Empieza a percibirse el cansancio que provoca una abundante retórica sobre “calidad” y niveles de “atención al cliente”. Más allá de las buenas palabras, de las teorías y de las declamadas intenciones, poco es en verdad lo que se hace por la satisfacción del cliente y la evaluación de sus demandas y reclamos. Por eso será bien recibido el último trabajo del gurú Karl Albrecht, que suministra un nuevo paradigma de fácil comprensión y de posible instrumentación.
El cliente será el mejor socio comercial de la próxima década. A él habrá que recurrir en busca de ideas para productos nuevos, nuevos diseños para productos conocidos o de sugerencias sobre precios. Todos los integrantes de una organización deberán concentrarse en brindar valor de primer nivel al cliente.
El prestigioso Karl Albrecht, en su libro The Only Thing That Matters (Harper Business, US$ 23), explica a sus compatriotas en Estados Unidos que la única forma de ganarles a las empresas japonesas y europeas es imitando la forma en que se preocupan por brindar al cliente un producto o servicio de primera calidad y acorde con sus necesidades e intereses. Para eso, dice, es preciso escuchar atentamente al cliente.
En la base de los cambios que habrá que operar se encuentra la modificación de los paradigmas, es decir: un nuevo marco de referencia para la forma en que la gente piensa y actúa. Los paradigmas operan a nivel subconsciente, dice Albrecht. Las empresas del mundo occidental han sacralizado un paradigma que fija las jerarquías dentro de la organización, la división de roles y responsabilidades, la compensación por el trabajo realizado y la relación con clientes, compañeros y competidores.
Según ese paradigma, los productos se desarrollan sin tener en cuenta a los consumidores, pero luego son lanzados sobre ellos.
En esta década el modelo empresarial debe jerarquizar al cliente. Toda empresa que pretenda sobrevivir deberá asumir el compromiso de atender plenamente las necesidades de sus clientes. El proceso no será fácil ni rápido. Sobre todo porque habrá que asimilar un concepto de difícil precisión: valor para el cliente.
Se trata de un paquete completo de tangibles, intangibles y resultados destinados a ganar la aprobación de los clientes y asegurar el derecho a sobrevivir y lucrar en el mercado. Es, en suma, una combinación de cosas y experiencias que crea, en el cliente, una percepción de valor recibido.
Más allá de las simples recetas que circulan sobre qué es calidad o servicio, el nuevo concepto de valor para el cliente implica un compromiso mucho mayor. El servicio al cliente, por ejemplo, debe ser más que un departamento que recibe quejas: debe abarcar un compromiso de todos los empleados de agregar valor para el cliente. Por otra parte, la calidad no puede ser algo que se agrega al producto una vez terminado, debe comenzar con una actitud de que todas las necesidades del cliente serán atendidas y satisfechas.
Un enfoque de este tipo podría esquematizarse con un triángulo que tenga en sus vértices la ESTRATEGIA, que ayude a todos los empleados a comprender el concepto de valor para el cliente, y cómo lograrlo; la GENTE, que debe mostrar espíritu de servicio, además del conocimiento y las capacidades para brindarlo; y los SISTEMAS, que ayuden a los empleados a crear y brindar valor.
CAMBIO MENTAL.
En suma, el objetivo último para una iniciativa que coloque al cliente en el centro debe ser el alineamiento de estos tres componentes alrededor de las necesidades de sus clientes.
Pero para alterar el viejo paradigma y reemplazarlo por el nuevo hace falta un completo cambio de estructura mental. Todos los directivos de una organización deben aprender a ver cada uno de los elementos fundamentales de su negocio bajo una nueva luz.
Los empleados ya no serán meros operarios que realizan las tareas que les asignan sus supervisores.
Ahora serán estrategas que además de desarrollar sus tareas se preocuparán por el cliente y por la calidad. El trabajo ya no será juzgado con referencia a un nivel predeterminado sino según la actitud de interés que se detecte por las inquietudes del cliente. La evaluación no se hará sobre volumen de producción o cumplimiento de tareas sino sobre los resultados positivos y los esfuerzos que los hacen posibles.
