad: Michael Ovitz, de Creative Artists Agency.
Reinhard ve lo que él llama la Agencia 2000 como una entidad donde operan racimos, o grupos, de servicios con flexibilidad suficiente para cambiar junto con las necesidades del cliente. Todos los grupos son abastecidos desde el centro con capital, marco de referencia y estilo.
La creatividad es el valor medular de DDB Needham pero, liberada de las limitaciones que impone el simple desarrollo de avisos, se convierte en asunto de todos; todos deben pensar en ella en términos de ideas, y no solamente avisos o comerciales.
“Entre las agencias va a haber dos reacciones con respecto a esta idea”, dice Reinhard: “Un grupo dirá: “Nosotros ya lo estamos haciendo”, y el otro grupo dirá: “Está loco”.”
Marsha Cameron, directora de Wyatt Co., un equipo internacional de recursos humanos que ayudó a implementar el concepto de grupos de servicios en varias de las 1000 empresas de Fortune, dice que DDB Needham es la primera agencia en usarlo.
“Otras agencias están pensando en la idea pero todavía no han tomado la iniciativa”, dice Cameron.
Agregó que el concepto de racimos necesita que se redefina la base de compensación.
En gran medida, el concepto de racimos obtiene su impulso de la tecnología. Reinhard dice que en cada racimo, o grupo, la gente puede comunicarse entre sí, con el cliente y con la idea cualquiera sea el lugar donde estén. No es coincidencia, entonces, que los directivos de DDB Needham hayan tenido encuentros con representantes de Electronic Studio, de Gran Bretaña, una agencia especializada en tecnología donde BBD Worldwide tiene una participación minoritaria.
Electronic Studio ha desarrollado una manera viable de crear, producir y transmitir avisos a través de computadoras y scanners. Tampoco es coincidencia que Bruce Crawford, presidente del Grupo Omnicom, se haya colocado a la cabeza del movimiento que considera que los avances tecnológicos son la clave para desarrollar la capacidad de ejecutar comunicaciones de marketing integrado en forma rápida, confiable y de primera calidad.
No es marketing integrado.
Reinhard insiste en que no se trata de una nueva versión del marketing integrado. “Si yo digo que la respuesta es la integración, pierdo dos de cada tres clientes. Uno quiere anunciar en un medio donde no haya barullo, otro prefiere la televisión. No hay una sola forma. Hay muchas formas. De eso se trata.”
Una de las costumbres que está ganando terreno en DDB Needham es la de dedicar grupos a un solo cliente. La agencia anunció hace unas semanas que la Federación de Cultivadores de Café de Colombia será el cliente inicial de una nueva unidad operativa llamada DDB Needham Worldwide Marketing. Esta unidad representa el “servicio a medida” llevado a su máxima expresión. Además de la parte creativa, del correo directo, promoción de ventas, medios y relaciones públicas, el grupo maneja también un banco de datos, la contabilidad y los aspectos legales.
La clave no es la integración, sino el servicio a la medida del cliente, dice Reinhard.
“¿Que si integramos? Cuando coincide con las necesidades del cliente. Ya pasó eso de “talla única para todos”. Un cliente puede decir: “Todo lo que quiero es una película muy buena”. Pero si ocurre que ese cliente saca un nuevo producto y quiere conversar sobre dónde debería ir con ese producto, entonces, ¿qué es lo que hace el grupo? Se convierte en un grupo de marketing.”
“La confección a medida es fundamental”, coincide Rawlings. Y también la compensación a medida.
Cada cliente tiene que sentir que la plataforma de servicio y la forma en que paga son adecuadas.
Alguna gente quiere todo simple y otra con miles de detalles.
En Francia, Franìois Bonnal, gerente de DDB Needham París, quien trabaja desde hace tiempo en modelos para la Agencia 2000, dice: “Estamos tratando de analizar con precisión cuánto tiempo dedicamos a cada cliente y para qué cosa. Hemos cambiado la forma de contabilizar el tiempo para que cuando trabajamos, separemos el tiempo invertido en creación, producción, consultas y otros factores. A medida que somos capaces de identificar el tiempo invertido en cada actividad, eso significará un paso más hacia un nuevo tipo de contrato.
Otras oficinas han adaptado el plan de compensación de “resultados garantizados” de Reinhard, introducido en 1991, que condiciona la compensación de la agencia a objetivos específicos de ventas y otro tipo de actuación.
“Ya le he dicho a Keith que no use la palabra garantizar. Yo hablo de “compensación basada en la actuación”, dice Dave Park, presidente de la oficina de Los Angeles. “La palabra garantizar molesta. El plan se adelantó a la época. A los clientes les molestaba que las agencias participaran en los resultados, pero eso ya está cambiando. Hemos estado trabajando sobre la base de compensación por actuación con Vons y también con La Victoria Foods. El sistema que usamos con Vons está regido por una tarifa y en el que utilizamos con La Victoria hay un porcentaje que varía según resultados
mensurables. Todas nuestras cuentas tienen un sistema de compensación especialmente diseñado con cada cliente.”
Pero uno de los planes más ambiciosos de Reinhard es un sistema mediante el cual las agencias venden sus grandes ideas a los clientes y cobran derechos sobre las ventas que esas ideas generan.
“Tenemos que cambiar”, dice. “Tenemos que pensar cómo nos pueden pagar por nuestras ideas. Y en este momento la mejor apuesta, creo yo, es ir a compañías que no son clientas nuestras y decirles: “Aquí hay una idea. Ya hemos experimentado con ella, y es nuestra. Esto es lo que esta idea podría hacer por ustedes.”
“Hay una gran diferencia entre un pensador emprendedor y un pensador tradicional. Estamos a la búsqueda de gente que rechace la idea de seguir a los demás. En el viejo sistema la gente era motivada por el principio de autoridad. En el nuevo sistema, el verdadero dios es la idea.”
Pat Sloan.
c Advertising Age.