Cada país tiene un “nombre formidable” que alimenta la mitología empresarial: EE.UU. a Rockfeller, Italia a los Agnelli, Francia a los Rothschild, y Alemania a los Thyssen. En Argentina está Bunge y Born, un nombre que evoca solidez, discreción, alcurnia en el mundo de los negocios. El poder innegable de la organización durante décadas, junto con la influencia y responsabilidad que ese privilegio conlleva, desarrolló al máximo la política de discreción, “bajo perfil”, hermetismo y cautela. Por esta razón, la sorprendente irrupción política del grupo -de la mano de su cabeza visible- provocó estupor y desconcierto cuando apareció completo bajo los focos del escenario nacional.
La experiencia puede haber sido útil o frustrante, o ambas cosas. La incógnita era, hasta hace pocas semanas, cuál sería la futura estrategia del conglomerado: repliegue o primer plano. Los cambios en la cúpula parecen indicar una tendencia y una decisión. El punto es si para Bunge y Born, y para los demás grupos empresarios importantes del país, la nueva realidad económica y social permite ejercer una opción real. Puede ocurrir que, a pesar del cambio de timonel y de la intención de pasar desapercibidos, esa posibilidad no exista más.
Dentro de la organización se dice que nadie sabe aún qué es lo que llevó a Jorge Born III a exponerse públicamente , el y la organización que dirigía, apoyando a un gobierno que llegó al poder en nombre del peronismo, un movimiento político para el que Bunge y Born era la encarnación de la “bestia negra”. Lo cierto es que la jugada le costó a Born, primero, una enorme cuota de prestigio y, segundo, abandonar la conducción del “holding” por decisión del comité de accionistas internacionales.
En verdad el argumento está mal planteado: el apoyo abierto a la gestión de Carlos Menem se gestó a partir de reconocer que el nuevo gobierno era totalmente diferente del peronismo tradicional, del convencimiento de que se estaba frente a una oportunidad histórica para encauzar el país en el camino que se creía correcto y, por qué no admitirlo, de una idea de responsabilidad patriótica y de defensa de los propios intereses. El tiempo dirá con mayor precisión si la intuición de Jorge Born era correcta.
Cuando se conocieron las gestiones con el nuevo gobierno, el principal sorprendido fue el propio nivel gerencial del grupo ya que, hasta que se decidió aquella intervención en la vida política, debió respetar a rajatabla el punto 10 del D.P.O. (reglamento sobre Dirección por Objetivos), que establecía la necesidad de velar por un “low profile” del grupo en la prensa masiva, y una buena imagen entre la comunidad empresaria y el gobierno.
“Creemos que la decisión de intervenir en la política económica del gobierno de Carlos Menem se tomó prácticamente entre Jorge Born III y el hasta entonces su mano derecha, Néstor Rapanelli”, especulan hoy en las líneas intermedias de la transnacional argentina. Otros atribuyen cierta influencia a un hombre de máxima confianza y consultor personal de Born, un capitán de la marina argentina de nombre Welch Miguens.
El Nuevo Equipo de BB.
Presidente:
Octavio Caraballo
Presidente honorario:
Jorge Born
Vicepresidente ejecutivo:
Guillermo A. Carracedo
Directores:
Juan Cristian J. Born, Jorge Kalledey y Salvador Carbó
Quien es quien en las empresas.
Compañía Responsable Facturación
Molinos Río de la Plata Nolly Sirkis 496,8
Compañía Química D. Feraud 70,2
Grafa M. Saraco 106,7
Alba J. C. Romano 80,3
Centenera J. Pérez Ambrosoni 39,4
Bunge y Born Comercial J. C. Portela 452,5
Atanor Miguel Codner 139,5
Petroquímica Río III Adolfo Kozak 53,8
Sulfacid S. Holzman 62,3
Máximo supervisor del grupo químico-petroquímico:
Gabriel Gil Paricio
Máximo supervisor del sector exportador:
Miguel Angel Nolibos
Facturación total en Argentina: US$ 1.500 millones.
