En el área del marketing, el péndulo que en los últimos años se había inclinado fuertemente a favor de la promoción a comerciantes, está oscilando hacia el extremo opuesto. La parte que corresponde a promoción en comercios en los presupuestos publicitarios se redujo en 1992, y la tendencia indica que la declinación continuará durante este año.
Los marketineros encuestados destinan 44,9% del total de sus presupuestos a programas para comerciantes, según la encuesta anual de Prácticas Promocionales de Donnelley Marketing. Pero esa proporción es 4,6 puntos inferior al nivel de la encuesta de 1991, y corta la tendencia de los dos últimos años, durante los cuales la parte del gasto que corresponde a promoción en comercios subió casi 5 puntos por año.
La gran beneficiaria de esta reversión en los presupuestos es la promoción al consumidor, cuya participación en el presupuesto total creció 2,8 puntos, a 28,2% del gasto.
Aunque también creció durante los dos últimos años, la publicidad en medios es el elemento más bajo de la torta de marketing. Su participación, que había declinado en seis de los últimos ocho años, fue de 26,9%, lo que equivale a 1,8 puntos más que en 1991, cuando marcó su nivel más bajo en los 15 años que Donnelly lleva realizando su encuesta.
“Este cambio de promoción al comerciante por promoción al consumidor (y publicidad) es lo mismo que están haciendo las empresas”, dice Dan Strunk, presidente y director ejecutivo de promoción de ventas de la agencia Glendinning.
La encuesta de Donnelly está basada en las respuestas de 51 marketineros, recopiladas entre octubre de 1992 y enero de 1993.
Los patrones de comportamiento del gasto son muy diferentes según el tamaño de la compañía. Las más grandes aumentaron notablemente el gasto destinado a promoción entre consumidores, que representó 30,3% de sus presupuestos (4,1 puntos más que en 1991). El gasto en promoción comercial representó 49% (2,3 puntos menos); la parte correspondiente a publicidad en medios fue de 20,7% (1,7 puntos menos que en 1991).
Las compañías con ventas inferiores a los US$ 1.000 millones aumentaron la cuota para publicidad en medios a 31,7% (4,9 puntos más). La promoción entre consumidores creció 1,7 puntos a 26,7%.
Otra de las tendencias que resultan de la encuesta es que se mantendrá el interés en crear una marca a través de la publicidad en los medios. Más de la mitad de los entrevistados (55%) en la última encuesta dijeron que para 1993 preveían un aumento de la parte del presupuesto de marketing destinada a publicidad en medios de comunicación; 43% anticipó que crecerá el gasto destinado a promoción para el consumidor; y sólo 16% estima que aumentará la promoción comercial durante este año.
En general, se cree que en 1993 aumentará la utilización de esos tipos de marketing comercial que permitan ser adaptados para el uso particular de determinados comercios minoristas.
Si, como se cree, el gasto en promoción al consumidor aumenta su participación en los presupuestos de marketing, se estima que las áreas de mayor crecimiento serán promoción dentro mismo de los comercios, cupones para compra por correo directo, promociones a través de cupones con destino prefijado y distribución de muestras gratis del producto.
Scott Hume.
c MERCADO/Advertising Age.
PROCTER & GAMBLE DICE ADIOS A LAS OFERTAS.
Un año y medio atrás Procter & Gamble introdujo un programa que provocó la indignación de los directivos de Vons Cos., el más grande supermercado de California del Sur. El programa, que en su idioma original se denominó Every Day Low Pricing (EDLP), era un gran paraguas de precios bajos permanentes que cobijaba una cantidad de productos.
Aunque eso significaba que Vons podía vender los productos Procter & Gamble a precios más atractivos, la compañía sentía que quedaría reducida su flexibilidad promocional y hasta sus ganancias. Vons se opuso terminantemente a adherir al plan y amenazó a Procter & Gamble con negarse a vender sus productos si era implementado.
Como respuesta, Procter & Gamble arregló una entrevista entre su vicepresidente ejecutivo, Durk Jager, y Dennis Eck, presidente de Vons. Después de varias sesiones en las que abundaron los gritos, Vons aceptó los argumentos de P&G y hoy, a dieciocho meses de aquel áspero comienzo, la compañía es una aliada incondicional de la audaz política de precios de su proveedor.
