En los años ´60 y ´70, con un control indisputado del mercado mundial, IBM literalmente “inventó” la industria de la computación, a la que impuso sus propias reglas. Pero fueron, precisamente, la producción masiva y la estandarización de microprocesadores y software (que IBM puso en marcha cuando lanzó sus primeras PC´s) las innovaciones que abrieron el sector a una creciente multitud de competidores. En este contexto, el gigante azul perdió su mayor ventaja: la economía de escala de una enorme corporación integrada verticalmente.
Paradójicamente, dos compañías que crecieron a la sombra de esta expansión amenazan ahora con desplazar a Big Blue en los valores fijados por el mercado bursátil. Con la cotizaciones vigentes a fines de enero, las 571 millones de acciones de IBM sumaban US$ 27.830 millones. Microsoft se ubicaba a pocos pasos, con US$ 27.280 millones. Y el fabricante de semiconductores Intel se situaba apenas unos escalones por debajo: US$ 24.470 millones. Microsoft era una pequeña empresa en 1980, cuando IBM le pidió al joven Bill Gates que desarrollara el soft para su computadora personal.
Ahora, el MS-DOS está instalado en 120 millones de PC´s (30% del mercado) y Gates es, a los 37 años, el hombre más rico de Estados Unidos con una fortuna de US$ 7.000 millones. Intel, por su parte, recibió el impulso estratégico con la decisión de IBM de usar su familia de microprocesadores. Desde entonces, los fabricantes de equipos compatibles con IBM están obligados a recurrir a Intel para abastecerse de chips.
Este cuadro parece confirmar los pronósticos sombríos de la prensa especializada, que desde hace dos años viene vaticinando el derrumbe de IBM. Sin embargo, la magnitud de los malos augurios puede ser tan exagerada como las expectativas que durante décadas se depositaron sobre Big Blue.
(“IBM encarnó todas las virtudes del capitalismo moderno y ninguno de sus defectos”, señaló recientemente el semanario inglés The Economist.)
Por un lado, el valor que los operadores del mercado bursátil asignan a IBM (cuyas acciones se derrumbaron en 50% durante el último semestre de 1992) parece más determinado por la avidez de Wall Street que por la situación real de la compañía. Un pormenorizado análisis de la revista Business Week indicaba, en febrero, que las acciones de IBM deberían cotizarse por encima de los US$ 67, y no por debajo de US$ 50, como ocurría en ese momento.
Por otra parte, no parece razonable desdeñar la capacidad de reacción de un gigante que, con ventas anuales de US$ 65.000 millones, controla aún 22% del mercado mundial de su sector. Aunque tardíamente, IBM comienza a dar signos de haber comprendido que, desde hace cinco años, lo que mueve a la industria de la computación son las ideas, no la tecnología.
A pesar de haber invertido US$ 55.000 millones en desarrollo e investigación durante la última década, la compañía ha perdido muchas batallas en la introducción de nuevos productos. Este problema, y el camino que IBM empieza a recorrer para recuperar el terreno abandonado, son los temas de la nota que se publica en estas páginas, reproducida de la revista Financial World.
A LA BUSQUEDA DE NUEVOS SOCIOS.
Estos son algunos proyectos conjuntos que IBM está desarrollando con otras empresas:
* Polaroid: para desarrollar un sistema de cámara digital que permita guardar imágenes a color directamente en una computadora. La calidad de las imágenes sería dos o tres veces mejor que la de un televisor convencional.
* Blockbuster Entertainmen: ambas compañías están investigando un nuevo sistema que permitiría a los clientes diseñar su propio disco compacto o cassette con música almacenada en computadora.
* Toshiba: están trabajando en la tecnología del transistor de película delgada para producir un monitor con pantalla extra fina del tamaño de la pantalla de un televisor de 19 pulgadas.
DESPERTAR AL FUTURO.
Nota exlusiva de Financial World.
Por Robert Wrubel.
En lo alto de una verde colina en la región de Yorktown Heights, en el Estado de Nueva York, las impresionantes instalaciones de la División Investigaciones de IBM, diseñadas por Eero Saarinen en 1958, irradian soledad y calma. Recluidos en laboratorios sin ventanas, los investigadores trabajan calladamente en las tecnologías del futuro.
En cinco lugares diferentes, situados en cuatro países, los 3.200 científicos y técnicos de la división están inmersos en el más amplio y costoso esfuerzo de investigación de la industria de la computación.
Paradójicamente, mientras el resto de IBM se debate por alterar el rumbo de su destino, el laboratorio de la compañía, antes famoso por sus altos costos y baja productividad, ha reinventado la forma de investigar. Nuevos sistemas gerenciales están acelerando la transferencia de tecnologías de los laboratorios a las unidades de negocios. Nuevos lazos entre los diversos mercados de IBM acercan a los otrora distantes científicos a las necesidades de los clientes. Además, IBM Research ha mejorado en cuanto a la elección de sus apuestas, recurre a otras compañías para compartir costos y riesgos en proyectos caros y de largo plazo.
