Desde hace más de cuatro décadas, las
empresas de servicios prosperaron con organizaciones diseñadas
de acuerdo con los principios de la tradicional fabricación
en serie. En la actualidad, este modelo está anticuado.
La imitación del modelo industrial termina por degradar
la calidad del servicio que una empresa puede proporcionar, poniendo
en movimiento un ciclo de fracaso que
produce clientes insatisfechos, empleados desdichados,
alta rotación de unos y otros… y, por tanto, menores
beneficios y una productividad global más baja.
En la actualidad hay empresas de servicios que están
invirtiendo el ciclo de fracaso al situar en primer lugar a los
trabajadores que están en contacto con el cliente y diseñar
el sistema empresarial en torno de ellos. Como consecuencia, están
creando un modelo que sustituye la lógica de la industrialización
por una nueva lógica orientada al servicio. Esta es la
lógica:
* Valora las inversiones en las personas tanto como
las inversiones en tecnología… y algunas veces más.
* Utiliza la tecnología para apoyar los esfuerzos
de los trabajadores de primera línea, no simplemente para
vigilarlos o sustituirlos.
* Hace que el reclutamiento y la capacitación
sean esenciales para todo el mundo.
* Enlaza la retribución con el rendimiento
de los empleados en todos los niveles.
La Empresa de Servicios Debe Estar
Orientada al Servicio.
Durante más de 40 años las empresas
de servicios siguieron con éxito un modelo industrial basado
en los principios de la tradicional fabricación en serie.
En la actualidad dicho modelo está anticuado, es tan peligroso
a largo plazo para la salud del sector de servicios y para la
economía estadounidense
como ya ha sido demostrado que lo es para la fabricación.
Aquel modelo conduce inevitablemente a la degradación de
la calidad de servicio que una empresa puede prestar, y pone en
movimiento un ciclo de fracaso que es igualmente malo para los
clientes, los empleados, los accionistas y el país.
Entre sus síntomas están el descontento
de los clientes, una alta rotación del personal, el estancamiento
o la disminución de las ventas y poco o ningún aumento
de la productividad de cada una de las empresas y de los servicios
en conjunto.
Como ejemplo, piénsese en una situación
a la que tiene que hacer frente ahora McDonald´s. Desde el día
en que Ray Kroc abrió su primer puesto de hamburguesas
en 1955, el sistema de la empresa ha sido un modelo de servicio
eficiente, no sólo para los explotadores de establecimientos
de comidas rápidas sino también para los hoteles,
almacenes minoristas, bancos y docenas de otros negocios en los
que el contacto personal constituye una parte esencial de la entrega
de valor a los clientes. Todos los aspectos de la actividad están
diseñados para asegurar un servicio rápido, unos
ambientes
limpios y unos productos uniformes. No se deja nada
al azar ni a la descripción individual: una franquicia
de McDonald´s no puede decidir ya vender emparedados de atún
(la cocina no tiene lugar para prepararlos) del mismo modo que
un dependiente no puede sacar de la freidora demasiadas (o
muy pocas) papas fritas.
Las recompensas de este enfoque de producción
en serie han sido enormes. Durante años, nadie en este
sector industrial podía igualar el crecimiento y rentabilidad
de McDonald´s. Luego, al final de los años ´80, cambiaron
las cosas. McDonald´s pasó una época difícil
buscando empleados satisfactorios,
especialmente en los barrios residenciales. Los costos
de construcción se dispararon, lo mismo que los precios.
Por primera vez las ventas y los ingresos de explotación
de muchos de los grandes almacenes minoristas norteamericanos
empezaron a estancarse o incluso a descender. Atraídos
por
los competidores que ofrecían menúes
más variados, precios más bajos o ambas cosas, los
clientes desertaron y continúan haciéndolo. Y aunque
McDonald´s trabaja con ahínco para recuperarlos, sus propios
sistemas están limitando su capacidad para responder.
La manera de pensar de una cadena de producción
en serie no puede ayudar a las tradicionales empresas de servicios
como McDonald´s, que ahora se enfrentan con una presión
sin precedentes por parte de los nuevos competidores. Atraer y
conservar a los clientes de hoy exige un enfoque
fundamentalmente distinto, uno que invierte lo que
denominamos el ciclo de fracaso. La premisa básica es sencilla:
el antiguo modelo sitúa en último lugar a las personas
que prestan el servicio a los clientes; el nuevo modelo pone en
primer lugar a los trabajadores de primera línea y diseña
el sistema empresarial en torno de ellos. Las consecuencias de
esta inversión son profundas, como están descubriendo
los directivos superiores en empresas como Dayton Hudson y Fairfield
Inn, que han hecho de la prestación del servicio la característica
sobresaliente de su estrategia competitiva.
EL NUEVO MODELO.
Está surgiendo un nuevo modelo de servicio
que reemplaza al antiguo de industrializar cada elemento del negocio.
En este nuevo modelo, las empresas:
* valoran las inversiones en personas tanto como
las inversiones en máquinas, y algunas veces más;
* utilizan la tecnología para apoyar los esfuerzos
de los hombres y de las mujeres de primera línea, no simplemente
para vigilarlos o sustituirlos;
* hacen que el reclutamiento y la capacitación
sean decisivos tanto para los dependientes y los supervisores
como para los directivos y los ejecutivos superiores;
* vinculan la retribución a los rendimientos
de los empleados en todos los niveles, no sólo en los de
la cumbre.
