Interpetrol fue considerada como la empresa más exitosa por ser la primera “trading” de bandera nacional que facturó más de US$ 600 millones en un año operando con petróleo en Colombia.
Nigeria, Unión Soviética, Venezuela, Chile, México, Uruguay, Perú, Siria, Paquistán y Estados Unidos.
El volumen de sus ventas superó en 1990 al de la cerealera multinacional Cargill en casi US$ 200 millones, lo cual denota una profunda transformación en la estructura de nuestro comercio exterior.
Esta compañía mixta, que asocia a YPF en 49% con la Compañía General de Combustibles (17%), DAPSA (17%) y Bunkersud (17%), alterna con “tradings” internacionales de fuste como Coastal, Global y Marc Rich en triangulaciones con procesamientos de crudos y “blending” de naftas locales.
La clave del éxito para Interpetrol es haber combinado el negocio comercial con el financiamiento, de modo de poder cumplir con el objetivo esencial de YPF que consiste en desarrollar el comercio exterior de hidrocarburos privilegiando los contratos sobre las operaciones “spot”.
El presidente de Interpetrol, Adolfo Sánchez Zinny, ejemplifica con la participación que les cupo en el financiamiento organizado por el Chase y el Citicorp por US$ 180 millones para la construcción del gasoducto Neuba II, que se repagaron con exportaciones de petróleo crudo y derivados.
Desde que inició sus actividades en 1986, la “trading” mixta pasó de comercializar 657.303 m3 de crudo y derivados a 4.765.521 (casi 7 veces más) en 1990, con una ganancia neta de US$ 10 millones.
En 1991 piensan facturar cerca de US$ 1.000 millones, habiendo ganado 10 millones en el primer trimestre.
Para consolidar el liderazgo, condición ineludible del éxito, Interpetrol se adjudicó este año la operación de 196 pozos de YPF que se financiará con un préstamo “blando” (3% más que la tasa de interés Libor), a cancelarse en tres años mediante un programa de exportaciones. También hizo suyo otro concurso (en el que participaron, como en el antedicho, otras “tradings” de renombre mundial) para colocar en el exterior 400 mil m3 de crudo de distinto tipo por cuenta de YPF. Fue la que mejor precio ofreció.
Esta “trading” mixta al estilo de las que hicieron crecer el comercio exterior japonés y del sur de Asia, cobró arrollador impulso desde que se desreguló el mercado petrolero y se decidió internacionalizar el negocio, con el lanzamiento del plan Houston.
Los próximos pasos de Interpetrol para afirmar su éxito se encaminarán a colaborar con YPF en el mejoramiento de las instalaciones de almacenaje en el puerto, y de carga y descarga, a fin de lograr una mayor competitividad externa. Los precios de origen del petróleo por la desventaja geográfica frente a los otros productores preocupan, aunque no desvelan, a la “trading” argentina, que participa activamente en dotar de mayor eficiencia a la producción, a la superación de la logística y al ajuste de la calidad de los productos a las especificaciones internacionales.
TECHINT.
Es un grupo empresario exitoso no sólo porque en los últimos 20 meses consolidó su liderazgo en siderurgia produciendo 1 millón de toneladas por año de distintos productos, y se mantuvo en la cima de los exportadores privados industriales (con US$ 320 millones, entre Siderca y Propulsora), sino porque se adjudicó el ramal ferroviario Rosario-Bahía Blanca y parte de la Telefónica, en el proceso de privatizaciones.
MOLINOS.
Prosiguió cosechando éxitos productivos y de los otros al agregar el Frigorífico Tres Cruces a su interminable cadena de establecimientos fabricantes de alimentos, que ahora movilizan en conjunto 1.462.000 toneladas anuales por un valor de US$ 500 millones, y al colocar también con su propia garantía títulos financieros por US$ 26 millones en la Bolsa de Luxemburgo, abriendo el camino hacia los mercados de capitales.
INMOBILIARIA BULLRICH.
Se ganó un lugar en esta galería porque después de 102 años en plaza se decidió a separar lo que es atención de inversores en campos de compradores lisos y llanos de viviendas. La táctica de “acompañar al cliente desde que decide mudarse hasta que cambia de casa” incluye planificarle refacciones dentro de los gastos de la operación, trasladar sin cargo extra los muebles y alojar a la gente en un “appart” mientras dura el operativo.
BUQUEBUS.
