Llegó un momento en que nuestra línea de productos -336 en la actualidad- se había ampliado tanto que era prácticamente imposible la comercialización en negocios multimarca. Entonces decidimos operar con shops exclusivos.O Miguel Grincajger, director de Dufour, recuerda así el proceso que, hace siete años, condujo a la inauguración del sistema de franchising en su empresa. Hoy es la red de indumentaria de mayor despliegue, con 63 bocas de expendio en todo el país, y ocupa el tercer lugar en el ranking general del sistema de franquicias.
Cuatro años antes, la firma había irrumpido en el mercado con la introducción de velas y tablas de windsurf (su casa matriz francesa era entonces fabricante de barcos). A partir del impacto que lograron esos productos, Dufour comenzó a lanzar algunos accesorios: bolsos, camisetas, cinturones, llaveros, que lograron inmediata aceptación entre el público joven.
“Esto nos llevó a realizar un estudio de marketing amplio y exhaustivo, luego del cual decidimos ampliar la línea de indumentaria e intensificar el desarrollo en el rubro deportivo, fundamentalmente en lo vinculado a deportes de élite”, señala Grincajger. El esquí y la náutica empezaron así a vestirse con los colores de la firma.
Pero también rescataron a algunos productos que habían sucumbido al olvido o el desprestigio, como la ojota. “Era un artículo tradicional de Alpargatas que sólo se usaba ya en los sectores sociales más bajos. Nosotros le dimos un nuevo modelaje y la transformamos en ojota náutica”, relata el director de Dufour. La vieja hawaiana adquiría de esta forma su pasaporte al mundo de la moda.
Otro clásico: la alpargata, se ponía la suela de goma y devenía en elegante espadille.
“Siempre hemos estado a la vanguardia en materia de colores”, afirma Grincajger. “Generalmente vamos una temporada adelantados. Es cierto que esto se torna a veces en algo ligeramente audaz, pero tenemos un público muy fiel. Por ejemplo, cuando dijimos “el flúo se acaba en la ropa de esquí y en los trajes de baño”, y la gente nos siguió.”
La osadía, en todo caso, está sólidamente respaldada por estudios de mercado. “Tenemos muy claro el perfil de nuestro cliente: alguien acostumbrado a productos de buena calidad, con diseño de avanzada y personalidad propia, que no adopta modas muy masivas y, por naturaleza, efímeras. Por eso no nos enganchamos con el punk o las ondas telúricas”, afirma Grincajger, enfundado en un blazer camel, última creación de la marca que conduce.
INVESTIGAR PARA CRECER.
La empresa exhibe casi todas las características técnicas del sistema de franchising: un determinado tipo de negocio, un estilo de productos, una ubicación de los puntos de venta, una cierta forma de atender a los clientes. “Pero no somos un format franchising; lo nuestro es un franchising de distribución. No le damos al titular de la tienda una tecnología para después proporcionarle un abastecimiento de insumos, como podría ser el modelo McDonald´s. Nuestra relación con esta operatoria es peculiar, requiere estudios zonales. Usted quizá puede poner un negocio de hamburguesas en Ushuaia y otro igual en Tucumán. Nosotros no podemos vender exactamente los mismos productos en uno y otro lugar”, explica el director de Dufour.
La preocupación por sintonizar permanente y directamente el feeling del mercado los ha llevado a instalar diez bocas de venta propias en la Capital Federal. A través de ellas constatan el nivel de aceptación que conservan los productos viejos y pulsan la receptividad de los clientes hacia los nuevos.
El vínculo con los concesionarios se maneja dentro de los rigurosos parámetros de marketing que distinguen a la empresa. “A los potenciales titulares de la franquicia”, explica Grincajger, “les hacemos un completísimo análisis de rentabilidad que incluye un chequeo exhaustivo del flujo de transeúntes frente al local, con su clasificación por nivel socioeconómico, clientes potenciales, ´clientes Dufour´, estimación de compras diarias y proyecciones mensuales, amen de todo lo vinculado con costos financieros e inversión inicial. Le decimos, prácticamente, cuánto puede ganar”.
La informática es uno de los pilares del mecanismo; actualmente les permite saber cómo se desenvuelven las ventas semana a semana. El próximo paso -si el sistema telefónico local lo permite- es una red de computación que abarque todos los puntos de expendio. Según Grincajger, “hacer franchising en la Argentina es casi una aventura; en Estados Unidos ya tendríamos esa red. Podrían entrar los pedidos de noche, preparar inmediatamente la reposición en nuestros depósitos y, a las seis de la mañana, despachar los envíos”.
TRASPLANTES PELIGROSOS.
La inminente realización en Buenos Aires de la Expofranchising no entusiasma especialmente a la gente de Doufour. “No creo que participemos plenamente, más allá de alguna muestra o seminario específico. No nos interesa generar expectativas que no podamos cubrir, ya sea por posibilidades de abastecimiento o por la selección de lugares. En este último punto, tratamos de afinar mucho la puntería. Por ejemplo, últimamente se abrieron dos grandes shoppings: las Galerías Pacífico y el Paseo Alcorta. Decidimos instalarnos en este último, porque la calle Florida es hoy una gran autopista de peatones que corren de un lado a otro, sin tiempo ni para comer, y a las seis de la tarde no queda nadie”, señala Grincajger.
Con respecto del avance del franchising en la Argentina, el director de Dufour señala que “frente a la crisis del comercio minorista, el sistema opera como paraguas, da cierta seguridad. En un seminario sobre el tema del que participé hace pocos días, se comentó que están llegando varias empresas estadounidenses a vender franquicias. Es lógico: allá, un tercio de todas las operaciones comerciales se hace a través de esta operatoria. Acá, seguramente hay cosas que van a funcionar y otras que no.
Como ejemplo, recordemos que aquí no se ha podido desarrollar aún el franchising en alimentación.
Las cookies duraron prácticamente una temporada; una cadena de pizzerías, con gran éxito internacional, no pudo hacer pie. Creo que la cuestión pasa por el hecho de que no se pueden trasplantar formatos y mecanismos rígidos; la falta de ductilidad ha generado fracasos estrepitosos.
Hay que ser flexible y estudiar muy bien el mercado, conocer la idiosincrasia de los consumidores”.