Mucho se ha dicho y discutido acerca de la feminización de la gerencia. Los nuevos estilos de gestión, impulsados básicamente por los criterios japoneses de crear organizaciones horizontales, en lugar de las tradicionales pirámides, se apoyan, ciertamente, en cambios culturales para los que las mujeres parecen estar mejor preparadas que los hombres. Pero, ¿cómo se materializa, en la realidad, este concepto? ¿Cuáles son, concretamente, los rasgos de la identidad femenina que confluyen con esta revolución del liderazgo empresarial? Y, sobre todo, ¿cómo hacerlos útiles y eficaces en la práctica cotidiana?
A estos interrogantes responde el libro de la norteamericana Sally Helgesen, recientemente publicado en español por Ediciones Granica bajo el título La ventaja de ser mujer. En el capítulo que aquí se reproduce, Helgesen ilustra con casos reales y observaciones rigurosas algunos aspectos en los que el liderazgo femenino aporta valores propios: las aptitudes de las mujeres para negociar a largo plazo, su capacidad de escuchar y de crear un ambiente de trabajo más propicio para la interacción.
En su libro Hacia una nueva psicología femenina, Jean Baker Miller observa que los valores femeninos de responsabilidad, interacción e inclusión han sido desestimados en nuestra cultura, que suele ensalzar al héroe solitario, al individuo fuerte. Los psicólogos en especial -observa Miller- han tenido una tendencia a igualar la idea de la interdependencia humana con una imposibilidad de desarrollar una personalidad sólida y madura, y algunos han considerado como neurótico el deseo de ser útil a los demás.
En los últimos años ese criterio ha comenzado a perder vigencia. La alienación, la soledad, la inestabilidad familiar y los problemas resultantes de la drogadicción han obligado a reconocer que en la cultura moderna es mucho más necesaria la aplicación de los conceptos de comunidad y solidaridad. Además, estas circunstancias han hecho que hasta los más obstinados individualistas admitan que las acciones de cada individuo de alguna manera inciden sobre los demás.
Como consecuencia de esto, el principio femenino de que un individuo se afirma fortaleciendo a los otros, tiene hoy mayor aceptación, mientras que los valores femeninos de inclusión y vinculación están surgiendo como apreciables cualidades para el liderazgo. De acuerdo con lo que expresa Jean B. Miller, este tipo de liderazgo es precisamente lo que se necesita para enfrentar la alienación que afecta especialmente a las instituciones públicas: negocios, política, medicina y justicia. La literatura y los estudios sociológicos revelan una falta de interacción y comunicación humana en esas instituciones, y esto es el resultado en gran escala de la incapacidad de utilizar los recursos
tecnológicos para fines humanitarios. Miller considera que éste es “quizá el problema fundamental de la cultura masculina dominante”. Lo cual conduce a la exaltación de la eficiencia a expensas de los valores humanos.
Es obvio, entonces, que se requieren líderes que puedan neutralizar esos rasgos de alienación que afectan a nuestras instituciones y que puedan llenar el vacío entre las necesidades de eficiencia y de desarrollo de los valores humanos. Conciliar estos dos valores es particularmente importante en una
economía competitiva como la actual, donde la inteligencia, el compromiso y el entusiasmo del personal son decisivos para el éxito de una empresa. Ya no existe una simple manera correcta de hacer las cosas, como sucedía en la era industrial, cuando sólo se esperaba de los empleados que conocieran una serie de tareas o de una rutina y luego se concentraran en eso para cometer la menor
cantidad posible de errores. La necesidad de trabajo en equipo y la mayor difusión de los conocimientos hacen necesario contar con empleados que puedan pensar, participar, hablar con claridad, tomar iniciativas y concebir nuevas ideas.
Si bien han cambiado las condiciones de trabajo, también se ha modificado la mentalidad del personal. En la actualidad, los empleados están menos dispuestos a soportar un trabajo donde se enfatiza la eficiencia a expensas de los valores humanos. Según un reciente artículo publicado en el Wall Street Journal, el personal que ingresa hoy a los puestos de trabajo está más interesado en cosas intangibles, como el bienestar, trabajar en un ambiente agradable, tener oportunidades de crecimiento. Una encuesta realizada por estudiantes universitarios reveló que el tema del salario ocupaba apenas el sexto lugar en importancia en una lista de consideraciones laborales, bien lejos de otros aspectos menos palpables, como satisfacción y realización, y que el personal que trabaja dentro del mercado de colocaciones temporarias se siente tentado con la idea de cambiar de compañía -incluso con buenos ingresos- si piensa que las condiciones son deprimentes o inhumanas.
Dada la naturaleza cambiante del trabajo y del personal, se plantea la necesidad de contar con líderes que puedan motivar a los empleados a trabajar con entusiasmo y placer. Estos líderes deben crear un ambiente que refleje los valores humanos, como asimismo concebir estructuras de organización que alienten el desarrollo humano. Esto debe ser entendido en su más amplio sentido como la expresión de una visión unificada acerca de la organización.
Organización del Espacio.