Facturación total en el mundo: US$ 10.000 millones.
Cortejo y Noviazgo.
Lo concreto es que la propuesta habría partido del propio Menem, quien habría encomendado la misión de contactar a los hombres de BB al dirigente justicialista Julio Bárbaro. El primer paso habría ocurrido en una reunión empresaria en la ciudad de San Carlos de Bariloche, donde Bárbaro conversó con Orlando Ferreres, director del Departamento de Investigaciones Económicas del grupo. De regreso en Buenos Aires, el presidente Menem visitó a Born y compañía en la propia sede de la empresa con la excusa de conocer las virtudes del famoso “plan econométrico” que supervisaba Ferreres para asesoramiento del “holding” cerealero.
La gran sorpresa fue que, a la salida de Menem y sus colaboradores de la central de BB, los esperaba una nutrida dotación de periodistas (estaba la escena preparada?) que buscaba establecer la veracidad acerca del futuro matrimonio Bunge y Born-gobierno. Para entonces, la boda era un hecho.
Las evaluaciones o especulaciones acerca de los probables riesgos que entrañaba este paso no preocuparon demasiado en un comienzo. El razonamiento era simple: se trataba de poner al frente del Ministerio de Economía a un “jubilado” de Bunge y Born, Miguel Roig, y manejar los hilos del poder desde el sobrio y enigmático edificio de la central, ubicado en la calle 25 de Mayo al 500.
Lo que no pudieron tener en cuenta los directivos fue la imprevista muerte de Roig, ocurrida a poco de estar al frente del Palacio de Hacienda y luego de un proceso de desgaste físico y psíquico muy fuerte. Recuerdan hoy algunos memoriosos, que compartieron los días previos a la elaboración del Plan BB, que este hombre de carácter aparentemente tranquilo, había aumentado considerablemente el consumo de tabaco y sus horas de dedicación al trabajo, a punto tal que “hasta se olvidaba de dormir”, según confiesan sus allegados.
“Por favor, cuidame a mi padre”, era la recomendación que hacía a menudo su hijo Alejandro a uno de los colaboradores, quien replicaba: “Yo te lo cuido, pero vos decile que duerma…, así no puede seguir”.
La segunda gran sorpresa de la línea de mando fue cuando, muerto Roig el 14 de julio de 1989, apenas a una semana de haber asumido junto con el nuevo gobierno peronista, el presidente de Bunge y Born decide poner a su mano derecha ejecutiva al frente del Palacio de Hacienda, comprometiendo, ahora sí, aquella imagen tan custodiada del grupo y ligándola a los avatares del gobierno de Menem.
“No sabemos de dónde salió esta vena política de Jorge Born”, se siguen preguntando en la intimidad quienes lo conocieron de cerca. Sobre todo teniendo en cuenta los datos sobre su personalidad: hay consenso en caracterizarlo como persona austera, muy seria, a veces avinagrada, que no gusta de las bromas y es más bien terminante en la toma de decisiones.
Con este perfil, parecía impensable esta aventura de BB en el gobierno y mucho menos los gestos públicos del propio Born, como aquella foto en la que apareció haciendo con los dedos la “V” de la victoria o manifestando su pleno apoyo al gobierno de Carlos Menem, “porque se trata de una oportunidad histórica y nosotros no estamos acostumbrados a perder”, según lo registró la prensa por aquellos días.
Dicen los que creen saber que la idea de presentar un plan económico deslumbraba a ambos campos. Menem veía en ese acercamiento o matrimonio la posibilidad de tener a su favor al sector empresario argentino y, en segundo término, mejorar la imagen externa del país que no confiaba en las convencionales estrategias justicialistas.
Born, por su parte, se sentía tentado a tomar cartas en los asuntos públicos porque lo convertía de alguna manera en el eje del sector empresarial argentino, objetivo que en verdad nunca se logró.
Diferencias Internas.
