“La idea de la calidad debe extenderse a toda la organización, en lugar de quedar relegada a la presencia de un inspector que revisa los productos a la salida de la línea de producción (cuando ya es demasiado tarde para hacer algo). Las estrategias de calidad total deben contener los siguientes elementos:
* excelencia de todos los procesos de gestión, administración y producción;
* una cultura de continuo mejoramiento en todos los aspectos de la actividad;
* la convicción de que el mejoramiento de la calidad produce ventajas de costo y mayores posibilidades de aumentar la rentabilidad;
* relaciones más intensas con clientes y proveedores;
* participación de todo el personal;
* un estilo de organización orientado hacia el mercado.”
Una encuesta exclusiva de MERCADO. Quiénes, cómo y para qué adoptan los programas que gestaron el milagro japonés y que obligan a cambiar la cultura de una organización.
La definición contenida en el Pocket MBA (una prestigiosa guía de las teorías de management, editada por The Economist) sintetiza la esencia de la calidad total, un concepto gestado por el norteamericano W. Edwards Deming, quien sólo en su vejez logró ser considerado como un profeta en su propia tierra, luego de haber educado a los japoneses en el precepto de que “el consumidor es la parte más importante de la línea de producción”.
Antes de que las siglas TQM (total quality management) adquirieran su actual celebridad, la tradición industrial norteamericana había consagrado como dogma la necesidad de segmentar todo lo posible los procesos y los recursos humanos para realizar pequeñas operaciones repetidas al infinito. Esta práctica, inspirada en las enseñanzas del prolífico inventor Frederick Taylor, pareció ser la clave del éxito comercial de Estados Unidos en los años ´40 y ´50.
Pero los norteamericanos fracasaron en el intento de trasplantar el taylorismo a Japón como parte del plan de reconstrucción económica de la posguerra. Los japoneses eligieron, en cambio, el camino señalado por Deming e incorporaron estas ideas a la cultura de kaizen (mejoramiento), con un carácter de continuidad y globalidad.
Debieron pasar casi tres décadas para que los compatriotas de Deming reconocieran la influencia del maestro en el boom japonés y decidieran probar sus teorías. En 1981, acosada por la competencia de la industria electrónica nipona, Motorola se convirtió en una de las primeras empresas norteamericanas que abrazó con éxito la nueva filosofía. Los resultados fueron asombrosos: entre 1984 y 1992 sus ventas anuales pasaron de US$ 5.000 a US$ 11.000 millones.
Pero no todas las historias del desembarco de la calidad total en Occidente tuvieron un happy end.
En Estados Unidos comienzan a oírse los suspiros de desaliento. El caso más citado por los críticos es el del gigante aeronáutico McDonnell Douglas, obligado a despedir a 4.000 trabajadores después de haber comulgado con la nueva doctrina durante tres años.
La desmoralización provocada por un largo ciclo recesivo y la amenaza recurrente de los despidos masivos -argumentan los escépticos- tornan imposible que en Estados Unidos se mantengan las condiciones básicas que hacen prosperar un programa de este tipo: la persistencia en un esfuerzo de largo plazo, la paciencia para esperar resultados concretos y el compromiso de los empleados con la empresa. La calidad total no alcanza nunca -por definición- la línea de llegada. Es siempre un horizonte lejano, y los norteamericanos están extremadamente ansiosos por ver la luz al final del túnel.
EL CASO ARGENTINO.
Parecidas dificultades para el arraigo de la idea de la calidad total podrían imaginarse en la Argentina, donde un pasado de crisis inflacionarias y cultura especulativa suele desalentar la perseverancia en proyectos de largo plazo, y donde la reconversión en marcha genera incertidumbre laboral en muchos sectores.
Para Leonardo Mertel, presidente de la Asociación Argentina de Calidad y Confiabilidad (Asadecc, fundada en 1976), éste último no debería ser considerado como un factor de desestímulo, sino todo lo contrario. “En el peor de los casos, aun cuando un programa de calidad total no fuera suficiente para asegurar una fuente de trabajo, el empleado saldrá de allí con un capital invalorable: la mejora de su autoestima.”