Ganó posiciones dentro de la competitiva ruta fluvial hacia el Uruguay, que comparte con los “ferry”, los aliscafos y el vapor de la carrera, gracias a la oferta de un servicio integral que arranca en el mismo edificio terminal que reúne atención a los pasajeros, administración, taller de mantenimiento, restaurante, parrilla, trámites aduaneros y “free-shop”.
EMPRESARIOS EXITOSOS.
ORFILA, EL QUE “NACIONALIZO” EL PICADILLO.
Marcelo Enrique Orfila es el artífice de la “nacionalización” del picadillo de carne de Swift, que tantas satisfacciones le brinda a la hora de facturar. Desde que se hizo cargo de la planta de frío más moderna de Sudamérica, construida en Pilar, y del área de mercado doméstico, se abocó a imponer en Argentina lo que los norteamericanos saborean en sus “TV diners”: las conservas.
Este contador de 33 años, quien cosechó experiencias de “mostrador” en Carrefour y en el Shopping Soleil hasta 1988, tomó las riendas de un plantel de 200 personas que gestaban las ventas internas de Swift Armour por valor de US$ 30 millones al año.
El talonario de facturas no justificaba semejante aparato comercial, y las pérdidas acumuladas ponían nerviosa a la casa matriz del otro lado del hemisferio. Formó equipos, redujo personal y se lanzó en pos del mercado de conservas de carne. El éxito coronó sus esfuerzos, ya que, de 36% que tenía en 1988. conquistó 62% que luce en la actualidad.
La acción de “marketing” de Orfila se reflejó en el último balance de la compañía, ya que el volumen total de facturación aumentó 68% y, dentro de éste, el rubro exportaciones se movió en torno de 24%.
Swift figuró en el puesto 609 del último ranking de ventas de MERCADO y décima en el de exportaciones. De los US$ 145,9 millones contabilizados en total, US$ 121,80 millones correspondieron al comercio de ultramar.
Sin embargo, las demoras en la obtención de los beneficios del régimen de promoción industrial en un proyecto de US$ 100 millones destinado a mejorar la productividad determinaron, según los directivos locales, una merma importante en el cuadro de resultados, ya que la firma dejó de ganar US$ 30 millones.
Mientras se discutían responsabilidades, con la participación de la representación diplomática incluida (por pertenecer a la Campbell Soup Co del país del Norte), le confiaron a Orfila, en julio de 1990, la planta de frío de Comalfri, en la localidad de Pilar, con capacidad para almacenar 10.000
toneladas, a la que reorientó, reduciendo costos, hasta convertirla en una unidad rentable.
En el mismo instante en que le encomendaron la misión de revertir la pérdidas que arrojaba el negocio doméstico, lo ascendieron a la vicepresidencia a cargo del área (Domestic Business Unit). Los números Ie confieren a su gestión un encomiable espaldarazo: de 44% que ocupaba Swift dentro de la actividad frigorífica en 1989, trepó a 60%.
La labor de Orfila ha trascendido las fronteras de la empresa. Se lo ve en los círculos del “marketing” y la comercialización como una de las revelaciones de la temporada.
LUIS FLYNN.
Conduce el timón de la principal exportadora de cereales de Argentina, que escolta a YPF con US$ 407 millones contabilizados el año pasado, y no se contenta con haber logrado ascender del puesto 360 al 130 en el último ranking de facturación, sino que ejerce una fuerte presión para obtener la desregulación de los puertos, donde proyecta uno terminal en el Paraná santafecino y otro en Bahía Blanca para reforzar su presencia en el comercio exterior.
IGNACIO GUTIERREZ ZALDIVAR.
No se contentó con forjar el liderazgo que la galería de arte Zurbarán mantiene desde hace un año y medio. Editó una gaceta para difundir el arte de los argentinos y distribuyó gratuitamente el primer número entre cerca de 7.000 clientes de la galería y 850 colegas de museos y “marchands” extranjeros de prestigio.
ROLANDO SHAMA.
Propietario de la firma Plus Video, además de alquilar películas, estudió las necesidades de los dueños de las 2 millones de videocaseteras que se cuentan en el país. Una encuesta encargada a Catterberg le permitió determinar que las amas de casa son los principales clientes (28%), seguidas por los empleados (23%). La mayoría alquila entre 5 y 12 videos por mes, que ven entre 3 y 4 personas por vez.
JORGE BUSTAMANTE.
Introdujo de la mano del Merchant Bankers un cumulo de inversionistas del exterior que toman posesión en acciones de empresas argentinas, dándole forma al “boom bursátil” del momento. A este abogado correntino de 48 años, quien junto con Alejandro Reynal representa a la consultora internacional Salomon Brothers, se lo señala como uno de los puntales del auge de la Bolsa.