La sorpresa fue mayúscula cuando el propio Rapanelli, un hombre formado en la empresa Molinos y con amplia experiencia en el manejo de empresas de BB de Venezuela, comenzó a tomar distancias respecto de su jefe natural.
Estaba claro que el descendiente directo de los fundadores de la transnacional argentina, con US$ 1.500 millones al año de facturación, no quería perder el control de la gestión. Es más, cada tanto formulaba declaraciones públicas bendiciendo las medidas que se tomaban en el quinto piso de Hipólito Yrigoyen 250, o proponiendo sus propias iniciativas.
El conflicto no demoraría mucho en emerger. El pretexto lo dio Born cuando quiso imponer la sustitución del IVA por un impuesto de 3% sobre las ventas. La idea no gustó en el seno del peronismo, y muchos dicen que tampoco al ministro. Rapanelli y Born mantuvieron una reunión privada y secreta en la que “discutieron muy fuertemente”, según confiaron a MERCADO fuentes confiables, y a partir de allí quedaron establecidas las diferencias en forma privada y también pública.
El anecdotario cuenta luego que Born, quizá por inexperiencia política o por capricho, cometió un grave error: comenzó a sabotear la gestión de su otro hombre de confianza. Envió un memorandum a Menem objetando duramente la propuesta impositiva de Rapanelli-Frigeri y le acercó un mensaje a través de un emisario a su otro hombre del grupo, el economista Orlando Ferreres, que actuaba como secretario de Coordinación Económica, para saber si estaba dispuesto a asumir el Ministerio de Economía en caso de que renunciara Rapanelli.
La lectura que hay que hacer de estos entretelones políticos es que Born se sentía dueño del plan económico y no quería perder el privilegio de tener injerencia en el gobierno. Dada la nueva situación, decidió alejar a la empresa del compromiso con el gobierno.
La suerte ya estaba echada. Sin la bendición del máximo jerarca de BB, ni Rapanelli ni ninguno de sus hombres tenían mucha vida en el Ministerio de Economía. El fracaso de la experiencia, de todos modos, había dejado comprometido a todo el grupo y un amargo resultado: de nuevo, un hecho negativo se sumaba a otros ocurridos en el pasado (vale recordar el secuestro y posterior rescate de los hermanos Born en 1975, cuando la corporación pagó US$ 60 millones a los Montoneros).
La Diáspora.
Rapanelli no encontró demasiadas alternativas para volver al “holding”. Es más, quienes interpretan los gestos del poder interno aseguran que Born no hizo demasiados esfuerzos para recapturar a su ex mano derecha. De allí que, esgrimiendo su experiencia en “holdings”, Rapanelli logró que lo contratara el empresario Carlos Bulgheroni para organizar su imperio desde su empresa más destacada, Bridas.
A Ferreres, el otro hombre fuerte del equipo económico derribado, se le ofrece un cargo en una de las empresas (Sanbra) del grupo en San Pablo, Brasil, o la posibilidad de aspirar a una posición en el Banco Mundial, a través de las relaciones internacionales de Jorge Born. El mentor y supervisor del “plan econométrico” de BB viajó varias veces a la ciudad brasileña en uno de los tres aviones Lear Jet de la transnacional argentina, pero la respuesta fue finalmente negativa. Según trascendió, quien influyó en parte en esa decisión fue la propia esposa de Ferreres, que no se sentía atraída por la idea de abandonar el país. Como consecuencia, Ferreres se independizó e instaló una
consultoría económica.
En tanto, los accionistas internacionales del grupo, entre los que se cuentan más opositores que entusiastas por la participación de BB en el gobierno, comenzaron a tejer lo que se dio en llamar el “destronamiento” del titular del `holding” Hoy algunos de sus directivos, aferrados más que nunca a ese silencio sepulcral impuesto desde la máxima conducción (era previsible que así ocurriera luego de la fatídica experiencia pública del grupo), intentan algunas explicaciones que no logran satisfacer la requisitoria periodística.