P&G ganó un colaborador, pero la mayoría de los comerciantes mayoristas y minoristas del país se resisten a aceptar el programa hasta tanto la compañía no demuestre mayor flexibilidad. La estrategia EDLO es producto de la visión de Edwin L. Artzt, presidente y director ejecutivo, quien sueña con una compañía más rentable y basada en menores costos y mayor lealtad a la marca, todo obtenido mediante la modernización del proceso de fabricación, más control de las promociones comerciales y más efectiva publicidad al consumidor.
Hasta ahora, la estrategia sólo ha contribuido a que se produzca una muy grande declinación de la participación de Procter & Gamble en el mercado, pues los competidores siguen ofreciendo jugosos descuentos a los comercios mientras P&G los reduce.
Los descuentos que normalmente ofrecen las compañías a los comerciantes tienen como objetivo permitir a éstos promover marcas a precios especialmente bajos. Pero en la práctica esto no siempre ocurre. El proveedor nunca puede estar seguro de que los productos que ha vendido a menor precio van a ser ofrecidos al público en carácter de promoción, o si los comerciantes se embolsan una gran parte de ese descuento y mantienen altos los precios. Peor todavía, mayoristas y minoristas pueden almacenar grandes cantidades de los productos que reciben a precios especiales y venderlos más tarde a precio normal. Este procedimiento, que se llama comprar a futuro, hizo estragos con el ciclo de fabricación de P&G, creando la necesidad de trabajar en horario adicional para cumplir con enormes pedidos y luego atravesar períodos de costosa inactividad.
Al eliminar el viejo sistema, P&G pretende lograr un ciclo más eficiente de manufactura, ofrecer precios bajos en todo momento, recuperar el control del dinero de las promociones comerciales y engendrar lealtad a la marca. Solamente contando la reducción en los costos, la compañía calcula ahorrar US$ 170 millones por año.
Una crítica que se escucha por todas partes es que el plan favorece a minoristas que ya han adoptado también una estrategia de “precios bajos constantes”, como Wal-Mart Stores. Wal-Mart es el cliente más importante de Procter & Gamble, con quien tiene operaciones por valor de US$ 3.000 millones por año, o sea 10% de los ingresos totales de P&G.
Los ejecutivos de P&G sostienen que una política de precios bajos sostenidos es la mejor forma de aumentar el volumen de ventas y de obtener rentabilidad a largo plazo, en especial frente a la fuerte competencia que presentan otras marcas más económicas.
“Vender barato es una estrategia, una filosofía de cómo hacer negocios en los ´90, sea P&G o Wal-Mart”, dice Leslie Hayes, director de cuentas de Nielsen Marketing Research. “P&G se ha lanzado con mucha seguridad en esa dirección. Aunque la primera consecuencia fue negativa, porque redujo su participación en el mercado, hay muchos otros factores a tener en cuenta antes de evaluar el éxito del programa. La eficiencia operativa, la eficiencia administrativa, los ahorros en las promociones al comerciante y al consumidor, la reestructuración de las ventas, todo eso ayuda a bajar los costos de
P&G, y en última instancia benefician al consumidor.”
Hasta los más conspicuos opositores de este programa encuentran difícil cuestionar su lógica a largo plazo y admiten que alguna forma de EDLP habrá de dominar el mercado en cinco años más.
Jennifer Lawrence.
c MERCADO/Advertising Age.
Charlotte Beers, de Ogilvy & Mather.
LA NUEVA MAGA DE MADISON AVENUE.
“Las mujeres nunca tuvieron que dar trompadas, por eso tendemos a ser más audaces con el lenguaje.” La estrategia de la mujer que preside un “club de hombres” y cosecha elogios de David Ogilvy.
Charlotte Beers acaba de cumplir su primer año como presidenta y directora ejecutiva de Ogilvy & Mather Worldwide. Conocida como la nueva maga de los negocios, Beers ganó la cuenta de Jaguar, recuperó la de la tarjeta verde de American Express, y se dice que ha puesto sus ojos en la cervecera Miller. Sin embargo, tuvo tropiezos con la cadena de hoteles Hyatt y con las tiendas Sears, Roebuck & Co., quienes acaban de borrar a O&M de la lista de agencias candidatas a manejar su nueva línea de ropa femenina. Beers conversó con Melanie Wells, de Advertising Age, sobre su filosofía empresarial y sus planes para la agencia.