PEPSI NO ES LIDER PERO AVANZA RAUDA.
Los envases retornables y las latas de aluminio con el logotipo rojo y azul que distinguen a Pepsi le vienen imprimiendo una dinámica al alicaído sector de las gaseosas que no se veía desde hace cuatro años. La inyección de capital y de inteligencias que recibió la marca tras la quiebra de la embotelladora local proyectó las ventas desde los 30 millones de litros que registraba entonces
hasta los 504 millones que afirman sus directivos expender actualmente.
El operativo que desplegó el grupo Pepsi Puerto Rico con la firma local y Seven Up Concesiones, una vez que se hizo cargo del paquete en enero de 1990, combinó una inversión inicial de US$ 8 millones en una planta productora de envases retornables de plástico instalada en Barracas con una agresiva
penetración en 240 mil puntos de venta. visitados dos veces por semana, y la campaña publicitaria de la “media chapita” (que regalaba autos y televisores a quienes juntaran las mitades).
La respuesta del consumidor fue inmediata. Los camiones de Pepsi iban y venían ante la sorpresa de la competencia, cuya capacidad de reacción se hizo esperar. Así, al finalizar 1990. “Tendencias Económicas” consignaba que Coca Cola tenía 58.6% del mercado de las bebidas gaseosas, seguida por Pepsi, con 16,5%1 y Seven Up, con 14,9%.
Los directivos de Pepsi no ocultan su euforia cuando efectúan las proyecciones de este año.
Contrastan el reciente lanzamiento de su línea Diet, con un nuevo sabor obtenido gracias al Nutra Sweet, con el plan de reducción de personal que encaró Coca Cola, y no dudan en afirmar que al cabo de 1991 se quedarán con 30% de la “torta” a expensas del líder, que descendería a 50%.
Pese a que nadie confirma la certeza de tales pronósticos, los movimientos que se detectan en Coca Cola denotan los primeros sacudones tras un prolongado letargo. Coca se embarcó también en el montaje de una planta de envases de polietileno tereftalato (PET) que le demanda US$ 30 millones.
Sin embargo, Pepsi ya está por la segunda fase, que amplía su capacidad de producción a 15 millones de unidades.
El desafío que le planteó en el terreno del “marketing” y la publicidad al “gigante dormido” de Coca Cola (cuyos esfuerzos se habían concentrado en modificar la política impositiva oficial, que trata a las bebidas colas como artículos suntuarios a la hora de aplicarles los gravámenes internos) promete fuertes emociones sobre la palestra. Pepsi acaba de dar el puntapié inicial.
DERBY.
Actualmente la marca de cigarrillos más vendida en el país (con 26% del mercado), se encaramó en la cima de los productos triunfadores cuando, en medio de una guerra de precios declarada en 1988, Nobleza-Piccardo la relanzó para neutralizar la ofensiva de abaratamiento desatada por Massalin, que sacó el Saratoga, 23% más económico que cualquier otro, para romper el liderazgo de Jockey Club. A partir de ahí se fue apoderando del público de su hermano Jockey, hasta desplazarlo.
PALETTE.
La marca de Alpargatas abandonó desde hace dos años la identificación con un solitario cubrecamas, para abarcar toda la colección de productos textiles para el hogar, inclusive toallas y sábanas. Gracias a esa gestión de “marketing”, que se completó con el lanzamiento de una salida de baño, mejoró en 20% su participación en el mercado, ganándose así la mención de exitosa.
NIKE.
No se dejó amilanar con la presencia de sus competidoras en el rubro de zapatillas de alto precio y tecnología que transitaba sola como marca hasta no hace mucho. Para mantener su hegemonía puso en la vidriera varias novedades: Air Force 180, Air Trainer Max, Air Tech Challenge, Air Bo Turf y Air Huarache, todas con el acento puesto en la amortiguación y la liviandad. “No queremos niveles masivos, sino reforzar el nuestro, de 1,5 millones de pares anuales”, dijo Mariano Maers, gerente de mercadeo de Alpargatas.
SEDAL DUO.
De la división Elida Pond´s de Lever, basa su éxito en que reúne en un mismo frasco las funciones de champú y crema de enjuague, sin interferir en el resto de las variedades de la marca. Desde su presentación en el Patio Bullrich, el producto ganó un lugar propio en los principales supermercados y en la planilla de seguimiento que realizan las empresas consultoras de “marketing”.
