El 11 de junio, a las 10.30 de la mañana, cuando se reúnan los directivos y accionistas de Quilmes Industrial S.A. (el holding que agrupa a la mayoría de las cervecerías, malterías y embotelladoras del grupo Bemberg en Sudamérica) tendrán sobrados motivos para celebrar.
En la asamblea general que se realizará en la Banque Internationale de Luxemburgo, en el número 2 del Boulevard Royal, es probable que el cubano Julio E. Núñez (presidente del grupo Bemberg, radicado en Londres) y Norberto Morita (el chief executive officer argentino-japonés a cargo de las operaciones industriales) anuncien que las ventas del consorcio se triplicaron (US$ 355 millones en 1991) y las ganancias netas crecieron diez veces (US$ 39,4 millones) desde que el nuevo management tomó las riendas hace seis años.
La asamblea anual de accionistas ha estado precedida por una serie de buenos augurios. El 14 de mayo pasado, el diario de la Bolsa de Luxemburgo (donde cotiza Quilmes Industrial desde julio de 1991) informó con entusiasmo: “En acciones, otra vez Quilmes Industrial fue la vedette del mercado (…) La acción luxemburguesa obtuvo un nuevo record a US$ 187 (…) mientras que en julio pasado este título fue introducido a US$ 20”.
El salto de 1.000% en el valor de la acción de Quilmes Industrial S.A. (Quinsa) también cautivó a los analistas de Wall Street. Gerald A. Rothstein, de Oppenheimer & Co., en un informe para inversores institucionales impreso el 7 de mayo, aseguró que las acciones van a seguir subiendo porque “están subvaluadas en relación con la mayoría de las acciones argentinas o con acciones internacionales de bienes de consumo no durables con perspectivas similares”.
Oppenheimer cree que los dividendos de estas acciones aumentarán entre 14% y 20% este año y que, a medida que entren en operación las nuevas instalaciones de Quilmes en Argentina, Chile y Paraguay, tendrán “un nuevo salto de entre 35% y 40% en 1993”.
Si bien la euforia bursátil de Quinsa refleja el entusiasmo que despiertan la mayoría de las acciones argentinas entre inversores extranjeros, Oppenheimer opina que Quilmes es un caso excepcional.
Dice: O…la típica empresa argentina es mucho menos rentable que Quilmes y todavía tiene que desarrollar una estrategia de management para la nueva apertura argentina”.
EUROPEOS CON NOMBRE ARGENTINO.
Hay pocos productos y marcas tan criollos, tan arraigados en la cultura nacional, como la cerveza Quilmes. Sin embargo, el ciudadano común -y hasta el bien informado- no sabe mucho acerca de las industrias de la familia Bemberg, que bajo diversos nombres lideran los mercados de cerveza de Argentina (73,5%), Uruguay (52%) y Paraguay (70%), y están rompiendo el monopolio chileno (20%).
Los orígenes del grupo Bemberg se remontan a 1853, cuando el alemán Otto Pedro Bemberg emigró a la Argentina. En 1888, Bemberg y su hijo Otto Sebastián fundaron la Cervecería Quilmes, en la localidad del mismo nombre. Con el tiempo, la cervecería formó parte de un sólido conglomerado denominado Entreprises Quilmes, cuyas acciones cotizaban en las bolsas de París y Luxemburgo. La familia Bemberg (muy vinculada a la alta sociedad francesa) y sus herederos, los Montalembert y De Ganay, siguen controlando las acciones de sus muchas empresas.
El grupo Bemberg se dedica básicamente a dos tipos de actividades: financieras (en Estados Unidos, Europa y el Sudeste Asiático); e industriales (en América del Sur).
Como financistas, operan a través de Real (holding en Francia) y Three Cities Research (en Nueva York) y se dedican a leveraged buy-outs, administración de capitales privados, inversiones financieras e inversiones directas. Sus hombres clave son Julio Núñez (presidente), Fred Vinton (nuevo CEO recientemente arrebatado a los Rothschild), Christian Baillet (en Francia) y Willem Vogel (en Estados Unidos).
El año pasado, todas las actividades industriales del grupo se escindieron de Entreprises Quilmes y empezaron a cotizar independientemente como Quilmes Industrial S.A. en Luxemburgo. Pero antes de la separación, a diciembre de 1990, el patrimonio de ambos se estimaba en aproximadamente US$ 452 millones, de los cuales 53% correspondían a las empresas sudamericanas.
Tal vez porque la familia Bemberg padeció graves tribulaciones durante las primeras dos presidencias de Juan Perón (quien confiscó todos sus bienes en el país, los cuales fueron parcialmente restituidos en 1960), sus accionistas y directivos argentinos rehúyen toda notoriedad y contacto con la prensa.
SIN DADIVAS DEL ESTADO.
Ni siquiera les gusta contar que en los últimos quince años, cuando la mayoría de los grandes grupos locales crecían al abrigo de la patria contratista, la patria financiera o los subsidios estatales, los Bemberg se dedicaron a invertir y a mejorar sus fábricas y su producción sin ayuda del Estado.
El grupo no figura en las minuciosas listas de beneficiarios de deuda externa estatizada y promoción industral, por miles de millones de dólares, confeccionadas por Manuel Acevedo, Eduardo Basualdo y Miguel Khavisse, en el libro ¿Quién es quién? Los dueños del poder económico. Sólo participaron de un proyecto de capitalización de deuda externa (de US$ 24 millones) para la construcción de la cervecería de Río Paraná.
Los años ´80, para muchos una década perdida a la inflación y la falta de horizontes, marcó un punto de inflexión en los negocios cerveceros del grupo. A raíz de la ola verde y el auge de las bebidas transparentes y livianas, el consumo de cerveza creció marcadamente a partir de 1983, trepando de 10,8 litros anuales por persona a 24,6 en 1991.