– Cuando usted fue designada hace un año, los observadores de la actividad dijeron que tendría que reestructurar la imagen de la agencia. ¿Cree que lo está haciendo?
– No estoy de acuerdo con esos observadores. Ogilvy había pasado momentos difíciles y estaba en vías de solucionarlos. Nuestros clientes nos dicen que estamos moviéndonos con más rapidez y con más receptividad que antes.
– ¿Piensa hacer más cambios en el plantel ejecutivo o contratar gerentes de alto nivel para que la ayuden a dirigir la agencia?
– Haremos una redistribución de tareas, probablemente incorporemos gente nueva, y también crearemos algunos cargos gerenciales en los próximos doce meses. Es inevitable que tengamos carencias. Una cosa que reconozco es que mis talentos administrativos son bastante escasos, de modo que es natural que armemos un equipo para superar esa debilidad.
– Su compañía holding, el grupo WPP, reveló que el crecimiento del ingreso en 1992 fue de sólo 1%.
¿Cuáles son sus planes para aumentar el ingreso y las ganancias este año?
– Un objetivo es reducir el costo del personal, que actualmente absorbe 63,5% del ingreso total; o bien aumentamos el ingreso o modificamos los costos.
– ¿Cuál fue su mayor desafío durante el último año?
– No comprendí la complejidad de las relaciones de la agencia con WPP, la empresa holding. Tuve que acelerar mucho mi capacidad para hacer relaciones.
– ¿Cómo le va a usted como mujer en una agencia tradicionalmente conocida como “un club de hombres”?
– Cuando David Ogilvy habló de mí, me definió como fuerte, audaz y valiente, y como esas no son palabras que generalmente se asocian con las mujeres, automáticamente obtuve cierto reconocimiento, y por eso le estoy agradecida.
Lo que realmente me molesta es la creencia tan generalizada en el mundo empresarial de que las mujeres están mejor capacitadas que los hombres para educar y cuidar niños. Yo soy muy franca, y eso algunas veces es una desventaja para nosotros, pero un hombre que aprecio mucho me explicó una vez que cuando los hombres usan palabras agresivas es porque están dispuestos a acompañarlas con sus puños, por eso tienden a hablar “en código”. Las mujeres nunca tuvieron que dar trompadas, por eso tendemos a ser más audaces con el lenguaje.
– ¿Cuáles son las prioridades para su segundo año en O&M?
– Quiero asegurarme de que cada puesto esté ocupado por la persona adecuada, porque en este momento estamos en una etapa formativa; quiero seguir trabajando con el equipo central que está en funciones y concentrarme en los clientes que tenemos y en todo lo que signifique una oportunidad para nuestras marcas.
Si uno tiene pasión por lo que significa una marca, ¿quién va a poder quitarle esa marca? Mi marco de referencia para eso es un cliente que me dijo que nunca le sacaría un negocio a una agencia. “Por qué no?”, pregunté. “Me daría miedo”.
Eso es lo que me gustaría que los clientes dijeran de las marcas de Ogilvy. “No me animaría a sacarles esas marcas porque compartimos la propiedad y la custodia.”
– Usted ha dicho que no va a concentrarse demasiado en captar nuevos negocios de afuera. ¿Por qué?
– ¿Por qué habríamos de buscar nuevos negocios cuando tenemos los clientes más buscados del mundo? Perder relaciones con ellos es demasiado doloroso. La dificultad, sin embargo, estriba en que nos invitan a muchos lugares, tal vez más que nunca, lo cual marca un cambio con respecto a los años anteriores… Hemos tenido grandes éxitos, calladamente, en cuanto a obtener nuevos negocios de nuestros clientes. Por ejemplo, Kraft General Foods nos dio Krystal Light en Estados Unidos y una parte equivalente a US$ 25 millones del negocio de los chocolates Milka Lila Pause en toda Europa.
Eso es más importante que cualquier otro negocio nuevo externo porque nos coloca estratégicamente en esas categorías.
Melanie Wells.
c MERCADO/Advertising Age.