Mertel recuerda que a mediados de la década del ´70 “empezamos a hablar, en la Argentina, de estructuras empresariales más horizontales, más participativas. Conjuntamente con esto, comenzamos a trabajar en el concepto de los círculos de calidad. En la organización tradicional, los niveles más bajos son habitualmente los que toman contacto con el cliente (el cajero de un banco, una azafata, una enfermera). Esa persona suele ser, sin embargo, la menos considerada, la menos capacitada, la menos provista de herramientas. El giro consiste en convertir en verdaderos protagonistas a los que antes estaban sumidos en la desvalorización. Consiste en invertir todos los principios, todos los criterios que estaban vigentes hasta ese momento”.
Los primeros círculos de calidad comenzaron a funcionar, en la Argentina, a fines de la década de 1970, en un puñado de empresas precursoras, entre las que se encontraban Ford, Propulsora Siderúrgica, Agfa y Villa del Sur.
Según recuerdan los expertos locales consultados por MERCADO, la idea creció con particular vigor en la industria automotriz, las compañías farmacéuticas, las petroleras y en el sector de servicios.
Incluso algunas empresas estatales probaron, con diversa suerte, el nuevo camino. Hubo círculos de calidad en Segba y Aerolíneas Argentinas, YPF intentó poner en marcha un programa con sus proveedores, y la doctrina de la calidad encontró muchos militantes en Agua y Energía. El fenómeno generó, a su vez, una nueva veta en el negocio de las consultoras: hoy suman ya más de una docena las que ofrecen cursos y entrenamiento en calidad total.
Dentro de las estructuras empresariales argentinas, la idea encontró más adeptos en la gerencia media que en los estamentos superiores, naturalmente adheridos a los criterios tradicionales de verticalidad. Los sindicatos, a los que suele atribuirse una proverbial resistencia al cambio, mostraron, en la mayoría de los casos, y tras los primeros recelos, una actitud positiva.
(“Comprendieron, finalmente, que tienen todo para ganar y nada para perder. Y es así, a menos que uno pueda imaginar que, a largo plazo, un programa exitoso de calidad total pueda tornar innecesaria la existencia misma de los representantes gremiales”, ironizó uno de los expertos consultados).
Curiosamente, la filosofía de la calidad total no alcanzó aún a penetrar en los claustros académicos oficiales. Un profesor de la Universidad de Buenos Aires recordó, en una conversación con MERCADO, que durante un reciente seminario al que asistieron 500 estudiantes avanzados de economía, sólo tres conocían la figura y el pensamiento de Deming.
QUIEN ES QUIEN.
Para trazar un cuadro más preciso acerca de la vigencia y la aplicación de programas de calidad en la Argentina, MERCADO encargó a la firma Pessah Consultores una encuesta sobre el tema. La investigación, que contó con el asesoramiento de Leonardo Mertel, tomó como universo a 500 empresas líderes del ranking anual de MERCADO. El cuestionario fue respondido por 49 compañías, casi todas ellas involucradas en un programa de calidad total (67% contestó que lo está haciendo, 7% lo tiene proyectado y 6% ya lo hizo), lo que permite concluir que los resultados son representativos de las opiniones de quienes actualmente están transitando este nuevo camino en la Argentina.
Las que respondieron son, en su mayoría, empresas con un importante volumen de facturación (más de $ 90 millones anuales en 45% de los casos) y con planteles de personal superiores a los 300 empleados (79%). Entre las que están actualmente aplicando un programa de calidad total se destacan los fabricantes de productos de consumo masivo (14%), las compañías químicas y petroleras (11%) y las metalúrgicas (9%).
Uno de los datos más significativos -y alentadores- del estudio es que casi todas las empresas (81%) contestaron que el programa de calidad total es una actividad permanente. Incluso quienes fijaron plazos (13%) se refirieron a períodos relativamente prolongados, de uno a tres años.
En cuanto a la forma de aplicar los programas, la mayoría (51%) emplea sus propios recursos, un tercio contrata a consultores externos, y 16% (todas ellas multinacionales) recibe asesoramiento de su casa matriz.
La inmensa mayoría de las empresas (83%) interpreta correctamente el postulado que establece que el programa debe dirigirse a todo el plantel, lo que a su vez implica aceptar que se requieren profundos cambios culturales dentro de la organización. Sólo 7% de los que contestaron el cuestionario incurrió en el frecuente error de confundir los criterios de calidad total con los del control de calidad, al opinar que los participantes deben pertenecer al personal de fábrica.
La satisfacción del cliente concentra casi un tercio (32%) de las respuestas acerca de las metas del programa. Le siguen el aumento de la productividad (15%) y el incremento de la participación y motivación del personal (13%). Curiosamente, el objetivo de reducir costos aparece recién en el cuarto lugar, con 12% de las respuestas.