Las recompensas no se limitarán a dinero y buenas condiciones de trabajo. Es importante para la gente sentir que es dueña de los resultados, sentir que pertenece a un grupo y que la enorgullece compartir la misión de ese grupo. Cambia el papel primario de la supervisión. El gerente ya no será el que diseña y hace cumplir las tareas sino quien permite que se realicen y brinda a los empleados los recursos para que se transformen en estrategas de la calidad. La organización no existe sólo para mantenerse. Su propósito es respaldar a los empleados en sus esfuerzos por servir a los clientes que la sostienen. Los “directivos” no presiden sobre la organización y ejercen control. Crean y mantienen una cultura de servicio en la que el cliente es la principal preocupación.
SERVICIO DE CALIDAD TOTAL.
El paradigma que se acaba de describir es lo que se conoce como Servicio de Calidad Total (SCT), una filosofía empresarial que pone en primer lugar el valor para el cliente. Las organizaciones que la ponen en práctica generan valor para sus dueños, clientes y empleados. El SCT no se logra mediante la aplicación de una fórmula. Cada organización deberá encontrar su propio camino. Sin embargo, la siguiente lista puede servir como guía:
* educar a los altos directivos;
* educar a los gerentes de todos los niveles;
* educar a los empleados;
* crear una cultura de servicio;
* convertir a los gerentes en líderes;
* crear equipos de calidad de servicio;
* identificar modelos de valor para el cliente;
* reformular los sistemas de apoyo al personal.
Las cifras poco dicen cuando juegan hábitos culturales, calidad de vida, tiempo libre, y la batería de estímulos adicionales que se han diseñado en todos los países industriales.
Cómo comparar los sueldos ejecutivos.
Los ejecutivos con experiencia en diferentes países tienen dificultades cuando se les pregunta en qué lugar se gana más. Además del sueldo, dicen, hay que considerar también aspectos difícilmente mensurables, como calidad de vida, tiempo libre y beneficios adicionales. Sus comparaciones, aunque subjetivas, revelan algunas constantes:
En Japón, los ejecutivos tienen largas jornadas de trabajo, poco tiempo libre y mucha presión para amoldarse a la filosofía de la empresa. El tiempo libre es muy escaso, apenas el domingo. En cuanto a calidad de vida, Japón ocupa el último puesto. Los ejecutivos habitan viviendas muy modestas y viajan mucho y mal (dos o tres cambios de trenes) para llegar al lugar de trabajo todos los días.
En Europa los ejecutivos disfrutan más de la buena vida. Un mes de vacaciones, desconectándose del trabajo por completo, no es considerado un lujo en casi ninguno de los países industrializados.
En Estados Unidos, hay menos presión social que en Europa para que el ejecutivo lleve un determinado estilo de vida. La calidad de vida es óptima, pero las vacaciones largas son un lujo que sólo disfrutan los familiares.
La comparación de los sueldos también es difícil porque en algunos casos hay beneficios adicionales ocultos. En Estados Unidos, los altos ejecutivos tienen una relación poco estable con la empresa para la que trabajan; hoy están, mañana no. Su paga, en dinero y especie, es fácil de contar, de medir y de llevar a otra parte.
En otros lugares, en cambio, la paga puede ser menor, pero los gerentes extraen de la compañía beneficios que sorprenderían en Estados Unidos. En Europa y Japón es común que la empresa distribuya automóviles entre sus ejecutivos, y hasta que absorba parte de los gastos de vivienda y las vacaciones anuales.
Para medir la repercusión de estos y otros factores que afectan los salarios de los altos ejecutivos en todo el mundo, The Wall Street Journal encargó a Towers Perrin, firma de consultoría especializada en la materia, una investigación para analizar el paquete salarial tipo de un alto ejecutivo (excluyendo el nivel de CEO, o sea director ejecutivo) en compañías de tamaño mediano en Nueva York, Frankfurt y Tokio.