Si estos esfuerzos tienen éxito, la División Investigación podría convertirse en el arma secreta de IBM en la brutalmente competitiva industria de la computación. El hombre que dirige toda esta transformación es James McGroddy, un físico a cargo de la división desde hace tres años. “Entre las grandes organizaciones de investigación uno encuentra siempre dos modelos”, dice. “Laboratorios como los de la vieja Bell, que hacen grandes cosas, pero que no tienen contacto con el mercado. Y organizaciones como Hitachi, NEC y Toshiba, que hacen muchas cosas útiles pero nunca grandes cosas. Nosotros tenemos que juntar los dos modelos.”
RICOS Y FAMOSOS.
Desde su fundación en 1945, en un viejo club estudiantil de la Universidad de Columbia, IBM Research generó siempre un flujo constante de descubrimientos que significaron avances fundamentales: el scanning tunnelling microscope (el transistor más pequeño del mundo); el lenguaje Fortran; bases de datos relacionales; los chips DRAM, el conmutador electrónico más pequeño; el transistor más rápido, y los primeros materiales superconductores de alta temperatura.
Muchos premios Nobel caminan por sus pasillos.
Pero con toda su fama y dinero, IBM Research ha sido siempre demasiado lenta para producir resultados. Muchas veces faltó comunicación entre los laboratorios y los grupos que desarrollan productos. Muchos investigadores ignoraron los mercados en expansión y se dedicaron a la ciencia pura, en lugar de promover ideas comerciales viables.
Innovaciones prometedoras, que podrían haber ayudado a crear nuevos mercados para la compañía, languidecieron en el laboratorio mientras los ávidos competidores aprovechaban esas ideas y las convertían en productos que se vendían como pan caliente.
Vale la pena considerar la experiencia de IBM con RISC (Reduced Instruction Set Computing), que ahora alimenta los microprocesadores de las work stations más importantes de la industria de la computación. Los científicos de IBM inventaron el primer sistema RISC a mediados de los años ´70, pero no profundizaron seriamente la tecnología por temor a que compitiera con el negocio de los mainframes de IBM. Pocos años más tarde, compañías rivales como Sun Microsystems y Hewlett- Packard construyeron work stations de alta velocidad alrededor de chips basados en la tecnología RISC. Estaban creando un nuevo y fértil mercado. Recién tres años atrás, IBM salió a la palestra con su propia estación de trabajo basada en RISC, pero los competidores ya le llevaban mucha ventaja.
IBM también fue la primera compañía en crear el correo con voz y la tecnología para el software conocida como “bases de datos relacionales”; sin embargo, permitió que otras compañías comercializaran ambas innovaciones con éxito.
El principal problema que detectó McGroddy fue la incapacidad de IBM de transferir rápidamente las tecnologías de avanzada de los laboratorios a los numerosos grupos de desarrollo de productos de la compañía. A fines de la década del ´70 y principios de los ´80, muy pocos científicos en la División Investigaciones manejaban la transición de sus innovaciones al desarrollo de productos en áreas como procesadores, sistemas de almacenamiento de datos o semiconductores: era difícil entonces crear una corriente ininterrumpida de productos de segunda y tercera generación para los clientes de IBM. Cuando Investigación presentaba algún desarrollo tecnológico, los técnicos tropezaban con todo tipo de problemas para adaptarlos a la manufactura.
LA LECCION JAPONESA.
El vuelco se produjo en 1979, cuando McGroddy y el entonces Director de Investigaciones, Ralph Gomory (ahora presidente de la fundación Sloan) viajaron a Japón para visitar compañías de computación con las que IBM tenía acuerdos de licencias. Descubrieron entonces que los japoneses se acercaban al mismo nivel de IBM en cuanto a dominio de la tecnología de semiconductores y mainframes, a una velocidad que nadie hubiera creído posible. Los japoneses salvaban distancias porque utilizaban equipos de investigación de funciones cruzadas, técnicos en desarrollo de productos, y en fabricación llevaban las últimas tecnologías del laboratorio de investigación y las preparaban para el desarrollo de productos.
En el vuelo de regreso, McGroddy diagramó un plan similar para el funcionamiento de IBM. Su esquema pondría a trabajar en forma conjunta a equipos de investigadores y especialistas en desarrollo de productos, cuya única misión sería sacar tecnologías del laboratorio y llevarlas hasta la vanguardia del mercado.