El análisis de las calificaciones que otorgaron las empresas a los resultados alcanzados con los programas de calidad total indica que los mayores éxitos se perciben en el área de producción: “menos reclamos”, “mayor control de las variables de producción”, “mayor productividad global” fueron los logros que obtuvieron más de 7 puntos.
El incremento de la rentabilidad recibió, en cambio, un puntaje relativamente modesto (6,4) y el mejoramiento de las relaciones con los proveedores (un objetivo de particular importancia en los programas de calidad total) no parece haberse desarrollado aún suficientemente en las experiencias locales: obtuvo sólo 5,9 puntos. Otras áreas de avance aparentemente lento son las relaciones con el personal y con los clientes.
Lo que revelaría que, hasta el momento, los progresos más definidos están conectados con el proceso industrial, en tanto que las mayores dificultades se registran en los cambios de estilo de liderazgo y en las relaciones con la gente, tanto dentro como fuera de la empresa.
Este cuadro refleja nítidamente las etapas del proceso dentro de la organización. Los primeros logros se advierten en las tareas más concretas (los productos y procedimientos industriales), en tanto que se perciben como más lejanos los resultados visibles en cuanto a actitudes del personal, proveedores y clientes. La paradoja de que el “aumento del número de clientes” aparezca calificado con el más bajo puntaje entre los logros alcanzados (5,3), mientras que la satisfacción de esos mismos clientes obtiene el más alto índice entre los objetivos buscados (32%), revela hasta qué punto el proceso está en marcha pero requiere aún tiempo y esfuerzos para alcanzar resultados.
TRES EJEMPLOS.
Para ilustrar los aspectos más significativos de la experiencia argentina con la filosofía de la calidad total, vale la pena citar tres casos en buena medida paradigmáticos: la filial local de Xerox (un nombre que a nivel internacional ha llegado a convertirse en símbolo del TQM), Refinerías de Maíz, una empresa manufacturera líder en el área de productos masivos, y la compañía de seguros La Buenos Aires, que ofrece la particularidad de haber aplicado un programa de calidad total en una actividad de servicios.
“La estrategia de calidad total nació, en Xerox Argentina, en 1985. Hablamos, deliberadamente, de estrategia y no de programa, porque así fue concebida, como un esfuerzo de largo plazo”, señala Héctor Sambucetti, director de Calidad y Satisfacción de Clientes de la empresa.
“No sólo se concibió esto como una estrategia de negocios, sino que una de las claves del éxito fue la permeabilización, porque existe el riesgo de que estas cosas queden al nivel del top management, y sean un lindo discurso de oficina, sin que haya un cambio de conducta en lo práctico, en lo inmediato. Lo que adoptó Xerox fue un esquema de cascada, que consiste en que todos y cada uno de nosotros primero hayamos pasado por un aprendizaje, y después participado en la enseñanza. Es la única manera de asegurar que esta filosofía venga con el compromiso del número uno de la compañía, y llegue hasta el último empleado ingresado ayer.”
Evaluación de los Resultados.
(Escala de 1 a 10 Puntos)
Promedio
Menos reclamos 7.4
Control de variables de producción 7.3
Más grupos de calidad 7.3
Mayor producción global 7
Menos costos industriales 6.9
Menos costos derivados de la no calidad 6.8
Especificaciones del cliente 6.8
Más sugerencias 6.7
Satisfacción del cliente 6.7
Imagen de la empresa 6.7
Nuevos productos 6.6
Resultados de calidad 6.5
Mejores relaciones con el personal 6.5
Nuevo liderazgo interno 6.5
Más rentabilidad 6.4
Más índice de ganancias 6.2
Relación con el entorno 6.1
Menos costos globales 6
Más concreción de sugerencias 6
Relación con los proveedores 5.9
Menos ausentismo 5.9
Menos costos comerciales 5.6
Más clientes 5.3
Xerox Argentina se plantea, en este terreno, cuatro prioridades: satisfacción de los clientes, satisfacción de los empleados, participación en el mercado y retorno sobre los activos. Según Sambucetti, “en las cuatro prioridades hay mejoras sustanciales, y las medimos, no es una cuestión de opinión”.