Por último, para justificar estas inversiones,
en la nueva lógica se utilizan datos innovadores que la
contabilidad y el sistema de medición tradicionales no
buscan: los costes agregados de la rotación de clientes
o de empleados, por ejemplo, o los mayores márgenes de
beneficio que pueden proporcionar los clientes asiduos.
Hasta ahora, ni una sola empresa ha reunido todas
las piezas de este nuevo modelo de servicio. Pero la lógica
interna ya está viéndose con claridad: los trabajadores
capaces que están bien adiestrados y justamente retribuidos
proporcionan mejor servicio, necesitan menos supervisión
y es mucho más
probable que permanezcan en el puesto de trabajo.
Como consecuencia, es probable que sus clientes estén más
satisfechos, vuelvan más a menudo y quizá incluso
compren más de lo que harían de otro modo. Para
cada una de las empresas, esto significa una mayor competitividad.
Para los Estados
Unidos en conjunto, significa la creación
de puestos de trabajo de servicio de primera línea que
puede llevar más trabajadores a la corriente principal
de la vida económica.
Más de 45 millones de personas (o aproximadamente
42% de la población activa de EE.UU.) están empleados
en servir alimentos, vender artículos en establecimientos
minoristas, realizar trabajos administrativos en empresas de servicios,
limpiar hospitales, escuelas y oficinas, o proporcionar alguna
otra forma de servicio personal. Estas son las ocupaciones que
suponen la mayor parte del crecimiento de los puestos de trabajo
norteamericanos en los años ´80, un patrón que continuará
por lo menos hasta fin de siglo. Sin embargo, en su mayor parte,
estos puestos de trabajo están deficientemente pagados,
no conducen a ninguna parte y en lo que se refiere a la salud,
la pensión u
otras prestaciones complementarias aportan poco si
es que aportan algo. Muchos son verdaderamente puestos de trabajo
sin ninguna oportunidad de progreso (véase el cuadro "Los
puestos de trabajo sin oportunidad de progreso").
Durante largo tiempo, los demógrafos enmascararon
esta realidad. A medida que los que nacieron en el "baby
boom" y las mujeres casadas pasaron a la población
activa, parecía razonable creer que éstos eran principalmente
primeros empleos para adolescentes o una fuente de ingresos suplementarios
para las familias en las que hay dos asalariados. Ahora, sin embargo,
ya no es así. El número de jóvenes que llegan
al mercado de trabajo ha disminuido bruscamente, mientras que
muchas, cuando no la mayoría, de las mujeres se ganan el
sustento y a menudo son también solteras o separadas. La
realidad es que las personas que están detrás de
las cajas registradoras, de los
mostradores y de los aspiradores de polvo son adultas.
El trabajo que están desempeñando es cada vez más
probable que sea su forma permanente de empleo.
Además, para muchos trabajadores del sector
de servicios, lo que es permanente es el trabajo en sí,
no un determinado puesto de trabajo. La vieja lógica industrial
ha creado una nueva clase de trabajadores emigrantes en los Estados
Unidos: unos 16 millones de trabajadores de servicios, según
cifras del Ministerio de Trabajo. Como los trabajadores
del campo que van de granja en granja, estas personas viajan de
un empleo de corto plazo a otro de la misma condición desmotivándose
cada vez más con cada traslado. Algunas veces son despedidos
porque el rendimiento es insuficiente. Pero a menudo se los deja
a propósito que se marchen antes de que se cualifiquen
para los cinco o diez centavos más por hora que la antigüedad
de tres meses exigiría.
Los directores generales y sus directivos superiores
son responsables fundamentalmente del bienestar en sus empresas,
no del bienestar de la sociedad en general. Pero en el ciclo de
fracaso coinciden las dos. En la actualidad, un puñado
de precursores ha optado por romper el ciclo al
reconocer y recompensar el valor que proporcionan
sus trabajadores de servicios de primera línea.
Los resultados hasta ahora son alentadores. Normalmente
los empleados ganan más y disfrutan de sus empleos más
que los de empresas comparables. Los patronos informan de tasas
más altas de satisfacción de los clientes y de conservación
de los mismos, de menor rotación del personal y de mayores
ventas. Estas empresas, preferidas en sus sectores, están
delimitando posiciones fuertemente competitivas basadas en un
sistema que produce un servicio uniformemente bueno… y que los
competidores ligados al viejo modelo industrial serán incapaces
de igualar.
Los puestos de trabajo sin oportunidad de progreso
dominaban muchas de las industrias del sector de servicios que
más crecieron en los años ´80…
Puestos de Puestos sin Crecimiento Crecimiento
trabajo añadidos oportunidad del salario
horario de la producción
en 1989 de progreso * real medio 1979-1989 1979-1989
Restaurantes 1.857.000 93.7 % -2.1 % -0.5 %
Tiendas de comestibles 887.000 91.7 -3.1 N/A
Oferta de personal 824.00 81.2 -0.3 -4.4
Hoteles 529.000 91.5 -0.2 -1.1
Servicios de construcción 321.000 95.9 -1.3
-2.1
Grandes almacenes 178.000 91.7 -1.3 N/A
Fuente: Ministerio de Trabajo de EE.UU, Oficina de
Estadística del Trabajo.
* En los puestos de trabajo que clasificamos como
sin oportunidades de progreso, el empleado medio tiene como máximo
un diploma de segunda enseñanza.