Resulta sugerente que, a tres meses de haberse confirmado el directorio de la empresa con la reelección de Jorge Born a la cabeza del “holding” (el anuncio fue realizado a través de un comunicado de prensa con fecha 30 de abril), se decidiera un cambio profundo en las máximas jerarquías de la empresa.
El Nuevo Timonel.
Esta reestructuración lleva a la presidencia a Octavio Caraballo; mantiene en la vicepresidencia ejecutiva a un hombre de carrera, Guillermo Carracedo, y deja en el directorio a Juan Cristian, Jorge Born, Jorge Kalledey y Salvador Carbó. Jorge Born III pasa a la posición figurativa de presidente honorario.
La explicación formal de este movimiento de piezas es que el cambio corresponde a la tradicional alternancia que se da en forma periódica en la conducción del grupo entre representantes de las dos familias fundadoras: los Born y los Hirsch. Hasta ahora esa alternancia se producía en situaciones extremas, como por ejemplo la muerte o incapacidad física para conducir. El actual movimiento, en cambio, tiene una razón de fondo que no puede desconocerse: el fracaso de Jorge Born en su matrimonio con el gobierno de Menem.
Fuentes cercanas a BB dijeron a MERCADO que la decisión del alejamiento de Born fue tomada luego de un año de exhaustivas evaluaciones por parte de los accionistas acerca de la evolución de los negocios del grupo en el mundo (se habla de pérdidas en Brasil y en algunos países de Europa) y de los efectos negativos de la aventura gubernamental. La última palabra la habrían tenido, siempre de acuerdo con la fuente consultada, los 40 accionistas pertenecientes a la familia Born y los 50 de la familia Hirsch.
El depuesto monarca se despedía así en público, al hablar recientemente en la ceremonia de entrega de uno de los premios que otorga la Fundación BB a la medicina: “A partir de este mes (julio) abondono mis responsabilidades ejecutivas en la organización Bunge y Born, tanto a nivel de Argentina como a nivel mundial. Lo hago, no sin cierta nostalgia, porque es una obra que dirigí
durante muchos años harto difíciles, por cierto; una obra que fuera iniciada por mi abuelo y conducida también por mi padre. Me alejo con la satisfacción de dejar tras de mí una empresa mundialmente más grande y más sólida que cuando iniciara mi gestión. Me alejo, también, con el convencimiento de haber sostenido siempre los mismos principios éticos que caracterizaron la
conducción de la empresa desde hace más de cien años. La función queda en manos de una generación más joven, a la que deseo el mayor de los éxitos”.
Con el ascenso de Caraballo a la máxima conducción del grupo regresa la “línea Hirsch”, que se caracterizó siempre por una mayor prudencia y mesura en los pasos públicos del “holding”.
Quienes conocieron a su máxima figura, Mario Hirsch, que comandó Bunge y Born con mano férrea por una década hasta 1987, cuando murió, dicen que “don Mario era una persona excesivamente prudente y reservada, de consulta obligatoria por parte de economistas y funcionarios de gobierno”.
“La gran diferencia estriba ,apuntan los que lo conocieron, en que nunca nadie se enteraba de estos contactos.”
Caraballo, proveniente de la familia Hirsch y ocupado últimamente de los negocios internacionales del grupo, le va a otorgar a la nueva gestión un perfil más profesional que político, caracterizado por la búsqueda de mayor agresividad y competitividad internacionales. Los que lo conocen sostienen que está muy familiarizado con la nueva era de globalización de la economía
mundial y consustanciado con el proceso de integración económica con Brasil.
Será acompañado en su gestión por Guillermo Carracedo, un joven ejecutivo que ,según las evaluaciones internas, también se formó al lado de Mario Hirsch, y cuya especialidad estuvo casi siempre en el área comercial y de negociación de “commodities”. Con esta combinación es casi un hecho que el tradicional “low profile” del grupo se imponga nuevamente como los mandamientos bíblicos, con castigos severos para quienes lo violen.