El caso de Refinerías de Maíz presenta, a su vez, dos aspectos singulares: por una parte, la implementación del proyecto de calidad total se inicia con el impulso y el compromiso personal asumido por el presidente de la empresa, Oscar A. Imbellone, un convencido promotor de la idea en el ámbito local. Por otro lado, la compañía (que cuenta en estos momentos con algo más de 2.000 empleados) no delegó el diseño del plan en consultores externos ni compró modelos “a paquete cerrado”.
“Lo que se hizo, dos años y medio atrás, fue crear un comité de calidad con cuatro o cinco gerentes que fueron involucrándose en el tema y capacitándose. A partir de esa gestión, se hizo una inducción a nivel general con unas 700 personas, para presentar las ideas básicas a todos los niveles y en todo el país”, explica Alfredo J. Giglio, coordinador de Calidad Total de la empresa.
“Diseñamos una metodología que no tiene nada que ver con ninguna otra, buscando lo mejor para nosotros. Fuimos de lo general a lo particular. De las condiciones que reinan en el país, nuestra sociedad, cultura, Estado, macro y microeconomía, y de allí a nuestra empresa, y nuestro personal.”
Refinerías de Maíz parte de la convicción de que, en el actual ambiente competitivo, ante dos productos de igual precio y calidad, el cliente compra el que tenga mayor valor agregado, el que le dé algo más. “Nuestra meta es satisfacer y superar las expectativas del cliente, un concepto que involucra a proveedores, accionistas, consumidores y nuestra propia gente. El valor agregado sale de la relación cliente-proveedor dentro de la empresa, y se conforma a través de una cadena de valor. La idea es que vendemos mucho más que mayonesas, sopas o caldos, Refinerías también vende cuando
una telefonista atiende una llamada, y cuando un transportista hace una entrega”, señala Giglio.
El programa de calidad total de la empresa está aún en un punto intermedio del llamado efecto cascada, que se inicia con el staff gerencial. En algunos sectores se llegó ya al front line, al personal que está en contacto directo con el público. En el ámbito de las plantas fabriles, el proceso alcanza, hasta ahora, al nivel de supervisores. “No nos apresuramos”, admite Giglio. “No queremos cometer errores.”
La urgencia tampoco marcó el camino de La Buenos Aires. El paso inicial se dio hace ocho años, cuando la dirección anunció que la empresa no debía ser visualizada como una compañía de seguros, sino de servicios. La tarea no era ya vender pólizas, sino que involucraba la prestación de servicios a los clientes. También en este caso, la iniciativa se gestó en la cúpula. El CEO, Gonzalo Aguilar, no sólo estaba convencido, sino que fue el motor de la idea.
Al igual que Refinerías de Maíz, La Buenos Aires optó por un diseño in house y descartó la alternativa de recurrir a consultoras externas. En lugar de emplear el concepto clásico de círculos de calidad, la compañía maneja el programa a través de grupos de mejoramiento que operan a nivel primario, interdepartamental y en actividades permanentes que involucran a toda la compañía.
“El efecto cascada demoró diferentes tiempos en diferentes sectores”, explica Carlos M. Guevara, adscripto a la gerencia general y coordinador del programa. “Esto dependió no sólo de la gente, sino del tema. En junio de 1988, por ejemplo, pusimos en marcha el sistema jet de pág. o de siniestros en el día. Esto requirió organizar reuniones de todos los sectores que intervienen en la liquidación de un siniestro, eliminar barreras, crear normas. Pero lo cierto es que logramos ponerlo en la calle en apenas tres meses. En cambio, en otros casos, donde estaban involucradas relaciones proveedor-cliente dentro de la propia empresa, el proceso llegó a demorar entre uno y tres años.”
La medición de los resultados del programa de calidad total alcanza un alto grado de minuciosidad en La Buenos Aires. Un folleto de uso interno editado en 1991 revelaba que en el último quinquenio la cantidad mensual de pólizas vendidas había trepado de 9.100 a 11.000, el índice de error en las pólizas había descendido de 20% a 2%, las horas de capacitación habían pasado de 5.500 a 8.800 y las reuniones semanales habían partido de cero para alcanzar las proximidades del sueño de los apóstoles del TQM; convocaban, ya entonces, a 95% del personal.
Para Guevara, es positivo que el tema de la calidad esté cada vez más expuesto a la luz pública.
“Cuando se hace mucha publicidad sobre el servicio al cliente, llega un momento en que el cliente empieza a reclamar, y ésa es la verdadera prueba de fuego para cualquier programa.”