En términos muy generales la investigación parece indicar que el lugar más valorado es Estados Unidos, no tanto por nivel de salarios sino porque la compensación a largo plazo -en especial la opción de compra de acciones- es más generosa. Pero en otras partes, la compensación ayuda a cerrar o a revertir la brecha. En Japón especialmente, donde la inversión que hacen las empresas en casas, autos, clubes y regalos para sus ejecutivos ayuda a compensar la paga en efectivo.
Cuando Towers Perrin se dedicó a examinar cómo gastan lo que ganan los ejecutivos de los distintos países, los modelos se distanciaron todavía más. El nivel de vida de los ejecutivos en Estados Unidos es, en muchos aspectos, la envidia del resto del mundo pero, al mismo tiempo, ellos deben pagar más por cosas que en Europa muchas veces cubren las empresas o los gobiernos. En Estados Unidos, los ejecutivos ahorran más para su propia jubilación, pagan más impuestos y gastan más en cobertura médica que sus colegas de Europa o Japón. Teniendo en cuenta las ventajas y las desventajas, los estadounidenses se quedan con menos dólares en el bolsillo.
Esto significa que el estilo de vida de los estadounidenses, que en otra época era muy superior a todos los demás, está ahora más cerca del promedio que rige para el mundo entero.
La investigación sugiere que lo único desproporcionado en Estados Unidos son los sueldos de los directores ejecutivos (CEO). En Japón, un vicepresidente de recursos humanos recibe 47% de la remuneración de un CEO; en Alemania, 37%; en Estados Unidos, sólo 22%. Los defensores de esta aparente discrepancia dicen que está bien que los CEO en Estados Unidos ganen más, porque sus empleos son menos seguros que los de sus colegas en otras latitudes.
En el nivel que sigue, el de los gerentes, puede parecer que los norteamericanos ganan más, pero si se la compara con el paquete total de los sueldos en Europa y Japón, no es fácil determinar la cifra total.
Towers Perrin examinó la remuneración total de un vicepresidente de recursos humanos en Alemania, Japón y Estados Unidos en compañías con ingresos anuales de US$ 250 millones. El estudio tuvo en cuenta salario, bonificaciones, beneficios, incentivos de largo plazo, impuestos por seguridad social o su equivalente y contribuciones del empleador para beneficios tales como planes jubilatorios, cobertura médica y seguro de vida e incapacidad. Luego, para hacer una aproximación de cómo los ejecutivos gastan su salario, Towers Perrin coleccionó datos sobre cuotas de colegios, gastos médicos y ahorros individuales para jubilación.
El salario promedio de un gerente en Estados Unidos es de US$ 104.100, en Alemania, de US$ 105.996 y de US$ 96.640 en Japón. Pero en Estados Unidos hay bonificaciones e incentivos de largo plazo, poco comunes en Europa y Japón.
La encuesta demostró que, en Estados Unidos, los incentivos a largo plazo agregan US$ 13.950 al paquete de un vicepresidente de empresa y las bonificaciones de corto plazo, US$ 18.300. En Alemania, las bonificaciones de corto plazo agregan US$ 12.720; en Japón, US$ 22.302.
Pero en cuanto a otros tipos de retribución, los gerentes de Estados Unidos van a la zaga. Towers Perrin calcula que los ejecutivos japoneses reciben más del doble en compensaciones que los estadounidenses, mientras que el gerente alemán obtiene alrededor de 15% más que el estadounidense.
Una de las sorpresas más grandes en la encuesta fue el costo de la vivienda. A pesar de los altos precios que se pagan en Tokio por unidades mínimas, los ejecutivos japoneses son los que menos gastan en vivienda (US$ 26.018 al año). Eso se debe en parte a que sus empresas les subsidian este rubro, pero además a que, debido a los altísimos precios de la propiedad, los ejecutivos japoneses viven en unidades notablemente modestas.