El espacio físico dentro del cual funciona una organización es un buen indicio de sus valores. Da una idea de cómo se concilia la eficiencia con el aspecto humano. La organización del espacio que las mujeres mencionadas en este trabajo contribuyeron a crear es una manifestación visible de sus particulares estilos de liderazgo, y de muy diferentes maneras sirve para estimular el trabajo creativo.
Dorothy Brunson ha prestado especial atención a la distribución física de las oficinas en su emisora de radio WEBB. En este sentido, dice, “en casa tengo una colección de antigüedades y pintura, pero jamás podría rodearme de esos objetos en la oficina. Creo que la sensación de sobriedad y luminosidad es más apropiada para un lugar donde se trabaja. Me deprimo con sólo entrar en la mayoría de las oficinas de altos directivos. Cuando veo todo ese mobiliario costoso, esas oscuras boisseries y esas alfombras espesas, me pregunto qué intenta demostrar ese individuo. ¿Por qué trata de tomar distancia, creándose esa Babel privada? Indudablemente, eso no es apropiado para un directivo que pretende estar comprometido con una organización. A mí me gusta que el estilo de mi oficina sirva para demostrar que no estoy aislada. Quiero que mi personal se sienta partícipe de lo que está ocurriendo. Rodeada de un conjunto de objetos, suntuosos una se aísla, proclamando a los cuatro vientos su status”.
Para facilitar el intercambio permanente que, según ella, cultiva el espíritu y recrea las ideas, Dorothy Brunson ha organizado su suite de oficinas en torno de una gran sala central de reuniones. Este sitio informal sirve además como lugar de encuentro para el personal. Las oficinas de Brunson tienen
ventanas que dan directamente sobre esta sala central y también al exterior. “No quiero que haya nada que aísle al personal de mí, ni a los demás del mundo. Nuestros negocios prosperan sobre la base de la información y el contacto personal, y eso es lo que intento recrear en mis oficinas.”
La planta principal del Centro de Desarrollo Ejecutivo que dirige Nancy Badore también está organizada en torno de un amplio salón central. Este es circular y alrededor están las oficinas dispuestas como una telaraña. Este salón de reuniones sirve de lugar de encuentro para los miembros del staff y los directivos que se están entrenando en el Centro, durante los intervalos que Nancy Badore considera imprescindibles. Viene a ser como el núcleo de la organización.
En este lugar se han instalado mesas de buffet, con entremeses, café y gaseosas, para saciar el apetito de los estudiantes y estimular su entendimiento. Tanto la manera en que se ha organizado el espacio como la forma en que se lo usa hacen pensar en la piazza de un pueblo meridional europeo.
“Queremos que el lugar sea atractivo e informal para que la gente se sienta cómoda, por eso ponemos sillones y hacemos todo lo que sea necesario”, aclara Nancy Badore. También introdujo la costumbre de distribuir fuentes con frutas en torno de las oficinas. En este caso, para fomentar el consumo de alimentos saludables y facilitar los encuentros informales. Ella piensa que brindar estas posibilidades es importante porque “el intercambio más significativo se produce precisamente en esos momentos imprevistos, cuando la gente encuentra una oportunidad de conversar efectivamente”.
En este esfuerzo por proporcionar a los otros una manera de mantenerse en contacto, estriba el propósito fundamental de las mujeres acerca de cómo utilizar los espacios de su organización. De allí su renuencia a privilegiar su propio status. Ambos propósitos son manifestaciones de la estrategia de la telaraña, en la cual la autoridad resulta de la consolidación de los vínculos recíprocos. Toda vez que esto opera como una fuente de energía y de poder, se elimina la necesidad de adoptar un status que siempre determina y confirma la distancia.
Al fundar su autoridad en estas interconexiones, Barbara Grogan no necesita afirmar su rol de líder manteniendo una oficina separada y con dos puertas de por medio, o una gran antesala que la aísle del resto. En lugar de eso, utiliza divisores de oficina relativamente bajos, y sin puertas, para que “mi personal me pueda llamar cuando me necesita”.
Un criterio similar se observa en la manera en que Frances Hesselbein ha distribuido el espacio en el edificio donde funciona la organización de The Girl Scouts, en Manhattan. Ella decidió no agrupar a los miembros del equipo de management -que son la primera elipse en su sistema orbital- en un piso superior, como ocurre en casi todas las compañías de magnitud similar. “Nuestra intención era instalar a los miembros del equipo de management junto con el personal que trabaja para ellos, y no utilizar el emplazamiento de la oficina para establecer rangos: quién está más arriba y quién en el
piso más alto o más cerca del presidente. Esta forma de determinación del status no tiene ninguna importancia aquí. Los miembros del equipo de management tienen sus oficinas en el mismo piso que su personal de apoyo, para que puedan estar bien al tanto de lo que éste hace.”
