Rosabeth Moss Kanter, catedrática de la Harvard Business School, es directora en jefe de la “Harvard Business Review”, publicada en Boston, Massachusetts. Es autora de libros sobre la empresa que ya son clásicos:”Cuando los gigantes aprenden a bailar” (traducido a diez idiomas); “Los maestros del cambio” y “Hombres y mujeres de la corporación”; es, además, asesora de empresas líderes en todo el mundo.
Durante gran parte del siglo XX, los gerentes de empresas de cualquier parte del mundo tropezaron con vallas de todo tipo. Barreras entre las naciones que determinan las fronteras de los mercados locales, las prácticas propias de cada país, o los sistemas sociales, económicos y políticos de cada nación. Vallas entre la empresa y la sociedad en la que actúa, que establecen diferencias entre los intereses corporativos y los sociales. Vallas entre el trabajo y el hogar, que separan las actividades relacionadas con ganarse la vida de aquellas que constituyen, simplemente, la vida misma. Vallas
dentro del lugar mismo de trabajo, que separan a los gerentes de los empleados, a una función de otra función, a los directores del personal en general. Y vallas entre la empresa y sus accionistas, incluyendo a proveedores, clientes, y socios de riesgo.
Ahora, nos dicen, esas vallas están cayendo.
Globalización de los mercados, comunicaciones instantáneas, viajes a la velocidad del sonido, realineamientos políticos, cambios demográficos, transformaciones tecnológicas en productos y en producción, alianzas corporativas, achatamiento de las organizaciones; todo esto y más está cambiando la estructura de la corporación. Frente al cambio se desdibujan las otrora rígidas e infranqueables fronteras de la empresa.
O al menos así dicen muchos expertos. Pero qué dice la experiencia de gerentes reales alrededor del mundo.
Para averiguarlo, en noviembre de 1990 la “Harvard Business Review” (HBR) realizó una encuesta sobre liderazgo mundial (World Leadership Survey) para explorar los confines de la empresa. Luego de preparar y controlar el cuestionario de la consulta, la HBR cruzó sus propias fronteras y decidió compartir la encuesta con 25 publicaciones en 25 países de cinco continentes, para que cada publicación la reprodujera en su propio idioma.
Para enero de 1991, ya se habían recibido en Harvard, para analizar, 11.859 respuestas a las 91 preguntas de la encuesta. Las conclusiones sobre las respuestas de cada país fueron devueltas al director de la revista respectiva para que aportara su análisis y su comentario. Además, un grupo de expertos en cada uno de los temas centrales de la encuesta recibió un juego detallado de las respuestas globales; los comentarios aparecen en la edición de julio-agosto de la HBR.
Si hay un mensaje único de los resultados de la encuesta, es éste: el cambio está ciertamente en todas partes; no importa el país, la cultura o la corporación. Pero la idea de una comunidad corporativa global, donde una cultura gerencial común unifique las prácticas empresariales en todo el mundo, es más sueño que realidad.
Los temas de la encuesta comprenden cinco grandes áreas:
*Internacionalistas versus patriotas económicos; cómo los intereses de la corporación y de país chocan y coinciden frente a los mercados globales.
*Empresarios como ciudadanos; cuáles son las responsabilidades sociales que asumen – o rechazan – los líderes empresariales.
*Productividad y familia; los modos en que los intereses familiares y de trabajo pueden apoyarse mutuamente, y las emergentes fuentes de conflicto.
*Fisuras dentro del lugar de trabajo; temas de lealtad y jerarquía que crea una organización dividida.
*Alianzas ansiosas, coaliciones cautelosas; lo que las empresas dicen de la importancia de estrechar relaciones con clientes y proveedores, y cómo se compara lo que dicen con lo que hacen.