Con Caraballo y Carracedo es posible que se inicie un proceso de renovación y actualización del “management” de todo el grupo que, si bien cuenta con logros importantes en los resultados de las compañías, adolece de cierta antigüedad para los tiempos que corren. Este “directorio virtual” seguirá actuando y tomando sus decisiones en forma indistinta en San Pablo y en Buenos Aires.
El gran interrogante que queda es de qué manera la nueva estructura influirá sobre el esquema operativo actual, caracterizado por descentralización y autarquía en las áreas más “soft” como las técnicas, las de recursos humanos y las productivas, y una férrea centralización de la financiera, que es el corazón y cerebro central del coloso. De esta enigmática área nadie en el grupo sabe mucho, ni siquiera sus gerentes. Pero lo que sí se sabe es que maneja un negocio mundial de US$ 10.000 millones al año.
Rubén Mattone.
“Dentro de un Año haremos la ´V´ de la Victoria”.
Jorge Born pronunció recientemente un discurso que no tuvo difusión en el que formuló sus reflexiones personales sobre la marcha del actual gobierno y en el que además volvió a reiterar de alguna manera el apoyo dado en su momento al presidente Menem. Es, si se quiere, una justificación de la actitud decidida de participar en las cuestiones de las finanzas públicas. La que sigue es una síntesis de esa disertación: “Enfrentábamos un país moralmente destruido, dividido en castas, en el que unos éramos parias y otros privilegiados. Un país en el que los odios y las pasiones se transmitían por herencia, de padres a hijos, y de grupúsculos a sectas extremistas y doctrinarias. Un país en el que el perdón y el indulto eran pecado y la honestidad negocio de tontos. Peor aún, éramos una sociedad timorata, en que más valía callar que intentar destrozar las cadenas de la vergüenza esconderse, antes que asumir el riesgo de la transformación.
“Un país de pusilánimes.
“Hoy, sólo dos años más tarde, convengamos en que se ha hecho más que en países que vivían crisis menos profundas. En lo económico estamos en el ocaso de la gran batalla. Dentro de un año, al cumplirse exactamente el tercer aniversario de este gobierno, los cañones dejarán de tronar, porque habremos dejado de ser perdedores; Argentina comenzará a ser respetada en el mundo y entonces la ´V´ de la victoria será el símbolo de todos los argentinos.
“En lo moral, se habla y se critica la corrupción. Tenemos corrupción y mucha. Pero cuándo hemos tenido más rechazo, más vigilancia y una prensa más crítica y severa que ahora no será que algunos todavía prefieren -como antes- que se esconda esa corrupción, que se la acalle, que se la niegue, para beneficio de aquellos a quienes siempre molestó que los ilícitos se conocieran?
“Hace pocas semanas tuve el privilegio de un encuentro personal con Mrs. Thatcher. De las muchas cosas interesantes que dijo, rescato especialmente una: ´Toda propuesta política debe tener un fundamento moral. De lo contrario, no es propuesta, es politiquería´. Esa dama acabó con el hierro de la cortina e inició la larga marcha de los comunistas a la sensatez”.
El grupo en el mundo
Paraguay: La Fabril
Uruguay: Bunge y Born S.A.
Bunge y Born S.A.
(Argentina-Brasil) Brasil: Sanbra-Samrig-
MoinhosSantistas
Panama
(Diversas sociedades) Perú: La Fabril-Sidsur-
Molinera Sta. Rosa
Bélgica: Francia:
Bunge S.A. Bunge Soc.
Sipef Francesa
Antillas Holandesa
Países Bajos: Suiza:
Royal Bunge Co. Zurfin S.A.
Bunge
Alemania (RFA):
Bunge Gmhb España:
Arlesa
Bunge Ibérica
Australia:
Antillas Holandesas Gran Bretaña: Bunge Industrial
Taurepam Bunge & Co. Ltd. Herbert Adam
Japón
Africa del Sur: Butters
Canadá:
Bunge of Canada
Antillas Holandesas Estados Unidos:
Los Andes Bunge Corporation Venezuela:
Grandes Molinos
de Venezuela