ONDABEL Y “EL VALOR DE LO NATURAL”.
Cuando se habla en los círculos especializados de una empresa que insinúa su liderazgo, el perfil de la alemana Ondabel gana cada vez más adeptos. La reputación, en realidad, viene por el lado de su marca Wellapon. que de reconocerse como champú en las peluquerías de mujeres, en 1979, saltó al mundanal ruido de las góndolas de los supermercados a mediados de los ´80 y actualmente, con el lanzamiento de la línea “Hair & Body” aspira a quedarse con las preferencias de los consumidores.
Ondabel cuenta con una red de 137 sucursales por todo el mundo que atienden el cuidado y embellecimiento del cabello y la piel desde hace más de un siglo. La estrategia se basa en una activa penetración comercial de sus productos a través de la publicidad y el “marketing” dirigidos a la mujer más que en lanzamientos espectaculares apoyados por sorteos y premios. “Wellapon anticoncurso”, se ufanaban sus creativos en plena fiebre del azar incorporado a la venta.
A comienzos de la década, “el valor de lo natural” constituyó la diferenciación elegida por Ondabel para sus líneas de productos respecto de los clásicos “de belleza”, que acaparaban 87% del mercado.
Así, sacó champúes con hierbas, huevo, manzanilla y orquídeas para distintos tipos de cabellos.
Dentro de una plaza tan competitiva, este posicionamiento le valió alzarse con 3% de la plaza de cosméticos. Y de inmediato se fijó como horizonte las cremas de enjuague, incluyendo la manzanilla y el germen de trigo. Ya por entonces los envases de litro habían ganado un espacio en los supermercados, lo cual aseguró el carácter masivo buscado por los estrategas de la compañía.
El amoldamiento de la promoción a las tendencias mundiales de vinculación de lo bello con lo natural inspiró a la gente de Ondabel a invitar a la dama con un atrevido “soltate”, que relacionaba al cabello con la mujer abierta, activa y moderna, que luego bautizaron publicitariamente como “la mujer Wellapon”.
La identificación con ese estilo femenino contrario al clásico estereotipo del peinado armado y fijado con spray, que se asemeja al de una peluca, Ie significó a Ondabel la duplicación de sus ventas en 1990 y su aparición en el ranking de las primeras 500 empresas con US$ 20 millones. Dentro del rubro de limpieza y cosméticos se situó en el duodécimo lugar. US$ 2 millones debajo de Prodesca, de L´Oreal.
Con “Hair & Body”. Ia compañía alemana se propone trasplantar una nueva tendencia europea en materia de higiene personal y cuidado de la piel y el cabello. Este champú para todo el cuerpo posee una fórmula balanceada para cabello y piel que permite su uso diario, enjabonándoles el piso a los competidores que atienden el aseo de la cabeza para abajo.
CASA TIA.
Es el caso de una antigua tienda de ofertas en productos de menaje, bazar, ropa informal, lencería y juguetes, que incorporó el rubro alimenticio para salir a pelearle (con su red de locales en todo el país) posiciones a los supermercados y autoservicios, ubicándose en un perfil europeo de minimercados. Se ganó el puesto 35 en el ranking de facturación, con US$250 millones, superando a
Disco y Carrefour. Compró Radio Colonia.
MUSIMUNDO.
Pasó de vender los casetes apilados en mesas a luminosos, decorados y refrigerados locales que se desparraman por la Capital, el Gran Buenos Aires y Córdoba: 31 en total, incluida su presencia en casi todos los “shoppings”. Esta cadena de disquerías, o “disketerías” fue dejando atrás al Centro Cultural del Disco, las Galerías Broadway y otras tradicionales, y está a punto de inaugurar la más grande del país en un salón de 1.400 m2 ubicado en la avenida Santa Fe.
LAS LEÑAS
Apareció como un centro exclusivo de esquí, muy caro pero de jerarquía intemacional, que la escasez de nieve de los últimos años amenazó con derrumbar financieramente, 36% de su clientela son norteamericanos, brasileños, mexicanos, australianos, franceses, suizos y japoneses. No obstante el esquivo manto blanco de años anteriores, sus canchas volvieron a la vida en esta temporada y la empresa inauguró el hotel Aries para recibir más turistas.
COLORCENTER.
Empezó a abrir locales en las grandes ciudades del país ofreciendo un servicio de revelado y copiado de fotos color en el instante gracias a una máquina seriada que realiza todo el proceso de laboratorio. Fue un ´´boom´´ masivo como el de los Laverap, las canchas de paddle y los Pumper.