Como los encuestados no fueron seleccionados al azar, es imposible saber cuán representativas son sus opiniones. Además, las barreras idiomáticas, los supuestos culturales y otras diferencias nacionales pueden conducir a distorsiones o limitaciones de comparabilidad. Sin embargo, la consulta es un diálogo mundial con directivos cuyas voces no siempre se escuchan más allá de las fronteras nacionales. Porque la encuesta apareció en el lenguaje de cada país, en una publicación de circulación interna. Los participantes no tenían que pertenecer al selecto círculo de gerentes con dominio del idioma inglés, que lee publicaciones internacionales o trabaja en una corporación
global, o viaja por el mundo. En ese sentido, a pesar de sus limitaciones, la encuesta logró superar muchos de los obstáculos que inhiben la comunicación abierta sobre la esencia de la práctica empresarial en muchos países.
Esta es la tendencia principal que se refleja en el perfil del gerente que opinó. En todos los países el encuestado típico es:
*alto directivo, varón, cuarenta y tantos años, casado y bilingüe.
*empleado en una organización mediana bien establecida, del sector privado, con algunos miles de empleados y un horizonte de planeamiento de dos a cuatro años; la compañía cuenta con algunas pocas facilidades extranjeras, pero deriva la mayor parte de sus ingresos del mercado interno; hace frente, principalmente, a la competencia interna, y es competitiva en su industria pero no dominante, habiendo aumentado el año pasado, sus ganancias y su participación en el mercado;
*cautelosamente optimista sobre el futuro; supone que la próxima generación gozará de una vida más segura y confortable;
*preocupado más por el servicio al consumidor, la calidad del producto, la capacitación de la fuerza de trabajo y la tecnología, que por los asuntos macroeconómicos y políticos. Las reglamentaciones comerciales, políticas oficiales, riesgos monetarios o la disponibilidad de capital no son ni factores decisivos de éxito ni problemas preocupantes;
*decididamente a favor de las guarderías infantiles en los lugares de trabajo y muy preocupado por la calidad de la educación; cree que la empresa debería jugar un papel más importante en mejorarla.
Además de hacer un perfil de las opiniones del gerente medio, la encuesta detectó las profundas y poderosas diferencias nacionales que inundan las respuestas según sexo, edad o distinciones de industria. Por ejemplo, los alemanes parecen los más cosmopolitas. Los surcoreanos claramente privilegian el país sobre la empresa. Los japoneses muestran la más fuerte ética laboral entre los altos directivos y las mayores preocupaciones sobre la ética laboral del resto de su fuerza de trabajo.
Un detalle interesante es que las impresiones de los directivos tienden a corresponder más a la herencia cultural de sus países y menos a su ubicación geográfica o a sus afiliaciones económicas regionales. Las alianzas culturales parecen unir las opiniones de italianos y españoles con las de mexicanos, brasileños y venezolanos, por encima de los lazos de la nueva Europa. Los países angloparlantes tienden a mostrar profundas similitudes, sin importar el continente. Japón y Corea del Sur se ven como unidades aisladas.
Mientras los resultados de la encuesta indican que la emergencia de una cultura global de gerencia es más sueño que realidad, también descubren a los líderes de ese sueño. En su mayor parte, las empresas industriales tradicionales -aquellas que cotizan en Bolsa, grandes, viejas, con horizontes de planeamiento a largo plazo – van a la cabeza en este tema de la globalización. Esas organizaciones son más cosmopolitas en su visión y están reformulando sus fronteras con mayor rapidez. Son las más internacionales en cuanto a campo de acción, las menos proteccionistas y las más interesadas en las relaciones transnacionales con proveedores, clientes y socios de riesgo.
También han sufrido los cambios más significativos: mayor integración vertical, más achicamiento, cambio de directivos en la cúpula, reorganizaciones, fusiones o ventas en los dos últimos años. Los encuestados de este sector muestran, comparativamente, menos satisfacción con sus propios empleos y menos lealtad y compromiso con sus compañías.
Esas compañías -y esos gerentes- están a la vanguardia de los cambios que podría enfrentar la empresa con las nuevas luchas políticas y sociales.