Estos espacios no sólo están organizados de manera de fomentar y comprometer el esfuerzo y la creatividad; también son un medio eficaz de facilitar la interacción y el flujo de información. Y en eso difieren de la innata ineficiencia de las estructuras que reflejan divisiones burocráticas y escalas jerárquicas, que no solamente desalientan al personal, sino que representan un paradigma físico de los canales de acceso rígidos y limitados. Estos espacios revelan que la exaltación de la eficiencia a costa de los valores humanos -que Jean B. Miller describe como una característica de nuestras instituciones- es en realidad una dicotomía. Una organización del espacio que facilita la intercomunicación es eficiente y humana.
Pero hay que pensar más allá de los convencionalismos para ver que esos dos principios se pueden conciliar. Una definición de eficiencia prosaica y limitada no puede trascender la hipótesis de dicotomía.
Quedé muy impresionada con la imaginativa idea de Nancy Badore de colocar fuentes colmadas de frutas en torno de las oficinas, con el propósito de promover la alimentación sana y las oportunidades de interacción. Esta política está en total contradicción con la que vi adoptar en la compañía donde trabajé como redactora institucional. Allí nos encargaron persuadir al personal para que tuviera más iniciativas, para que fuera más creativo y pensara más allá de los estrechos límites de sus funciones. En medio de esa campaña, aun cuando habíamos conseguido reasegurar a los empleados de que ellos le interesaban a la compañía, el gerente de nuestra división ordenó modificar todo abruptamente. No sólo decidió que suministrar agua fresca a los empleados
significaba un gasto para la compañía (también resultaba extravagante para los gerentes que estaban en el lugar), también pensó que el hecho de instalar un bebedero en cada piso, donde la gente podría reunirse casualmente, alentaba a los empleados a malgastar su tiempo charlando con los demás, en lugar de quedarse en sus escritorios, concentrados en su trabajo.
Más aún, era obvio para todos los que teníamos que movernos entre oficinas que muchas de las ideas más imaginativas del personal resultaban precisamente de esas charlas informales, de la discusión casual acerca de las políticas y necesidades de la compañía. La remoción de los bebederos, una medida insignificante en sí misma, venía a resumir los valores de la compañía: sacrificar el bienestar humano a los intereses de una visión limitada acerca de la eficiencia, lo cual termina siendo ineficiencia.
Pero hacía falta una opinión externa a la organización para poder ver por debajo de la superficie, para comprender que, en última instancia, los bebederos de agua (o bandejas con frutas) pueden resultar eficaces. Y éste es un ejemplo cabal de cómo la posición histórica de las mujeres, no comprometidas dentro de la organización tradicional, les proporciona una ventaja en una época de cambio vertiginoso. Muchos de los rituales de la vida empresarial no sólo anulan la creatividad, sino que también son ineficientes; son métodos para reafirmar el status que nada tienen que ver con la eficiencia del trabajo. Más bien, son recursos que ejemplifican lo que Alfred Sloan -ex presidente de la General Motors- definía como profesionalismo, esa suerte de autonomía y distancia que se consideraba tan propicia para perpetuarse en un cargo. Pocas veces se cuestionaba esa metodología cuando los ejecutivos que compartían esos valores dominaban las posiciones de liderazgo.
Un ejemplo de ello es la historia que Marlene Sanders -ex directiva de una cadena de televisión- relató en una reciente conferencia de prensa en Washington. Sanders refiere cómo, por el hecho de haber sido designada vicepresidenta en esa cadena, le recomendaron que aprendiera a jugar al póker, ya que esto era fundamental entre los altos mandos de la corporación. Aprendió el juego hasta dominarlo, convencida de que eso era importante y quizá proporcionara un modelo útil para las estrategias de la organización. Algunas semanas después, mientras volaba a Los Angeles con los demás vicepresidentes (todos hombres) pasó todo el viaje derrotando a sus rivales en el juego.
“Se quedaron muy sorprendidos. Yo había demostrado que podía competir con los hombres en una mesa de juego. Había pasado el examen ritual y había mostrado que podía ser tan macho como ellos.
Pero muy pronto me di cuenta de que ése era el único objetivo del juego, una manera de probar que podía ser un digno miembro del club. Pero eso no tenía nada que ver con la eficacia de la gestión.
Además, el juego proporcionaba el pretexto para eludir la discusión de temas
que eran realmente importantes, como la preparación de nuestras reuniones, e incluso era un obstáculo para conocernos mejor. Era una forma de distanciamiento, no de comunicación. Cuando nuestro avión aterrizó en Los Angeles, no pude evitar pensar en las cinco horas que habíamos perdido tan inútilmente. Pero de una cosa estoy segura: si hubiéramos sido un grupo de mujeres jamás habríamos perdido nuestro tiempo en un juego tan pueril.”
En este caso, el póker proporcionaba a los hombres del grupo una manera de hacer valer su necesidad de status, generando ganadores y perdedores. En estas pruebas de competencia, el participante se manifiesta por su posición, antes que por su comunicación -hablar y escuchar-, lo cual coloca a las relaciones en un plano puramente simbólico. Como ocurre con la oficina aislada de un alto ejecutivo -con su imponente mobiliario y sus alfombras mullidas-, los juegos que no cumplen ninguna finalidad, excepto la de probar que uno es un ganador, impiden en última instancia el flujo de comunicación.