El primer experimento de programas conjuntos se concretó entre el gigantesco grupo de desarrollo de productos basados en semiconductores y los especialistas la División Investigaciones. Se contrató personal para un tema específico y por un determinado período. Se creó, en efecto, una pequeña empresa dentro de la compañía. En poco tiempo, McGroddy vio resultados positivos. IBM fue la primera en introducir los chips de memoria de la más alta densidad, batiendo a las compañías japonesas.
Hoy, más de 20 programas conjuntos que se están desarrollando en toda la compañía abarcan cada una de las principales áreas de productos de IBM. Como resultado, desde mediados de los años ´80, muchos de los productos IBM han estado entrando al mercado a mayor velocidad y con un nivel mayor de tecnología que los de sus competidores. Más recientemente, IBM logró incorporar su tecnología de cabezales antimagnéticos dentro de uno de los discos rígidos más pequeños y de mayor capacidad de toda la industria.
LA PROBETA DEL MERCADO.
El otro problema que McGroddy tuvo que confrontar fue el del aislamiento de IBM Research con respecto al mercado. Para restablecer un diálogo significativo, McGroddy comenzó invitando a los directivos de la empresa en las principales áreas de negocios a visitar la división.
“Para nosotros era la primera vez. Los investigadores no habían tenido nunca ese tipo de contacto”, dice Abe Peled, director de software y sistemas.
El objetivo era entender el tipo de problemas que los usuarios de las computadoras -desde centros médicos, pasando por fábricas, hasta bancos y organismos del Estado- encontraban en sus sistemas.
En algunos casos, los científicos descubrieron, con sorpresa, que lo que el mercado pedía no era lo que ellos andaban buscando. Por ejemplo, IBM había hecho enormes inversiones en el reconocimiento computarizado de la voz. Pero los investigadores no estaban satisfechos; según ellos, el sistema no era lo suficientemente preciso. “Se comparaban con sus pares en el área, no con lo que el mercado requería”, explica Peled.
El año pasado, una compañía de seguros puso a prueba el prototipo de una máquina IBM de reconocimiento de voz, usándola para que incorporara reclamos al dictado. La empresa no tuvo ningún problema con la precisión del sistema; lo que le interesaba era que la máquina pudiera hacer correcciones y que las palabras nuevas se incorporaran al vocabulario. “Nosotros no habíamos prestado atención a ese aspecto”, dice Peled. Ahora están trabajando para lograr los objetivos del cliente y para este año tienen proyectado presentar un nuevo sistema de reconocimiento de voz.
McGroddy usa otra herramienta para enfatizar las necesidades del mercado entre sus investigadores.
La llama la probeta de mercado. “Cuando detectamos un mercado que queremos entender mejor, seleccionamos un cliente y creamos un producto que satisfaga sus necesidades, luego tomamos el conocimiento y lo generalizamos en toda la organización”, dice McGroddy.
“Todos estos cambios todavía no llegan a resolver nuestro principal problema: lanzar tecnologías prometedoras si una de las unidades de negocios de IBM no está interesada en desarrollarlas”, admite McGroddy. Para lograr esto, acude directamente al mercado, estableciendo su propio brazo de inversión con capital de riesgo. Ahora está alentando a la gente con buenas ideas a crear el equivalente de compañías que comienzan dentro de IBM y que pueden desarrollar, producir y comercializar independientemente su tecnología.
McGroddy está respondiendo a la nueva política de austeridad de IBM gastando sus dólares en áreas de mayor rendimiento. El, y el resto de IBM, han terminado por reconocer que la compañía no puede cubrir todas las bases, desde investigación básica de semiconductores hasta investigaciones de aplicación de software.
En los últimos cuatro años, McGroddy ha ido destinando una porción cada vez mayor de su presupuesto a eslabones más avanzados en la cadena de la computación, a investigación en software y servicios. Ese camino significa menos dinero para investigación en los puntos fuertes tradicionales de IBM, como materiales y hardware.
Sin embargo, McGroddy no ve esto como una retirada. “De alguna parte tenemos que sacar el dinero.
La elección lógica es tratar de compartir esa inversión”. Por eso, mantiene una presencia en la investigación básica a través de sociedades y alianzas. Recientemente, IBM, Siemens y Toshiba se juntaron para desarrollar el megabit DRAM 256.
El futuro de IBM Research es una nueva federación de agresivas unidades de negocios: “Los cambios van a hacer que resulte más fácil llevar las principales tecnologías al mercado. Las unidades de negocios están dedicadas a lograr velocidad y eficiencia y a aumentar su flexibilidad. Están hambrientas. Como resultado, están más ansiosas de explotar lo que tienen”, dice McGroddy.
Si IBM puede lograr que su gallina ponga más huevos de oro, quizá tenga una oportunidad de recuperar su anterior grandeza.
c Financial World/MERCADO.