El boom encontró a la Cervecería Quilmes con poca capacidad, plantas obsoletas y una cultura empresarial paternalista y resignada a las marchas y contramarchas del país. Fue entonces cuando la familia Bemberg decidió profesionalizar el management de sus operaciones industriales, desvincular a los herederos de las funciones ejecutivas, y preparar al grupo para la globalización y la apertura que tarde o temprano llegarían a esta región del mundo.
Encomendaron a la cazadora de cabezas Egon Zehnder que buscara al hombre (no parecen muy afectos a las ejecutivas) que debería conducir la transformación. Cerca de París, en Fontainebleau, ubicaron a Norberto Morita, el joven ingeniero, MBA y suma cum laude de Columbia University, quien en una meteórica carrera había llegado a número 1 de Corning Glass en Europa. Tenía entonces 37 años.
TURNAROUND.
En 1985 Morita se puso al frente del grupo Bemberg en Sudamérica, respondiendo directamente al chairman Julio Núñez en Londres. Encontró un conglomerado internacional, con empresas en Argentina, Uruguay y Paraguay, muy diversificado (desde cervecerías, malterías, embotelladoras y fábricas de levadura hasta campos, tambos, financieras, inmobiliarias, forestales y minas), pero con baja rentabilidad y poca coordinación entre sí. Los sistemas de gestión eran rudimentarios y el grupo no estaba acostumbrado a competir duramente. Como ocurría en muchas empresas de esta región, había un notable desinterés por variables esenciales, como la productividad, la calidad y la agresividad en marketing.
Para mejorar la competitividad del grupo, Morita y sus ejecutivos o centuriones (él los llama así) diseñaron las agendas hard y soft de la transformación.
Mientras los grandes grupos argentinos aprovecharon la época de la hiperinflación, y ahora las privatizaciones, para diversificarse comprando mucho y barato, la estrategia hard de los Bemberg consistió en concentrarse en lo que hacían mejor (cerveza, malta, bebidas, levadura e insumos de panificación) y desprenderse del resto.
Para enfrentar la globalización de la economía mundial y modernizarse rápidamente, el grupo se asoció a Heineken. La cervecería holandesa ostenta 15% del paquete accionario y ha sido clave en la renovación tecnológica. Quilmes duplicó su productividad anual por empleado, de 2.000 hectolitros a 4.000. La planta de Río Paraná incrementó en 25% la capacidad instalada en el país (1.300.000 hl). A fin de año, el grupo inaugurará una cervecería modelo en Zárate, de 2.100.000 hl, que costó US$ 72 millones y representará otro salto tecnológico.
El grupo también decidió expandirse a otros países. En octubre del año pasado inauguró una cervecería en Chile (US$ 28 millones) para quebrar el monopolio de Compañías Cerveceras Unidas. Su marca Becker ya ostenta 20% de ese mercado.
Desde 1986 invirtieron un total de US$ 218 millones. Para 1993 proyectan abrir una nueva maltería (US$ 34 millones) en Tres Arroyos, donde actualmente tienen una granja experimental de cebada y lúpulo, insumos básicos en la elaboración de cerveza. También piensan agrandar la embotelladora chilena y la cervecería de Paraguay para satisfacer la demanda creciente de esos mercados.
Las ventas de Quilmes Industrial en 1991 fueron de $335 millones, y se estima que la facturación total del grupo en Sudamérica (incluyendo al holding 17 de Abril en el que figuran las cervecerías de Mendoza y Tucumán y otras empresas familiares) es de US$ 500 millones. Las exportaciones de malta y cebada rondan los US$ 25 millones al año.
Morita suele decir que los triunfos no son suyos y de sus directores de área (él contrató a la mitad de ellos) sino de todos los empleados del grupo. La estrategia soft de Quilmes Industrial incluyó una dramática reestructuración y capacitación de personal. De los 3.000 empleados que tenían en la Argentina desvincularon 1.000 y contrataron 500 nuevos.
Pedro Algorta, director de todas las cervecerías argentinas, siempre dice que las “inversiones no se hacen en abstracto sino en base al personal” del que uno dispone para llevarlas adelante. En el número de diciembre de 1991 de Noticias y Cerveza, la publicación interna de Quilmes, Morita definió claramente la filosofía de recursos humanos que se aplica en el grupo. Escribió: “La batalla por la supremacía no se decidirá con grandes decisiones estratégicas tomadas por la alta gerencia.
Prevaleceremos en esa batalla en la medida en que todos, vendedores, administrativos u operarios de producción, independientemente de nivel o jerarquía, tengamos la camiseta del grupo bien puesta y estemos comprometidos en hacer las cosas mejor que el competidor”.
Quien se ocupa de que los 6.000 empleados de Quilmes Industrial tengan la camiseta puesta es el director de recursos humanos, Raúl Pizarro Posse. Ejerció el mismo puesto en Techint, donde trabajó 20 años. Uno de sus principales aportes, inspirado en una iniciativa similar del grupo Rocca, fue la creación del programa de entrenamiento para jóvenes profesionales. El año pasado, 1.067 aspirantes respondieron al aviso que cada otoño se publica en La Nación. De los 600 entrevistados, fueron contratados 57.
Los datos son por demás elocuentes. Explican por qué el grupo Bemberg ostenta 73,5% del mercado nacional, comercializa 30% de las cervezas importadas (Heineken, Buckler y Amstel) y avanza con paso firme en América del Sur. Como dice Oppenheimer, este es un grupo que ya hizo los deberes.